人才盘点工具箱

人才盘点工具及案例分析

人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；

盘点员岗位职责

香港好莱钨服饰有限公司盘点工作人员职责及奖惩制度 h2/cw(2010)第001号 a：工作人员职责（一）前期准备事项： 1：盘点时间；每月最后一天的下午5：00。4点开始安排用餐，用餐时间30分钟。准5点打卡考勤并进行盘前宣导，划分区域，10分钟内结束开始盘点。 2：盘点人员；包括总经理在内全体在岗人员一律参加。 3：凡遇盘点日，物流配货工作截止至下午2：00。电脑输录要在4点前结束。退货工作应提前一天进行。 4：盘点前商品整理：各盘点人员必须对负责区域内的商品进行整理，包括仓库，客户留货，受托寄卖货品，客户退货，员工穿板货品。分清应盘商品和不盘商品。检查商品销售编码是否齐全，发现缺失应及时补上。 5：信息部门负责系统保障工作。（二）盘点人员岗位职责 1：盘点人员负责对督导员指定区域范围内的商品进行认真清点,登记。 2：清点商品时应以电脑登录的商品品牌，编码为标准填写盘点清单，编制页码，部门，日期并签名。单据应字迹清晰，不乱涂改。（页码应按盘点组区分。） 3：每编完一张盘点单，要对该单总数量进行累计并交给核对人员审核。已盘商品应整理排列整齐。（三）审核人员岗位职责 1：审核员负责对盘点单汇总数量进行审核，并检查品牌、编码是否完整，页码、部门，日期、签字是否齐全。 2：审核员还要根据电脑盘点打印清单所记录的品牌，编码，数量统计总数及页码，部门，日期，签名等与盘点单进行一一核对，如发现错误应及时报告监盘人员并进行数据分析，查找原因，调整有误数据。 3：整理电脑打印清单和盘点单（按电脑页码顺序）盘点结束将所有资料移交监盘人。不得遗漏，丢失。如由多台电脑录入时其电脑页码应重新编排，但必须与盘点单页码一致。（四）输录人员岗位职责 1：输录员负责根据审核人员交来的盘点单进行输录。发现清单字迹不清或编码输不进去应及时报告监盘人员进行确认。并将问题内容记录备案汇总上报。 2：输录单据不得遗漏，重复，输录数据不得有误。 3：核对输录单据与电脑记录的商品品牌，数量，库位是否一致。无审核或核对中没有发现已存在的错误数据一律按输录错误论处。 4：输录完毕应将电脑清单打印出来，编制页码，注明盘点单元并签上姓名，按序列整理整齐后移交审核员。（五）督导组岗位职责 1：督导组设督导员和督导助理两个岗位，督导组由营运部经理负责，对盘点工作负有全面管理责任。督导员由各部门领导或主管担任。助理由人资部安排。 2：督导员必须提前5分钟到位并组织盘点事项宣导，负责盘点人员编排，签到，区域的划分。 3：督导员负责对辖区盘点工作进行监管，指导。对已盘商品实施抽盘、复查。发现问题即时记录、签证。盘点结束应将相关资料移交本辖区监盘人员。 4：每一盘点单元抽盘次数不能低于5款、每一核算单位抽盘次数不能少于15款。 (六)监盘和总务岗位职责 1：监盘人员对本区域的盘点工作负有监察责任。负责检查盘点前准备工作是否到位，答复盘点制度咨询，监证区域划分，监督盘点过程。 2：监盘人员有权对盘点中发现问题向督导组提请协助。负责汇集盘点错误记录，分析调查错误原因，有决定是否实施复盘，重盘等权限。

人才盘点工具及案例分析

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人才盘点工具及案例分析发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗现有人员的能力素质详细情况如何下一阶段的提升重点在哪里……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系；业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质；发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力；关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上承担完整的责任。不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的人才盘点。 1）个性特质（Personality）从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表1），同时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对赛普地产学院第一期房地产项目

【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货

人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。

可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试标准，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

会计实习内容_范文完整版

《会计实习内容》会计实习资料（一）：会计实习工作资料会计作为一门应用性的学科，是一项重要的经济管理工作，是加强经济管理，提高经济效益的重要手段，经济管理离不开会计，经济越发展会计工作就显得越重要。透过此次实习，将学校所学的会计理论知识与实际想结合起来，对整个会计核算流程有了详细的认识，熟悉了会计核算工作对象，利用真实的会计凭证、对必须期的经济业务进行了会计核算，认识并掌握了会计账簿登记的基本原理。并且认识到了自己的优势和不足。同时也了解到会计电算化对会计工作的影响。一实习单位简介浙江巨化化工矿业有限公司隶属于巨化集团公司，位于浙江省龙游县，公司建立于1959 年9月，是全国重点化学矿山。公司拥有固定资产8500万元，占地面积68公顷，建有精细化工厂、化学矿区两大生产基地，主要产品有三氯化铝、1，1，1-三氯乙烷、氯化石蜡、N- 乙基乙二胺、N-乙基双氧哌嗪、蛋白胨和硫铁矿、氟石精矿等，产品质量上乘。企业先后获得无泄漏工厂、清洁礼貌矿山、省级先进企业、浙江省质量管理奖、化工部质量管理奖等荣誉。公司经营理念：质量第一，信誉至上，服务顾客，共谋发展，再创辉煌。二实习的好处和目的实习是每一个学生务必拥有的一段经历，它使我们在实践中了解社会，让我们学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，打开了视野，增长了见识，为我们以后进一步走向社会打下坚实的基础。而会计是指对具体事物进行计算、记录、收集他们的有关数据资料，透过加工处理转换为用户决策有用的财务信息。掌握会计工作不仅仅要学好书本里的各种会计知识三实习进程和安排此次实习时间为06.8.0106.9.15共计45天，时间安排如下：第一周：1、对公司的财务状况以及人员设置进行了解 2、了解公司的财务规程以及财务制度 3、熟悉会计凭证的编制第二周：1、熟悉会计账簿的登记 2、对现金日记账和银行日记账熟练掌握第三周：1、到生产单位了解产品的生产流程 2、了解产品生产的主要原材料及辅助材料 3、了解产品的成本构成

公司各职员岗位职责

公司各职员岗位职责 1

审核人员职责采购审核方面: 1.负责购物审核并报购相应物品。对采购物品价格进行跟踪确认。尽量争取供应商最优惠价格,努力降低公司采购成本。对采购物品价格的更新及时进行登记备案。 2.负责对所有供应商提供的产品价格和质量进行比较,优先选择性价比高的供应商采购。 3.负责协调对购进不良物品的处理工作,及时联系供应商退货等相关事宜。 4.对供应商送货单的价格、数量、相关人员签名、日期等进行审核,发现问题第一时间上报审核员。 2

5.协助监督整个采购流程,对采购过程中发现的不正当贸易应及时制止及上报。 6.对供应商送货单据进行登记和归类整理,月底统计出现金付款供应商本月货款,并与仓管员进行核对。报送现金付款明细表两份,一份上交老板,一份供出纳员核对发放现金。 7.每月15号审核供货方所持的送货单是否与我司统计的应付款金额相符,如相符则在出纳文员开具的付款单上签名。 8.负责处理本公司与划款供应商付款与开票相关事宜。 ●资金审核方面: 1.负责对资金使用相关票据进行审核和监督。包括金额、数量、日期、审批手续是否齐全等。发现问题及时纠正和上报,确保资金使用高效、安全合理。 2.审核员对已审核的票据应签上审核员姓名,对无责任人签名的按” 审核手续不全”考核审核员,审核员对本人签名审核的票据付连带责任。 ●销售审核方面: 1.负责产品发货单据的审核、归类整理和登记,确保销售产品货款安全受控。 2.负责对应收货款的跟进,对逾期货款及时上报,敦促业务员向付款单位及时催讨,确保货款按时回笼。 3.协助提供销售开票相关资料数据供会计开票,并对发票开出与货款 3

【案例】华为版人才盘点

华为的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。 1 绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

人才盘点12项工具

人才盘点所用到的十二项工具很多企业在高速发展的过程中，都存在人才跟不上的节奏，这个时候就需要通过人才盘点——辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。人才盘点中，难度比较大的是各种工具的运用，今天给大家分享分享的就是人才盘点的内容和所使用到的十二项工具。第一：什么是人才盘点？

每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点处员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” 人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

HRBP工作工具箱1.0

HRBP?作?具 HRGO-19-03 HRGO ??资源部

HRBP工作工具箱目录：一、HRBP的岗位说明书二、HRBP职级职责标准三、HRBP的角色与职责 1、战略伙伴 2、变革的推动者 3、行政事务专家 4、员工中的倡导者四、HRBP的KPI

HRBP岗位说明书岗位名称 HRBP 岗位编号所在部门人力资源部部门定员 3 直接上级 HRD 直接下级人资专员本职：从HR视角出发参与业务部门管理工作，建立所在公司的人力资源管理体系。职能分项职责细分岗位目标制度建设管理1.组织制定各项人力资源管理制度 2.监督各项制度的执行情况,发现问题及时纠正 1.人力资源管理制度完善 2.确保人力资源管理制度较好的执行人力资源规划1.根据公司经营需要,制定短期、中期、长期人力资源规划 2.对公司招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力资源事项进行规划 1.人力资源规划工作按时完成率达到100% 人员招聘管理1.建立规范化的招聘系统,完善人员招聘体系 2.审核公司招聘计划,并做好各类人才的选拔、测评、储备工作 1.确保招聘计划满足需要培训与开发管理1.根据公司发展战略,制定培训计划,完善培训管理体系 2.设计与开发培训课程,建立教材库,管理内外培训资源,组织进行培训 1.培训体系完善 2.培训计划达成率达到100% 绩效考核管理1.建立及完善绩效考核体系 2.组织实施绩效考核工作,确保考核数据准确 1.绩效考核体系完善 2.绩效考核差错率为0 薪酬福利管理1.建立及完善薪酬福利体系,根据实际情况调整薪资结构 2.根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计划 1.提高员工薪酬满意度 2.控制人力成本员工关系管理1.关注员工变化,畅通公司晋升渠道,留住企业关键员工 2.协调员工关系,妥善处理各类人事纠纷 1.关键员工流失率控制在20%以内 2.提高员工对公司满意度成本费用控制1.根据公司人力资源现状及需求情况,编制人力资源管理各项预算 2.实施人力资源预算,并对招聘、培训等人力成本进行控制 1.确保人力资源预算与公司预算相符 2.人力成本总额控制率达到100% 部门内部管理1.对本部门员工进行培训、考核工作 2.对本部门员工进行监督、指导及职业规划引导工作,确保本部门工作的顺利开展及稳定性 1.人力资源工作完成率达到100% 部门负责人签字：

人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的PPT，整理出一份完整的人才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。一、先说什么是人才盘点每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面，就称为人才盘点。埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特托马斯说：“如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” （一）人才盘点的意义和作用人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的激励促使，督促我们快速成长。

人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点，前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用途： 1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况，可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提高个人能力。 3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣，可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目的。对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。下面是某公司员工个人盘点报告的示例通过人才盘点为组织提供人才策略的示例个人发展计划示例（二）人才盘点的形式和内容人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与HR亲自参与，借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高，保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键岗位接替。开门盘点顾名思

人才盘点草案及人才盘点工具

人力盘点草案一、人力资源盘点人力盘点：对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定人力资源供给预测、管理优化方案。二、人力盘点的需求公司目前已进入高速发展期，市场版图的拓张，规模也随之发展壮大，为了深入了解下属子、人力现状，进行一次人力盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面： 1、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力资源整体规划。 2、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工作。 3、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进行人才培养。三、人力盘点的内容因时间及精力的限制，我们此次盘点是针对关键岗位（主要是主管级以上岗位和业务岗、后勤岗、技术岗、管理岗等） 1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部门人员配置比例，与现有编制进行对比，分析我司目前各部门人员缺编情况。 2、人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构图、管理层次结构图、司龄结构图等。 3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门（业务、后勤）人员和主管级别以上人员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查，来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、任用计划。将分析结果配置于九宫图，进行发展力分析。主要包含以下三方面，基于我司的当前需求，简化为4宫图：

1) 人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况盘点。 2) 人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标，与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。 3）发展力分析：将调查获取的人员质量信息填入对应模块，分析维度由工作业绩和潜能两个维度组成，绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展。将绩效和潜能分别分为高、低两个等级，由此形成方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在方格的具体位置。绩效和潜能评估同时在中以上者可列入继任者计划中，为其制定培养发展计划；否则不能列入继任者计划中，只能提供薪酬福利的倾斜以留住人才。潜能高绩效四、人力盘点实施计划表

人才盘点

人才盘点您可能面临的挑战近年来，中国市场上人才需求持续走高，与之相对的是人才培养速度缓慢与人才供给不足，“如何弥补人才短缺”已经成为企业当前最重要的挑战之一。更多的企业开始关注人才的储备和培养，一批批企业搭建了素质模型，也针对模型开展了一系列的培训活动，但似乎始终无法突破人才瓶颈，表现为：（1）人才标准认知不统一，无法贯彻下去；（2）业务部门抱怨人力资源部培养人才速度缓慢；（3）人才培养体系与业务运营体系相独立，人才培养不被业务领导认可；（4）高层参与度不高；（5）空缺岗位无法快速找到合适人选；（6）员工对于培养与自身发展关系不清楚，缺乏学习热情。当今中国企业人才培养的困境还有很多。抛开企业治理结构方面的因素，其中的重要原因就是：（1）重视人才标准体系的制定，忽略如何让人接受这个标准；（2）重视培养活动，忽略培养的目的和培养结果应用；（3）重视满足个人发展需求，忽略组织发展需求。要解决这些问题，企业必须搭建更完整的人才培养体系，其中非常重要的一环就是人才盘点。康柏思解决方案人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。

康柏思在多年的咨询经验的基础上，针对中国企业普遍在基础管理、流程建设以及组织建设方面比较落后的特点，梳理出一套符合企业未来发展需要的人才盘点体系（如下图）流程 1.数据收集，主要从组织和员工两个层面进行数据收集。 2.上级评价，对下级评价的过程是人才盘点会之前的核心内容，这一过程的有效性取决于管理者在日常工作中投入多少时间关注下属的成长。上级要从能力、业绩、潜力、优劣势

独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)

独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）xxxx 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果： 1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。 2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。 3、针对共性，确定成批次的培养方案。如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。2学习力（潜力）评价表潜力等于学习力。在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具体分解为：变革敏锐力：永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革结果敏锐力：高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队人际敏锐力：政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织

独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)

独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）作者：熊童子所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图

的结果及应用需要经过至少两级审核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。3、针对共性，确定成批次的培养方案。如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。

工具人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法.docx

人才盘点工具之人才测评识别法和360评估法马云说过：阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？”所以通过人才盘点，盘活手中的员工，提升人才价值是很重要的人力管理工作。人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。综上所述，人才盘点的重点是识别人才的潜能，那具体是有哪些方法和工具可以让我们顺利达成目标呢？人才盘点的工具有很多，在对人才进行评估的工具：包括人才测评、九宫格、360度评估、人才评估会议等工具。在这里我就不做过多介绍，主要介绍两个较为常用及有效的工具，一个是人才测评识别法，另一个是360评估法。一、人才测评识别法人才测评是这50年来发展最快的人才识别方法，它拥有精准度、维度全、效率高、易掌握、人才数据化等优势，近年来被企业广泛使用，成为发展极快的一种人才评估工具。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人，其内在素质及其表现出的绩效。人才测评分为“测量”和“评定”。人才测评在人才盘点中最有效的三个作用： 1、把合适的人放在合适的位置上人才盘点主要盘4个方面：绩效、任职资格、素质能力、价值观。绩效、任职资格这些比较好盘，因为收集一些信息和数据就可以了，但素质能力和价值观就比较难去了解。那应该怎么做呢？以T12人才测评系统为例：通过T12人才测评的人岗匹配功能，被评估人做完测评后，根据通用岗位模型或者自定义模型，马上就能得到测评者素质能力和岗位之间的匹配度。也可以得到被测者的优势及短板，再加上绩效和任职资格，就形成一个从外到内全方位的人才数据档案了。

存货盘点制度

存货盘点制度为加强存货资产管理，保障存货资产的安全性、完整性、准确性，及时、真实地反映存货资产的结存及利用状况，使存货资产的盘点更加规范化、制度化，为下阶段的销售、生产计划及财务成本核算提供依据，根据实际情况，特制定本管理制度。二、适用范围存货：包括原材料、工具、日常易耗品、设备仪器等。三、职责 1、站长：负责各垃圾中转站的盘点组织工作、主导盘点工作，组织召开盘点总结工作会议，进行盘点奖罚； 2、垃圾站管理员：负责各垃圾站的物料盘点工作； 3、财务部：负责对盘点抽查、对盘点盈亏调整审核；并对盘盈、盘亏物品做出处理意见，进行有关的帐物处理定期或不定期对各项存货进行稽核、盘点； 4、副总经理：负责盘点盈亏调整的审批工作；四、盘点时间 1、存货盘点：每月月底最后一日进行一次小盘点（自盘、抽盘）；每个季度的最后一个月月底进行一次大盘点（自盘、复盘、抽盘），大盘点具体时间具体安排。 2、若要变更时间，必须征得盘点总指挥同意方可。 3、财务部人员不定期地抽查各部门的存货情况。五、盘点方式、方法 1、盘点方式：动态盘点（即不停产）与静态盘点（即停产）相结合；定期盘点与不定期盘点相结合；自盘与复盘、抽盘相结合。 2、盘点方法：全面盘点和抽样盘点相结合；点数与称重量相结合。 3、每月定期盘点采取动态盘点，以自盘为主、抽盘为辅的方式进行。盘点方法由各站根据实际情况确定。 4、季度大盘点采取静态盘点，以自盘、复盘、抽盘相结合的方式进行。

5、不定期的盘点采取动态盘点、抽盘的方式进行，其盘点方法由财务部确定。六、盘点程序 1、盘点前准备工作：盘点由站长申请经总公司副总经理批准后，负责召集相关人员召开盘点工作协调会，并按拟定的《盘点计划表》组织实施； 2、各垃圾站管理员接到《盘点计划表》后次日内做好各项盘点前准备工作； 3、所有账目处理应在盘点日前一天完成； 4、存货盘点前各部门应进行清理整顿，分类、分区域按规定堆放好存货，并张贴好《物料存卡》或《物料标识卡》； 5、季度大盘点前要求各垃圾站进行物料清理，并对现场进行整理整顿，物品应存放在规定的区域，并做好标识，以便单独清点； 6、盘点部门将盘点需用的物品及盘点用具，于盘点前准备妥当。七、初盘 1、站长指定人员打印《盘点表》分发给盘点人员； 2、盘点人员按照盘点进度计划及《盘点表》进行盘点，在盘点物品的《物料存卡》上登记好盘点日期、盘点数量、盘点人，在“摘要”栏注明“初盘”字样； 3、盘点人员核对盘点结果是否与《盘点表》结存数量一致，如不符，则在确认后查找不符原因，直至清楚无误为止； 4、盘点人员在《盘点表》上签名后交站长审核签字； 5、站长对盘点确认得差异物料填写《盘点盈亏报告单》进行账目处理； 6、站长将《盘点表》、《盘点盈亏报告单》交财务部处理。 7. 盘点前对各部门的整理工作要监督好，分类分好，这样方便于盘点。八、复盘 1、复盘人员在初盘人员的陪同下进入各个站点区域进行实物盘点；复盘人员为总公司财务人员或由副总经理指定。 2、复盘可采用100%复盘，也可采用抽盘，但抽盘比例不得低于物料种类的50%； 3、复盘人员按复盘安排分工进行盘点，点数员应边点数、边报数，记录员应将盘点结果记录在《盘点表》上，如须称量，由点数员进行称量；

资产盘点制度

固定资产盘点制度—崔杰 1．总则 1.1 目的为加强公司固定资产使用、管理人员的责任，确保公司资产的完整和安全，以达到资产管理的目的，特制定本资产盘点制度。 1.2 盘点范围本制度所称资产盘点，系指财务系统中在役固定资产的盘点。 1.3 盘点方式由行政人力资源部IT运维处会同财务部门于每年8月进行整个公司范围内的全面总清点一次。并不定期进行抽盘。 2．公司资产的盘点 2.1 盘点人员的指派与职责 2.2.1盘点主负责人：负责盘点工作的总指挥，由公司行政人力资源部IT运维处IT 经理担任，负责督导盘点工作的进行及异常事项的处置。 2.2.2盘点人员：盘点工作的主要执行人与盘查人。由公司行政人力资源部IT运维处资产管理员担任，负责盘点工作的实际推动、实施及协调。 2.2.3资产使用人员：资产的实际使用人。使用公司资产的员工，日常工作中资产的实际负责人，负责资产的日常管理工作。 2.2.4监盘人员：盘点工作的监督者，由财务部门指派(人员不足时，由其他部门支援)，与盘点人员进行分段核对和数据落实、点计数量工作。 2.2.5 不定期抽点的盘点工作，亦应设置盘点人员、资产使用人员、监盘人员，其职责亦同上。 2.2盘点前准备事项 2.2.1盘点总体计划由资产管理员于每次盘点前，事先依据盘点种类、盘点项目的实际需求制定，呈行政总监、总裁审批，公布实施。 2.2.2盘点工具由IT运维处预先准备妥当；所需资产实物盘点表，由IT运维处准备，财务系统卡片列表，由财务部门准备。 2.2.3盘点期间已收到但未办妥入帐手续的资产，应另行分别存放，并予以标示。 2.2.4其他要求：（1) 资产的放置，应力求整齐、集中、分类，并置有标示牌/签。（2) 各项财产登记卡应依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。（3) 各项会计帐册应于盘点前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，应由财务部门将尚未入帐的有关单据利用“资产结存调整表”，将帐面数调整为正确的帐面结存数后。“资产结存调整表”一式两联，第一联送至IT运维处，第二联财务部门留存。（目前公司没有） 2.3公司总盘点

存货监盘小结

索引号: 有限公司存货盘点实地监盘小结单位名称：一、结算日期：年月日盘点日期：年月日二、盘点仓库名称：仓库负责人：；仓库记帐员：；仓库保管员：。仓库概况：（描述仓库共间，各仓库的特点）三、盘点参加人员：监盘人员（京都会计师事务所）：监盘人员（事务所）会计师：监盘人员（财务处）：监盘人员（供销处）：盘点负责人：盘点人员：上述人员在盘点过程中，除外，自始自终未离开现场。

四、盘点开始前的工作：五、盘点进行中的工作： 1．盘点从点开始，共分个盘点小组，每个小组人，a．一人点数并报出型号、规格； b．一人记录《盘点清单》； c．一人。 2．核对仓库报表结存数量与仓库存货帐结存数量是否相符？仓库存货帐结存数量与仓库存货卡数量是否相符？填制《存货表帐卡核对记录表》； 3．盘点结束，索取《盘点清单》及《存货盘盈、盘亏汇总表》

六、复盘 1.复盘。盘点结束后，选择数额较大、收发频繁的存货项目进行复盘。 2. 复盘人员为：复盘记录详见《存货抽查情况表》（附后）。 3.复盘统计：品种、型号共种，复盘种，占 %；金额共元，复盘达元，占 %； 4.计算复盘正确率：复盘共种，其中复盘正确的有种，占 %；复盘金额共元，其中复盘正确的有元，占%； 5.确定存货中属于残次、毁损、滞销积压的存货及其对当年损益的影响：存货中属于残次、毁损、滞销积压的存货的金额：其中：原材料：元；在产品：元；产成品：元；：元；：元；合计：元。七、盘点结束后的工作： 1．请参加复盘人员在《存货抽查情况表》上签字； 2．索取由仓库人员填写的《复盘差异说明》（请用文字说明，并加盖单位公章）八、对盘点及复盘的评价： 1．仓库管理人员对存货很（一般、不）熟悉； 2．盘点工作及复盘工作很（一般、不）认真； 3．对会计师需要的资料很（一般、不）配合。监盘人员签名：复核人员签名：