绩效考核标准体系范例设计

——尹本良

尹本良：

[摘要] 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，

绩效评价是晋升和培训工作的依据。考评是奖励的合理依据。要

使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对

有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出

更大的贡献。本文主要以某公司的市场开发部主任为例，通过主

任小张在上次绩效评估出现的一些问题和主要矛盾出发依据相关

的理论，调整并制定出一套比较合理的标准体系。

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[关键词]绩效绩效考核绩效评估绩效改进

[ ]

[正文]

如何有效的调动组织和个人的积极性和创造潜力，持续提高他

们的绩效水平，是任何一个组织都关心的问题。不论我们关注的

是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次的绩效，应该哟针对

性的对绩效进行有效的管理。指定绩效评估制度的一个核心工作

就是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估标准体系。

第一章绩效管理简介

第一节绩效、绩效管理

绩效是指个人知识、能力、素质等因素通过工作行为与工作结

果表现出来的贡献；通常他是经过评价的工作方式、行为与结果；

绩效管理并不等同与绩效。绩效管理是管理者用来确保员工的工

作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程，也是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。绩效管理系统是企业决策支持系统的组成部分。同时绩效管理是现代企业的核心，他为人力资源其他环节的工作，如工作分析、薪酬体系、培训与开发等提供连好的保障和依据。一个有效的绩效管理系统应是将员工活动与企业战略目标联系在一起，向组织提供管理员工的有效信息，同时向员工提供绩效反馈与实现开发的目的。

一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：

一、绩效计划

在心新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做

需做到什么程度、何时完成、员工的决策权限等问题进行探讨。促进相互理解竟达成协议——这就是计划绩效。简单点，绩效计划就是管理者与员工根据即定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤过程。

绩效计划制定通常遵循原则：——具体明确的；——可测量的；——行为导向的；——切实可行的；——受时间约束的。绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标，一个量化的目标能够帮助员工更好的了解自己的工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管理变的更加方便和准确。

在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：

1、使员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之

间的关系；

2、员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的主要工作内

容；

3、员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识；

4、双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困

难，并且明确管理员所能提供的支持和帮助；

5、相约成契。（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双

方签约。

二、监控绩效

管理者必须监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实施。这也是一个绩效诊断和辅导的过程。管理者与员工之间进行的双向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。

绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与绩效有关的信息的过程。也是实现绩效管理目标的重要手段。因为没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存在的意义。沟通的内容主包括：1、工作进度；2、目标与计划是否需要调整；3、出现什么问题，根源是什么？4、有什么困难。

此外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通，他强调信息沟通的饿完全性和对成性原则。

三、绩效评估

在绩效期结束时，有管理者和员工使用即顶的合理的评估方法与衡量技术，对员工的工作进行评估的过程是评估绩效，但并不等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程也纳入绩效评价的模型之中。

评估主要从德、能、勤、绩等方面进行，原则有：1、公正、公平、公开；2、及时反馈；3、制度化原则；4、可靠性与应用；

5、定性与定量结合；

6、精确与模糊结合。

绩效评估有两个层次！包括对组织绩效的评估，和对员工绩效评估。

1、组织绩效评估

由于整个绩效评估系统的一部分，因此，组织的绩效评估系统必然要根据战略规划，组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

组织绩效评估实际上是包括组织绩效评估和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现企业的战略目标设计。

设计组织的绩效评估系统一般包括以下步骤：

1、确定企业发展战略，找出企业的关键成功因素；

2、确定组织绩效的评估标准和评估指标；

3、根据每个部门或团队的情况对组织绩效评估指标进行分

解，确定他们的评估指标和评估标准；

4、根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评估指标进行

分解，确定每个岗位的绩效评估指标；

典型的一种组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫·P·诺顿共同提出的综合平衡记分卡。

综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：

·从客户角度——客户如何看待我们

·从内部业务角度——我们必须怎么样做？

·从创新与学习角度——我们是否能够不断创新并创造价值

·从财务角度——我们如何满足股东的要求

此外，组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。

2、个人绩效评估

绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评估，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。

绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分。是人力资源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果可以运用与许多人力资源管理职能环节。

通常，绩效评估的内容为：工作业绩评估，工作能力评估和工作态度评估，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评估也纳入日常平骨系统之中。

一般个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等。

四、绩效反馈

绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时，绩效反馈最重要的手段就是管理者与员工之间有效的沟通.

绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识，使员工认识到自己的进步和问题；同时制定绩效改进计划，并修订一个绩效管理周期的目标的计划。

根据反馈的内容和态度，一般我们将我们将绩效反馈分成三类：

正面反馈、负面反馈和中立反馈。

第二节评估主体的选择和评估者培训

一、评估主体的选择

评估主体是指对评估者作出评估的人，在设计绩效评估体系时，评估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则：

1、绩效评估主体所评估的内容必须基于他所掌握的情况

2、绩效评估主体对所评估岗位的工作有一定的了解

3、有助于实现一定的目的

可能的评估肢体是多种多样的。不同评估主体具有不同的特点，在绩效评估中承担了不同的评估责任内至管理责任。选择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。

1、上级评估直接上级通常是最熟悉员工情况的人，同时上

级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的和开发

目的。

2、同级评估同事在关注被评估者绩效时会更多的考虑相

互之间在工作中合作情况，但由于利益冲突，信度不高；

3、本人评估自我评估的员工会在自我工作技能开发等方

面变得积极主动。但通常他们都会过高评估自己的绩效

4、下级评估这种做法更多的是基于强调员工提高管理技

能的考虑。而不是为了实现工作业绩进行评估

5、客户与供应商评估这种做法是为了能够了解那些只能

特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的

评估主体引导被评估者的行为；

6、专家

上面各种评价方法并不孤立排斥。一个包括各种身份评估者的贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高，但他同时

具有许多单个主体评估所不具备的优点。最重要的优点在于多主体评估的方式通过多渠道的评估信息增加了评估的客观性程度。

但要注意，即使使用各个评估主体的做法，也应当由评估者的直接上级审查评估结果并做出最终的结论。

二、评价主体的培训

绩效评价的效果不仅取决与评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评估者的评估能力。评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。

在某中情况下，评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法更大的意义。

因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用的文件。人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到以下几个方面的目的：

1、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作

用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；

2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解；

3、使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的

各种表格，并了解具体的评价程序；

4、避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消

除误差与偏见；

5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知指导。

第三节绩效评价结果的应用

绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次经济小评价中的到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有明显的提高，那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。

作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各个人力资

源管理职能之间存在着非常亲密的关系。

绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下方面：

1、用与员工报酬的分配和调整；

2、用于招聘决策；

3、用与人员调配；

4、用于人员培训与开发决策。

5、作为选拔和培训的“效标”。

效标就是可以用来衡量某个事物有效性的指标。绩效评价的结果可以被作为作为人员选拔和培训工作的效标。绩效评价结果的效标作用体现在两个方面：1、用语计算人员选拔的预测效度；2、用于进行评估培训。

第四节绩效考评体系设计理论

一、基本概念及原理

制定绩效评价制度的一个核心工作就是根据组织实际情况设计科学的绩效评价指标体系。

所谓评价指标就是评价因子或评价项目。例如一名销售人员的绩效可以从销售额、回款率、顾客满意度等方面的指标来进行。

绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度。

由于绩效评价指标的标志和标度是一一对应的，我们往往将此二者统称为绩效评价中的评价尺度。评价尺度又可分为量词式、数量式、等级式、定义式四种。

二、体系设计

（一）相关理论

1、统评价理论系统指的是为了实现一个共同的目的而存

在的由若干要素组成的相互联系的而又相互制约的有机整体。任何系统都具有以下五个特征：（1）、目标一直性；（2）、层次

性；（3）、开放性；（4）、构成要素的区别性和相关性；（5）、同时具有动态特征和静态特征。

系统评价理论能够指导我们将系统论运用与评价活动中。企业组织是一个系统，绩效评价也是一个系统。为了使绩效评价活动能够更好地反映企业组织的运行情况，我们应该运用系统论的观点对企业组织的系统特征进行分析：第一、指标库就是一个系统；第二、所评价的每个岗位就是一个小的子系统；第三、用于评价每个岗位的绩效评价指标同样也构成了一个子系统。总之，系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。

我们在进行绩效指标体系设计时应充分考虑到评价指标本身所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系，以实现绩效评价的目的。

2、目标一致性理论

目标一至性理论运用与绩效评价活动是的具体含义是：评价对象的系统运行目标；绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。

（二）、选择绩效评价指标的原则

1、目标一致性原则

2、独立性和差异性原则

3、可测性原则

（三）、绩效评价指标的选择依据

1、绩效评价的目的

2、被评价人员所承当的工作内容和绩效标准

3、取得评价所需要信息的便利程度

（四）、选择评价指标的方法

1、工作分析法

2、各案调查法，又分典型案例研究法和资料研究法

3、问卷调查法

4、专题访谈法

5、经验总结法

（五）、绩效评价指标体系的设计原则

1、定量指标为主；定性指标为辅原则

2、少而精原则

（六）、构建绩效评价指标体系的步骤

步骤一、设计绩效评价指标库。指标库的建立在很大程度上体现了企业的文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定的每一个岗位的评价指标。许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐渐产生的。

步骤二、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标

步骤三、确定不同指标的权重。影响权重的最重要的因素是绩效评价的目的；评价对象的特征决定可某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。

三、注意的问题

在设计绩效评价指标工作中，常见误区主要有如下表现形式：·盲目追求指标量化

·盲目追求指标精细

·盲目追求指标面面俱到

·盲目追求

·考核不分个人和团队

·指标忽略总部协调

现代考核制度本身就不可避免的存在着许多缺陷。任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的结论都不可能绝对准确、公正，因而，总是会有人提出申诉和表示不满，这是因为考核制度本身无论如何进行改进也不可能变的尽善尽美，特别是有些模糊的考核标准无法定量，难以把握。考核制度本身固有的局限有：

首先：考核标准度的把握

其次：人际关系在考核中发挥着一种微妙的但有无法把握的作用

再次：考评过程导致结果的错位，比如劳动模范的选择。

任何制度的实际执行效果都不但取决与制度本身，而且取决于制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。

我们这里所说的是考核制度客观上尊在的一种倾向和一种趋势，问题是我们应采取什么样的措施和对策来扬长避短。

第二章绩效考核标准体系的设计

绩效考核的目的就是要不断提升和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策的有效实施；确保部门间的合作和部门工作的高效通畅；；确保员工的积极性和最大限度的发挥员工潜力。从而不断提升公司效益，实现公司战略发展。

各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源管理根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上司共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上司在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主大会等形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告知绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。

案例：

惠通公司上一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成几个档次：

A．出色，加薪比例为40%；

B．优良，对应加薪比例为一五-20%；

C．可接受，对应加薪比例为5-10%；

D．需改进，没有加薪；

E．不良，根据情况决定降职或辞退。

市场开发部小张是一名业务主任，在那次绩效评估中她为自己打了3.5分，而主管却对他不甚满意，给他打了2.5分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据，，不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，经理认为小张在平时有时候做事也有一点马虎。小张则认为自己也一直在注意学习和改正。再说谁能一点错误不放呢？更何况自己还没有造成什么严重的影响。两人争执不下。

其实殊不知绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多的前提条件。因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，他是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，包括：绩效计划、绩效标准、绩效沟通等。对小张等员工的绩效评估要有一整套的比较规范的考核体系！不然就象上年度一样员工对考评结果有不同意见！

第一节绩效计划

首先要从企业整体出发制定绩效计划，这样考核才不会没有目的。

惠通公司企业的宗旨是优质、快速、守约、重誉。绩效计划的制定就要体现这一宗旨。但企业业务比较离散，企业管理也比较粗放，人力资源管理的特征比较明显。绩效管理应着重与工作、任务和活动进行评价，而人力资源管理的中心应围绕投入和行为的符合性，也就是付出与收获成正比。

高质量而又充分的信息对的成功开发是非常重要的。对企业战略的理解有助于与企业的持续发展相一致；了解内部经营状况将保证的切实可行，而对竞争对手做一些基本研究不仅能为的设立带来灵感，同时也为制定的目标提供有力的依据。建立体系的目的就是推动企业使命与前景的实现，以及战略的落实。的开发必须以战略为出发点和落脚点。当然，制定企业的使命原景和战略并不是此时的任务。要做的是如何最佳地诠释战略意图。首先要建立个层次的。第一层次的为公司级的。借助，这里不再讨论。第二步是制定部门级的，各部门要在部门职责分工的基础上，将公司级的转化为部门的具体目标，并设立衡量标准，从而帮助完成企业的整体目标。如表1的部门指标。

要制定部门绩效指标就要先从个部门和岗位的岗位规范和工作说明书入手，从中找出主要的工作职责，然后沿上述步骤对照

企业战略目标制定相应的绩效指标。

面，作为员工绩效管理的重要管理组成部分。当然，这里需要考虑两个问题，一是员工对分解到自身的任务是否有足够的影响力或控制力，即员工自身能否左右该的完成。二是管理是有成本的，

特别在制定和为此收集信息时，应从效益出发，依据管理基础，人员素质状况等实际情况采取措施，尽量避免那些劳而无功的事情。

台前或在后。也可以分头制定，然后，相互比较协商，最终达成一致。同时制定绩效标准要注意运用二八原则和任务分解法。

绩效是组织的最终关注点，组织会通过各种活动及工作流程以达到设定的绩效目标，市场开发部亦如此，达成目标是组织的存在之本。组织目标设定后，必须通过管理过程来促进工作，即进

行决策计划、预算、领导等活动。

制作绩效指标体系，就要根据岗位等级，针对不同岗位的特点做出以下适合的绩效评价标准。

作

第三节绩效评估及绩效沟通

案例：

其实小张一直在公司里赶的很不错。但几天前，他却突然提交了一份辞职信，信中这样写：

黄总：

您好，我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年意念我们公司建设速度实在是太快了，这也是在同行业中得到公认的速度。但您知道吗？为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息。

虽然您交给我的任务我并不是总能完成的那么好，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但是

很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念在原来公司的日子，那时虽然挣钱不多，但是老板总是时不时的到我们座位上与我们聊天，出差是还经常打电话给我们，那种感觉真好。，而如今，你总共和我们讲过几句话我现在都记得。

我真的希望能多与您沟通。那天我发了一份给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不能再等下去了。

很抱歉在公司这么忙的时候离开。

此致

敬礼

张××

2002年12月8日从这份信中我们可以看出，其实员小张是多么的希望在绩效实施中与经理人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为了解决工作中的一些问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别需要满足的愿望就是能够被别人关注，被别人认可，在压力之下特别需要的是一种宽松的氛围。

绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，确定日后工作表现标准等。

小张作为主任，是公司的一名核心员工。考核沟通应由考核人和小张单独进行，地点应选在会议室或领导办公室，如果问题不是很严重或事情不是很重要，可以在小张的办公室提醒，时间为一五分钟左右为宜。沟通时上级需委婉指出被考核人在工作中存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一

致后，上级还要考核表上签字生效，以示重视。人力资源部根据需要可选择参加部分的绩效沟通工作。

且沟通应在不损害甚至改善人际关系的前提下进行，沟通的信息还要完全，不能让人误解或分歧，要本着对事不对人的原则，

用事实说话，同时要能着呢宫阙地倾听对方意见，还要注意沟通

过程中的身体和表情语言。如要常提些开发性问题：“你觉得……怎么样？”；“你认为……如何？”；这样可以表示对对方的兴趣，调动员工的积极性，还可以排除他们的戒心。

如果设计到谈判，则要人事分开，不仅要分清利益关系，还的估计对方颜面；规避对方立场争论，应以利益为中心，还要为员

工提供各种选择。这样才能消除分歧，改善关系，交换意见，谋

求共同利益。

绩效评价是管理系统中最为重要的环节。绩效管理系统应能从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评价，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。任何评价都是为了实现一定的目的。绩效管理的三大目的也就是绩效评价的目的所在。但是，绩效评价本身并不能直接实现这些目的。在设计绩效评价系统时，人民主要考虑的是如何通过绩效评价起到行为引导作用，从而使员工的行为能够与企业的发展目标保持一致。绩效评价系统对员工的引导主要体现在：

1、评价主体对员工行为的引导作用。组织在进行绩效评价

体系设计时将什么人作为考评主体将对被考评员工的行

为起到引导作用。谁是考核主体就意味着员工必须注意

那些人对自己的工作期望，并努力使自己的工作表现令

他满意。

2、评价周期对员工行为的引导作用。这实际上在向员工传

达“企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或“员工

具有多大的权限来决定如何人安排自己负责的工作进程”

等诸如此类的有关工作时间的信息。

3、评价标准对员工的引导作用。

4、评价指标对员工行为的引导作用。绩效评价一般包括能

力、态度和工作业绩三方面的指标。绩效评价中使用那

些指标如何定义这些指标正是在向员工传达，企业重视

员工什么方面的表现，企业希望自己的员工具有哪些能

力和什么样的工作态度等信息。

绩效评价过程一般可以分为6个阶段：

1、观察阶段：评价者在日常生活中观察被评价者的行为。

2、记录阶段：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一

个部分而编译记录下来。

3、存储阶段：评价者将这种信息存储在记忆里，这种信息会

在短期以及长期中减退（评价者总会忘事）。

4、回顾阶段：当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个

绩效纬度进行审查，回顾自己脑子里存储的东西，并且将

其与相应的绩效纬度进行对比。

5、评价阶段：评价者对信息进行再次审查，并且与其他各种

工可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。

6、反馈阶段：评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价

者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己

在工作中取得的竟部和存在的问题。

绩效评价过程实际上就是一个收集信息、整合信息、作出判断并给予反馈的过程。通过这个过程我们可以看出，绩效评价不仅仅是在填写评价表面而已，为了作好绩效评价工作，管理者应该在日常工作中注意对员工行为的观察，主动收集相应的信息。

不仅要从结果上对员工进行评估，更要从过程上对员工进行评估，过程的考核主要是注重员工的工作态度和能力，考核内容主要集中在员工工作过程中的行为，努力程度和工作态度，他的目的是要营造一种比较和谐的文化氛围。

关注结果的评估注重工作的最终业绩，以工作结果为导向。考核内容主要集中在工作的实际产出，他营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。

考评后人力资源部分析考核结果的数据，对主要绩效指标的给

分规定进行指导，对多次考核或一次考核多人的考核表，都出现

的同样得分和失分的基础绩效指标进行改进，适当情况下，召开

不同范围的绩效达成与绩效指标分析会议。每半年度，人力资源

部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应

包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平

描述和需要改进的问题和解决方案。

超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核

（

一

五

）

前言山东凤祥集团于2008年下半年委托上海亚商咨询公司对集团的人力资源管理和集团组织架构进行了改革，本人曾经作为凤祥集团一名基层管理人员有幸参加了亚商咨询公司的培训，其中参加了岗位说明书、新凤祥绩效管理操作技巧、新凤祥绩效管理方案、新凤祥薪酬激励体系方案宣导的培训，在实际应用中编写了本部门员工的岗位说明书和绩效考核指标表，凤祥集团推行绩效管理经历了半年的准备工作，在准备过程中本人经历了培训、编写岗位说明书、绩效考核指标的制定、岗位说明书和绩效考核指标的不断修改、上级领导的层层审核、签字，最终实行的过程。本方案的编写主要参考了新凤祥绩效管理方案，侧重于绩效考核方案的设计方法，由于时间仓促和本人对绩效管理的不专业，方案难免有很多疏漏和不足，望刘部长批评指导，也希望本方案对刘部长在绩效管理中有所借鉴。解瑞钦绩效考核设计方案

一、实施绩效考核的目的: 为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。具体表现为： 1、作为薪资或绩效奖金调整的依据 2、作为赏罚的依据 3、作为晋升或降级的依据 4、作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 5、识别培训的需求 6、将组织目标和个人目标联系起来 7、改进员工的绩效 8、提高员工的能力二、绩效考核方案实施的范围：本方案适用于公司内所有在岗正式员工。三、岗位分析和编写岗位说明书逐级编写，明确工作关系和岗位职责，为绩效考核指标的制定提供依据四、绩效考核的方面： 1、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新等 2、工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、遵纪等 3、业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力等五、绩效考核指标的设计绩效指标包括任务绩效指标和能力态度指标一）、任务绩效指标与具体岗位的工作内容密切相关的，从工作的数量、质量时效、成本和他人的反应等方面加以评价 1、任务绩效指标设计来源 A 、任务绩效目标分解，从宏观角度来说，与公司战略及职责界定相关以公司战略目标和公司组织结构来制定年度工作计划进行绩效目标分解 B 、任务绩效目标分解，从微观角度来说，与部门所承担的关键职责和目标相关以部门年度计划为基础，以岗位职责为依据，以关键目标为核心来进行绩效目标分解 2、任务绩效指标分解方法从目标管理理念出发，采用关键绩效指标分解法，结合平衡记分卡的理念，从战略方向与经营目标倒推部门与岗位指标，形成对公司战略的层层支持 A 、任务绩效指标分解层次公司级指标目标→部门级指标目标→员工工作任务目标 B 、任务绩效指标分解采取自上而下的步骤二）六、绩效考核的流程人力资源部发出绩效考核通知（空白绩效考核表）→考核对象自评→考核主体进行考核评价是，考核对象签字确认的绩表

设计部绩效考核方案一、目的为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作积极性和创造性，使员工的成绩得到认可，提高员工的满意度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增强部门和企业的凝聚力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。二、基本原则（一）透明原则考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。（二）沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。（三）时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。（四）客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。（五）发展原则绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应该将提高绩效作为首要的目标。三、适用范围除了设计部部经理以外的设计部的全体员工。四、考核时间设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最后2个工作日。五、考核参与者公司按照绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 ①行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参与者明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效考核的标准和方法；准备考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 ②设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属认识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出意见和建议。 ③绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。六、绩效沟通在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程

第一部分绩效考核体系的设计思路一、绩效考评标准制定原则：客观性原则：拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据明确性原则：制定的绩效考评标准将针对：工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致可操作原则：考评标准根据公司的实际情况，我这里仅仅提供考评参考，具体由各部门自己拿出建议，但是不建议定得过高，应最大限度地符合实际要求。稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，建议不要做随意更改。依据上述的五大原则，在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效，项目绩效和员工绩效三大层次进行考核，并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法：下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解：一、部门绩效

绩效计划：每年的年初各部门经理（部门负责人）根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同（具体见附件1：《部门绩效合同》）。部门经理根据确定的绩效合同，编制自己的工作计划。工作计划应该包括：为完成绩效合同内容所做的工作，工作目标及时间节点等三大节点。绩效回顾：前三个季度的每个季度结束后，各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通，达成一致并填写自己的季度绩效回顾表（具体见附件2：《部门季度绩效回顾表》）。绩效考评：每一个绩效年度结束后，总经理根据每个部门的绩效合同，工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后，在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。二、项目绩效项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级，可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种，下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点，其相应标准我用表格的形式体现如下：

绩效考核体系设计的整体方案作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。 1 绩效考核指标设计人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。绩效考核指标设计的依据与原则绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。绩效考核指标设计的依据

为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。绩效考核指标设计的原则绩效考核指标的类别

依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。绩效考核指标的类别 KPI指标设计企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。它具有如下图所示的4个特点。

公司绩效考核设计方案全套集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

绩效考核设计方案目录

总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训

考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第七条各事业部人事管理职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）对各项考核工作进行培训与指导；（二）对考核过程进行监督与检查；（三）对月度、年度考核工作情况进行通报；（四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（五）协调、处理本事业部考核申诉的具体工作；

公司绩效考核方案

目录第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -

绩效考核体系设计框架 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020

. 海量免费资料尽在此绩效考核体系设计一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。二、绩效考核标准的编制绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。三、当前汇仁存在的主要问题

●营销系统内容清晰，标准明确通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统考核与计件薪酬核定结合紧密目标单一，标准不明确 ●其他管理部门主观因素左右考核结果考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性 ?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平

XX公司设计人员绩效考核方案一、总体设计思路（一）考核目的为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，贯彻公司发展战略，结合技术研发人员的工作特点，制定本方案。（二）适用范围本公司所有技术研发人员。（三）考核指标及考核周期针对技术研发人员的工作性质，将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。考核周期分布表考核指标类型工作业绩工作态度工作能力考核周期项目结束/年度月/季/年度月/季/年度（四）考核关系由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核。二、考核内容设计（一）工作业绩指标工作业绩考核表人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前15天30 技术评审合格率技术评审合格率达到100% 25

项目计划完成率项目计划完成率达到100% 20 设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于3次15研发成本降低率研发成本降低率达到85%以上10 技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到85%以上30技术方案采用率技术方案采用率达到85%以上25 技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到80% 25 技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在95分以上10技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到100% 10 （二）工作态度指标工作态度考核表优良中差指标名称标准得分得分标准工作责任心强烈30有24一般18无6 30 工作积极性非常高25很高团队意识强烈25 无5 25 学习意识强烈20 无4 20 （三）工作能力指标工作能力考核表指标名称考核标准总分得分优良中差

2017年下半年工程设计部绩效考核细则一.基本原则用制度指导工作，体现多劳多得，按劳分配，鼓励设计人员主动承担责任与任务，提高工作效率，减少设计失误。二.月度部门绩效月度部门绩效基准1200元/人，结合个人绩效考核结果发放。二.部门外考核 1.部门考核，依据公司制度进行奖励或处罚； 2.奖励：奖励归个人或小组所有。 3.处罚： a.人均500元以下：由被处罚个人或小组承担; b.人均500元以上：依据实际情况，个人或小组承担40%~100%，部门承担0%~60%，承担百分比由经理与总工共同确定； c.罚款超过个人或小组绩效，该月绩效清零，超过部分不计入下月绩效。

三.部门内考核 1、将采用设计部绩效考核表进行分配，同时设计部周报将作为部门内考核的主要参考数据； 2、工程绩效考核表(见<考核表> 3、绩效考核表参数说明： a.工程重要度系数α： a.1工程重要度系数α计算公式如下 α=t·c·p t----工程量系数，按实际工程量大小分配，以1000万以下为1，1000万以上每增加500万，系数增加0.1。 c----设计类型参数，如下：样板工程：1 投标工程：0.2（如该工程中标，系数调整为1，该月未能及时调整的，绩效计入下月。）施工工程：1 下料细目：1.8 注：如该工程主要为幕墙工程，以上系数乘以2。 p----工程综合评价系数，由总工与经理充分考虑该工程的综合性（如甲方关系、设计难易、重要度、工程进度、盈利、付款等等因素），提出评价，系数大小范围为0.5~1.5，评价系数可按月调整。 a.2家装工程、临时工程，细小工程纳入<考核表>临时工作任务中。 b.本月完成率β： b.1即针对本工程总量，本月度完成的所占百分比，月完成百分比系数为1~100%; b.2单个工程的月度完成百分比总计应小于100%; 该系数由工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定； c.1工程分配系数由该工程设计负责人提供，分配系数应如实反映各设计师在本月工程中的实际贡献; c.2分配系数总数为1; c.3工程分配系数由该工程设计负责人提供，经理与总工审核后确定。 4. 工程绩效按加权平均分配，按如下规则计算：工程绩效=W·C·[α A ·β A /（α A ·β A +α B ·β B +α C ·β C +α D ·β D +……）] αn----工程重要度系数 W----部门月度总绩效（扣除公司奖励或处罚后）

某公司绩效考核设计方案全套1 绩效考核设计方案目录第一章总则(3) 第二章考核组织管理(4) 第三章考核方法(6) 第四章月度业绩考核(10) 第五章年度业绩考核(13) 第六章年度能力考核(16) 第七章申诉及其处理(17) 第八章附则(20) 附录一：考核指标定义表(21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明(29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明(44) 总则第一条适用范围本办法适用于（以下简称“公司”）的所有正式员工，其中公司总经理及

副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。第二条考核目的（一）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（二）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向。（二）定性与定量考核相结合。（三）多角度考核。（四）公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训考核组织管理第五条公司董事会薪酬考核委员会职责

由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下：（一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长的考核管理办法；（二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员的年度考核结果；（三）对员工考核申诉的最终处理权。第六条公司人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理办法；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

绩效考核体系设计一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核指标进行谁，使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法，进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。二、绩效考核标准的编制绩效考核指标所应遵循的原则应该是： 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统内容清晰，标准明确通过对考核者的评议机制，促进过程公正 ●生产系统考核与计件薪酬核定结合紧密目标单一，标准不明确 ●其他管理部门主观因素左右考核结果考核周期短、工作量大，考核流于形式 ●高管层人员无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化，人力资源管理各职能之间缺乏系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平四、未来薪酬体系的设想（一）原则 1.量化。考核指标要量化； 2.简化。考核过程与考核程序要简化； 3.硬化。考核结果与实施要硬化；（二）考核目的 ●保障企业战略目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估，提高提高圣仑整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准正式的综合绩效管理结果作为物质激励（工资调整、奖金

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

设计公司绩效考核办法为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。三、考核指标员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定性”的方式设计，尽可能细化。 2、绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核评价标准》，并对该评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司总经理办公会议审定。四、组织实施（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。（二）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是： 1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系； 2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导； 3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作； 4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作； 5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。（三）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是： 1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准； 2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作； 3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。（四）员工绩效考核工作每月进行，一般情况下，分别安排在每年9月底和3月底，进行半年度和年度考核成绩汇总。四、基本程序（一）起草通知、实施准备

北京航空材料研究院绩效考核体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零一年十一月

目录第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章年中考核............................................... ８第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章有关问题处理 (14) 第七章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第八章考核评分表设计及填表说明 (15) 第九章考核评分表填表说明 (98) 第十章职能部门考核 (110) 第十一章基层单位考核 (111)

第一篇管理办法第一章总则第一条为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。第二条北京航空材料研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升院的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调动 4.员工培训

绩效考核方案一、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一般员工考评（1）一般员工包括：建筑部、室内部以及效果图组的主管级以下员工；（2）一般员工半年考评一次，每年底综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 2、后勤人员考评（1）后勤人员包括：前台、司机、文员等；（2）后勤人员半年考评一次，一年综合考评一次。（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等

（4）品行考评（占绩效考评成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） 3、管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。（2）考评周期：一年考评一次，年度汇总各项评定成绩。（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月人力资源部对每位员工的出勤情况进行记录，同时对员工请假情况进行统计； 2、日常工作中，每个部门负责需要对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定和员工一起对工作计划实施和目标达成情况进行评定。 3、每年七月初组织半年度综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占年末绩效考评总成绩的一小部分。 4、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）。 5、每年底进行员工年末考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩 6、每年一月底，人力资源部针对全年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批，批准后执行。五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： ——提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； ——宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； ——为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

绩效考核设计方案

目录第一章总则 (3) 第二章考核组织管理 (4) 第三章考核方法 (6) 第四章月度业绩考核 (10) 第五章年度业绩考核 (13) 第六章年度能力考核 (16) 第七章申诉及其处理 (17) 第八章附则 (20) 附录一：考核指标定义表 (21) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (29) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (44)

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来一定的激励，但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由2．考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致一旦目标

遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是一个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而HD公管理者长期以来存在管理程序行政化的倾向，司是国有性质的企业，报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上

合理设计绩效考核体系合理的绩效考核制度，可以改善员工的工作表现，充分发挥员工的潜能和积极性。但是，不合理的绩效考核制度，会给企业带来诸多不便和损失。【问题类型】绩效考核体系【企业类型】跨国公司【案例详情】韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构，其业务包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为A、B、C、D和E5个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%-30%。被调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着的轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评

设计部绩效考核办法一、总则 1、增强日常工作的计划性、严肃性，从而提高日常工作的落实度、深入度和实效性，全面实现公平、向上的工作氛围。 2、完善公司及部门内部管理机制，激发员工工作积极性和创造性，充分提升员工的个人综合技能，二、日常工作季考核 1、考核时间：每季度的首月的第一周。 2、考核依据及内容： 1）周工作承诺：（分值：50分） A、员工本人评议和设计部经理评议，其中员工自评占20%；部门经理评议占80%。 B、员工围绕公司工作总体要求和部门具体安排做出周工作承诺，于每周一上午10：00前上报部门经理，由部门经理当天审核后回复。员工上报新一周工作承诺汇同对上一周工作进行自评打分，部门经理一并回复新一周的工作承诺和上一周工作承诺完成情况进行评议打分，并于绩效考核前予以公布。 2）公司制度的贯彻执行，岗位职责履行（分值：30分） A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工以身作则遵守公司各项制度，办公环境整洁的维护、履行岗位职责且岗位能力不断提高的具体实际情况进行综合评议。 3）临时交办事宜完成情况及与其它部门协调、沟通、配合（分值：20分）A、员工评议和部门管理层评议，其中员工评议占40%，设计部管理层评议占60%，员工本人不参加评议。 B、依据员工维护公司及部门形象，较好地完成公司临时交办的事宜，同其它部门及员工的协作、沟通情况进行综合评议。 3、考核结果及奖罚办法：以一季度为考核周期和奖罚周期，考核结果由综合办公室负责统计，并于考核当天公布。年度内连续两次季度考核排名第一的设计人员予以岗位升级，季度考核累计两次排名末位员工予以降级，年度内累计三次以上（含三次）季度考核末位的予以辞退。已经是助理设计师岗位予以待岗试用，依公司制度中试用期员工具体办法实行。三、项目考核

HD公司绩效考核体系设计

HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史, 属国家一级资质建筑业企业, 具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。公司主要从事工程施工, 员工主要由以下四类组成: 管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。第一部分 HD公司绩效考核现状及存在问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式, 考核侧重于职能等级评定, 从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题: 一、考核的目标设定不合理考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是经过考核要解决什么问题, 要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配, 考核的其它作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来, 耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具, 这确实会对员工带来一定的激励, 但也会从某种程度上使得考核在员工心目中是一种负面的消极形象, 从而产生心理上的压力。 2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定, 员工只是被动地接受考核目标, 导致一

旦目标遇到障碍, 员工多半会寻找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者, 本身工作具有难度量的性质, 很难定出合理的定量指标是一个原因, 便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量, 主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分, 缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段, 也是营造、强化企业核心价值观的载体。当前HD公司在绩效考核过程中过于看重最终结果, 而忽略结果实现的过程, 导致过于注重短期利益, 而忽视了核心能力的培养和发展, 不利于企业的持续健康发展。特别是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用上, 而对考核其它结果的利用却很不充分。 2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一, 而HD 公司是国有性质的企业, 长期以来存在管理程序行政化的倾向, 管理者报酬与其业绩低相关, 普通员工报酬与其业绩低相关, 公司在