店长薪酬管理模板
第一章总则
第一条适用范围
适用于授权经营公司品牌的经销商，并纳入公司终端管理部统一管理的合作区域的终端卖场店长。
第二条目的
为激励店长在各自工作岗位上各尽所能、各取所值，激发店长的积极性、主动性和创新意识，达到公平合理的考评制度，达到薪资合理化的目的。
第二章店长薪资结构
第三条薪资项目
1、基本工资：员工基本保障终端卖场给予相等或以上的工资，由终端卖场发放。
2、浮动绩效工资：依据绩效考核成绩完全能胜任此岗位的店长，卖场给予的浮动工资。
3、销售业绩提成：完成销售指标后给予规定系数销量提成，每月按照销售比例给予发放，终端卖场次月发放上月的提成金额。
4、年终奖励：年度奖金+业绩考核指标等。
5、工龄工资：自终端卖场成立之日起，服务公司店长职务满一年的享受工龄工资。
6、加班：因工作需要导致加班的，在3个月有效期内，员工可根据工作安排直属主管批准后适时调休，不予以计加班费。
第四条店长薪酬体系
1、基本工资+浮动工资+销售提成+年终奖励
2、新入职店长试用期间只有基本工资，不发放浮动工资、销售提成。
第三章店长薪资待遇
第六条销售提成
1、定义：店长提成是依据年度单店店长销售指标的平均值定为提成系数。
2、提成发放：次月发放上月的提成金额。
3、费用支付：终端卖场负责店长销售提成的发放。
4、发放日期：依据各终端卖场情况制定。
5、提成标准：经销商制定单店年度销量、促销、培训等指标、依据各项指标制定提成
标准。
第七条年终奖励
1、定义：年终奖励结合全年绩效考核成绩与单店销售业绩给予的一种奖励
2、评定标准：
⑴．年度各项指标的达成率、绩效考核成绩与单店销售盈利综合评定。
⑵．按综合考核成绩发放。
第四章店长激励机制
第八条终端卖场店长月度优秀管理奖
1、评定标准：
⑴．硬性销量指标：每月达到或超额完成销量指标。
⑵．对品牌忠诚度高，服务意识强，为品牌建设取得较大成绩。
⑶．在产品展示、店面形象展示、终端建设上取得重大成绩的。
⑷．在日常店面人员管理、数据信息统计、产品陈列、促销等方面执行力强的。
⑸. 团队具有较强的凝聚力，店员综合考核良好以上，客户满意度（本月无因工作失误
而造成的客户投诉）等。
⑹．月度个人绩效考核名列前茅。
⑺．详细参阅各终端卖场具体考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：依据终端卖场实际情况制定。
4、奖励标准：奖励800元现金
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，在月度总结会议中颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案
第九条终端卖场店长月度销售冠军奖：
1、评定标准：
⑴．硬性销量指标：每月达到或超额完成相应的销量指标，比例占总分60％。
⑵．专业服务技能：销售技巧和产品专业知识、客户满意度（本月无一起因工作失误而
造成的客户投诉）等，比例占总分20％。
⑶．管理指标：服从性、主动性、导购员管理、培训、店面管理、遵守考勤制度、无不
良记录等，比例占总分20％。
⑷．月度绩效考核名列前茅。
⑸.详细参阅各终端卖场具体考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定，公司审核。
3、评定日期：依据分公司实际情况制定。
4、奖励标准：奖励600元现金
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，在月度总结会议中颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十条终端卖场店长季度销售总冠军奖
1、评定标准：
⑴．硬性指标：季度达到或超额完成相应的销量指标，并且季度销量总和名列前茅，比
例占总分60％。
⑵．专业服务技能：销售技巧和产品专业知识、客户满意度（本季度无一起因工作失误
而造成的客户投诉）等，比例占总分20％。
⑶．管理指标：服从性、主动性、导购员管理、培训、店面管理、遵守考勤制度、无不
良记录等，比例占总分20％。
⑷.绩效考核本季度成绩优秀。
⑸．详细参阅终端卖场具体考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：依据终端卖场实际情况制定。
4、奖励标准：奖励1000元现金
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，在季度总结会议中颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十一条终端卖场年度销售冠军奖
1、评定标准：
⑴．硬性指标：年度达到或超额完成相应的销量指标，并且年度销量名列前茅，比例占
总分60％。
⑵．专业服务技能：销售技巧和产品专业知识、客户满意度（年度度无一起因工作失误
而造成的客户投诉）等，比例占总分20％。
⑶．管理指标：服从性、主动性、导购员管理、培训、店面管理、遵守考勤制度、无不
良记录等，比例占总分20％。
⑷．累计获得两届以上月度冠军。
⑸．详细参阅终端卖场具体考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：年底评比，次年年初公布结果。
4、奖励标准：奖励5000元以上现金或同等价值奖品。
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，在年度总结大会上颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十二条销售精英团队奖
1、评定标准
⑴．硬性指标：单店促销计划销量达到或超额完成任务。
⑵．对促销方案制定提出有创新性意见被接纳，效果非常理想的。
⑶．促销前期在导购员培训、促销产品调整、促销产品陈列、促销宣传、价格合理调控、
竞争对手信息收集等方面做出较大贡献者。
⑷．在促销执行中，服从性、主动性强，积极完成公司直属上级下达的各项任务。
⑸．依据促销场次规模和促销盈利不同设立不等的奖励标准。
⑹．详细参阅具体相关考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：依据各终端卖场实际情况制定。
4、奖励标准：团队奖励500－2000元不等现金
5、团队荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，促销总结会上现场颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十三条最佳服务奖
⑴．硬性指标：销量指标完成率达到90％以上。
⑵．对品牌忠诚度高，为品牌建设作出较大贡献，提出有益于品牌发展的建议被采纳，
在品牌宣传上具有影响力，并产生较大的品牌效应。
⑶．在销售业务服务过程中，经常受到消费者好评的。
⑷．积极完成终端卖场直属上级下达的各项任务。
⑸．在处理售后服务过程中，规范使用终端卖场的有关规程，为终端卖场节省了资源并
受到消费者好评的。
⑹．及时完成店面销售统计状况、市场竞争对手信息收集反馈等记录工作。
⑺．详细参阅具体相关考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：依据各终端卖场实际情况制定。
4、奖励标准：个人单次奖励500元现金
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，月总结会上现场颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十四条产品推广奖
⑴．硬性指标：达到或超额完成计划推广销量的。
⑵．在大型促销活动中爆款产品销售业绩靠前，为产品推广方案制定提出合理、有效的
文案被接纳，实施后取得明显效果的。
⑶．在推广、销售活动中，积极主动将产品的优点、卖点、特性等产品知识推介给消费
者，受到消费者认可和好评的。
⑷．产品推广实施过程中，服从终端卖场上级主管的指挥，在前期宣传、产品布置、
现场掌控、价格调控等方面成绩显著的。
⑸．依据推广场次规模和推广盈利不同设立不等的奖励标准。
⑹．详细参阅具体相关考核规定。
2、评定执行：销售总监、终端卖场老板共同参与评定。
3、评定日期：依据各终端卖场实际情况制定。
4、奖励标准：个人单次奖励500－1000元不等现金
5、个人荣誉：颁发荣誉证书，并在公司网站公布。
6、奖励支付：由终端卖场支出，推广总结会上现场颁发。
7、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第五章星级店长积分奖励
第十五条积分定义：积分是店长在销售指标的达成、培训、奖励、特殊贡献等方面作为依据而累积的分值，根据累积的积分可享受终端卖场不同等值的团体荣誉活动和物品兑换。
第十六条星级店长的分类
1、五星级店长：阶段性考核（半年）积分累积达到4000（含）分以上；
2、四星级店长：阶段性考核（半年） 3500（含）－3999分；
3、三星级店长：阶段性考核（半年）3000（含）－3499分；
4、二星级店长：阶段性考核（半年） 2500－2999分；
5、一星级店长：阶段性考核（半年） 2000－2499分。
第十七条：星级店长的价值和荣誉
1、五星级店长：由终端卖场组织的价值的6000元/人以上的国外或国内的团体旅游、
亲情套餐游、团体拓展、送外教育培训、先进区域的观摩等，颁发全国星级店长证书。
2、四星级店长：由终端卖场组织的价值的元5000元/人的国内的团体旅游、团体拓展、送外教育培训、先进区域的观摩或同等价值的纪念物品，颁发全国星级店长证书。
3、三星级店长：由终端卖场组织的价值的4000元/人的国外或国内的团体旅游、团体拓展、送外教育培训、先进区域的观摩或同等价值的纪念物品，颁发全国星级店长证书。
4、二星级店长：由终端卖场组织的价值的3000元/人的国内的团体旅游、团体拓展、送外教育培训、先进区域的观摩或同等价值的纪念物品，颁发全国星级店长证书。
5、一星级店长：由公司组织的价值的2000元/人的国内的团体旅游、团体拓展、送外教育培训、先进区域的观摩或同等价值的纪念物品，颁发全国星级店长证书。
第十八条：星级店长考核期
1、第一阶段：1－6月份，考核日期7月1日－8月1日；
2、第二阶段：7－12月份，考核日期为来年的元月1日－2月1日
3、奖励支付：由终端卖场支出，考核完毕后次月发放。
4、审批和备案：销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
第十九条积分的累积
1、重要销售指标
⑴．销量积分：每个月度单店计划销量指标考核完成率为100％以上的累积300分，连续两个月以上未完成销量指标的扣除300分。
⑵．数据收集积分:按终端卖场规定的每日汇报当日销售、周销售报表、月销售报表按时按质的完成，考核合格每月累积100分。如未按时上交相关报表单次扣除50分。⑶．门店上样率:按终端卖场店面规定木门、柜体、墙板三类产品达到标准，考核合格，每月累积100分，连续两个月不合格扣除积分50分.
⑷．促销积分：按终端卖场要求参与促销并且完成促销计划销量的100％以上的，考核合格单次给予50分积分。
⑸．产品推广积分：按终端卖场要求参与产品推广方案的实施完成计划销量100％以上的，考核合格单次给予50分积分。
2、培训积分
⑴．参加终端卖场组织的集中性大型培训考试合格每次累积100分，日常培训每次累积50分，店长对导购员培训每次累积30分，要有相关培训记录。无故不参与培训的每次扣除50分。
⑵．经终端卖场考核合格，加入终端卖场的内部讲师梯队，每次授课累积100分。
3、获奖积分
⑴．获得优秀管理奖、月度销售冠军奖、季度销售冠军奖、促销精英团队奖、最佳服务
奖、产品推广奖单次获奖累积100分。
⑵．工作表现突出获得表扬者，每次累积20分，获得嘉奖者，每次累积50分，获得特殊贡献奖者每次累积100分。
4、会议积分：按终端卖场规定要求参加的各类会议，每次累积50分，迟到、早退或无故不参会的每次扣除50分。
第六章绩效工资考核办法
第二十条绩效考核范围:基本工资不变，浮动工资列为每月绩效考核范围
第二十一条绩效工资考核方法：
1、考核时间安排：每月考核一次，时间依据终端卖场实际情况灵活安排。
2、考核总分实行百分制，每月综合得分×浮动工资＝应得绩效工资。
3、月度绩效考核70分以下不发放绩效工资，考核连续三个月70分以下不合格者，取消浮动工资所含的所有补贴。
4、考核执行：营销总监和经销商依据考核内容综合评估、考核，营销总监监督执行。（附
件：绩效考核评估表）
5、销售总监将评定结果报批总公司终端管理部备案。
6、新入职试用期间店长不纳入考核范围。
7、绩效工资考核（附件：绩效考核评估表）
薪酬设计及审计
薪酬审计 具有竞争力的薪酬、富有成就感、共同的价值观才能吸引、保留、激励人才。为了实现有效激励，公司必须在有效控制人工成本的前提下，保证核心人员薪酬水平的竞争性和公司内部的薪酬公平性。从太和咨询经验来看目前公司普遍存在：薪酬管理缺乏体系，员工对薪酬普遍满意度低；从结构、水平都没有区分不同级别和不同职能间职位性质和工作特点的区别，缺乏激励重点性；薪酬管理缺乏动态，无法体现员工与企业的共同发展和利益的增长，激励性降低；薪酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评价和分配方向等种种问题。 太和提供薪酬审计服务，从价值管理角度出发，通过对薪酬水平，薪酬结构，内部价值体系，薪酬管理制度执行状况等进行审计，按照战略导向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有薪酬体系完善与否，执行严格程度，为企业提供精确的薪酬审计报告。 业绩管理与薪酬激励 企业内部运营存在着信息流与价值流的双重作用，如果信息流不对称，可能导致的结果就是内控的问题产生；如果价值流不对称，那么在激励上会束缚企业价值最大化的达成。企业经营最终是使资本经营与生产经营在关键价值驱动因素的作用下，通过帐面价值与市场增值来实现股东权益的最大化。企业在制定战略时，就应立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。
太和提供的基于价值管理体系构筑业绩管理系统和薪酬激励系统咨询服务，就是本着价值链的价值创造、价值评价与价值分配的三个环节，在确定指标环节，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。然后编制工作计划及预算，经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。最后通过业绩测定及奖惩措施来追踪指标的实现进度，激励经理和其他人员努力实现指标。在这项咨询服务中，太和从改善组织运营系统、业绩管理系统及薪酬激励系统实现评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。高科技企业薪酬管理问题的解析 信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业 涌现。这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构 为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。此时企业薪酬管理制 度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率 高的局面。IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。 一、IT企业薪酬管理中的新问题 1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。 许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估 计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，
设计院薪酬管理制度【最新版】
设计院薪酬管理制度 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条:坚持以各尽所能、按劳分配;效率优先、兼顾公平;激励和约束相结合的原则。 第二条:坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度;职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条:坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条:坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条:总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条:设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
(一)为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%;后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 (二)职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 (三)为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 (四)为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行(很难定)
店长薪酬制度
店面管理岗位待遇 店长是根据公司业务实际需要设立的重要管理岗位，主要根据店面的需要，店面的业绩和个人管理管理能力确立相应人选，注重内部选拔，让愿意承担责任，工作能力强，付出多的员工相应得到的职位和报酬。对于没有管理和销售能力的人，考核数据会公正公平自动评价淘汰，确保公司重用有能力用人，能带动业绩提升的人才。 店长岗位职责 1.根据公司指定的年度、月度店面销售目标进行销售目标的分解，分解到人到月。 2.负责店面上场早会的安排，调动员工工作积极性。 3.负责培训店面员工，提升员工的销售技能及产品知识，培养员工团队意识及积极心态。 4.负责按照公司及商场规定严格要求店员，对员工进行日常工作及纪律的监督与管理。 5.负责对店员进行员工转正、晋升、晋级的考核，同时对员工处罚有建议权。 6.负责定期与店员谈话，了解员工思想动态，消除员工消极情绪，激发员工工作热情。 7.负责将公司活动、会议精神等准确传达给店面员工，同时将店面员工的情况反馈到上级领导，保证信息畅通。 8.组织店面开展销售工作，确保销售目标达成。 9.负责店面卫生环境的监督检查。 10.负责与商场管理人员的沟通，保证良好，顺畅的沟通关系。负责后方各相关部门（财务、采购、仓库、行政等）的沟通工作。 11.完成上级领导交办的其他事宜。 店长的工资构成： 店长工资构成=导购工资部分+ 店长星级绩效考核工资+ 店长团队提成 1
店长的晋升与级别待遇： 店长晋升机制把店长晋升分为3个阶段，每个阶段标准和考核的办法不同，待遇也不同。 助理店长阶段: 1.店面不具备盈利条件，组织人员不完备，或者拟晋升的员工尚不能完全具备合格店长的条件。但公司安排该员工已经从事一部分店长的管理工作，公司给予一个过渡性职位---助理店长。助理店长如果在一个没有正式店长的店面工作，将代行所有店长的职责； 2.如果在一个运营正常组织健全的店面，助理店长将公司作为后备人才培养储备，辅助店长从事一部分管理辅助工作，工作由店长安排。助理店长可以通过自己的努力完成公司的晋升条件和标准，通过考核和申请升为正式店长。 *助理店长待遇：助理店长工资将在其享受全额导购工资津贴提成的基础上，每月增加300元管理津贴。但不享受团队管理提成。 重要：助理店长晋升店长需要的条件：晋升店长有5条必备要求（公司另有安排的除外） 1最少每百平米店面配备1 名转正员工。 2.店面基础平米产值达到500元/月。新开大型店面工资酌情考虑。 3.有完整的店面管理日志，有完整的工作计划安排记录。 4有完整的客户管理登记薄，有重要客户档案。 5自己签发费用有完整的记录。 正式任命店长阶段： 完全胜任店长管理的基本工作，并能带领团队实现团队销售目标。保证店面的良好运营。但业绩还有较大的提升空间，公司给予正式任命。 2
最新岗位分析与薪酬设计管理培训
岗位分析与薪酬设计管理培训 开课时间： 2011 年9 月17 日上海| 2011 年9 月25 日深圳| 2011年10月23日北京| 2011 年10月30日广州《岗位分析与薪酬设计管理培训》课程纲要（蔡巍主讲） ? 课程简介： 韩非子曾经说过，“明主之所导制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑、德也。”“治国之臣，效功于国以履位，见能于官以受职，尽力于权衡以任事。”“明君使事不相干，故莫讼。” 第一句话的意思是说，圣明的君主，要管理好臣子，就要有赏罚两个手段。本质就是一个奖惩问题。具体到企业中去，就是职位的升迁，薪酬的发放问题。第二第三句说的都是分工问题。说的是看见有才能的官员，就授予他职位和权力。圣明的君主都会使工作互相独立，这样，臣子之间就不会有争论。 这是我们的祖先对人力资源管理中，对岗位与薪酬的看法。听起来挺对，但是，仔细一想又有问题。按照什么标准来赏罚呢？不同人的工作过不一样，如何平衡他们的赏罚呢？工作之间没有交叉，说起来挺好，做起来又难了。因为企业是一个系统，工作都是按照一个流程进行的，完全分清责任，能做到吗？ 在从事咨询与培训工作的这些年中，经常有人问我人力资源工作，哪些最难做，回顾一下自己的工作，有三件事是最难做的。岗位、绩效、薪酬。因为这三件事情，都涉及到每个员工的利益。首先，岗位的设计与位置的调整，就会涉及到经理员工的职责与权限问题，这在企业中是非常铭感的，绩效，薪酬更是如此。在岗位、绩效、薪酬的调整与设计中，我们会遇到大量的问题。 问题一：因人设岗与因事设岗？乍一看，当然是因事设岗。但是，一到具体工作中，就会发现，一个人不合适这个岗位，但是，找不到合适的人怎么办？企业在什么时候，都不可能按照理想的状况运行了，那么，到底是因人设岗还是因事设岗？还是两者相互结合？问题二：是按照团队业绩给员工发奖金还是按照个体业绩给员工发奖金？ 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？” 一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题三：考核如何与奖金挂钩 几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题四：薪酬的水平到底是高还是低？问题五：员工之间薪酬的差异到底应该多大？问题六：职能部门该如何激励？问题七：销售人员的奖金该如何设计？问题八：流程、组织结构、职位的关系到底是什么？总之，问题一大堆。本次课程会围绕岗位与薪酬管理中的难点而展开，主要讲述设计绩效与薪酬体系的方法，以及推进方式。 ? 课程大纲：
职工薪酬管理制度毕业设计
XXX学院毕业设计 题目XXX镇中心卫生院职工薪酬管理制度设计专业班级会计与审计09X-X班 学生姓名 XXX 学生学号 XXXXXXXXXXXX 毕业届别 201X届 指导教师 XXX 201X年X月
XX学院201X届学生毕业设计开题审批表
目录 序言 (4) 摘要 (5) 一、XXX镇中心卫生院简介..... (5) 二、中心卫生院薪酬管理制度的现状及弊端 (5) （一）、医院薪酬管理制度的现状 (6) （二）、医院薪酬管理制度的弊端 (6) 1、薪酬体系缺乏透明度 (6) 2、福利单一，激励性差 (6) 3、采用过于“刚性”的员工工资制度，平衡有余但缺乏弹性第7页 4、缺乏具有长期激励功能的薪酬体系 (7) 5、绩效考核不明确，员工工作积极性不高 (7) 三、针对卫生院目前薪酬管理的问题提出一些建议 (7)
（一）、增加薪酬体系的透明度 (8) （二）、完善福利制度，多方面进行激励 (8) （三）、加强和处理好薪酬市场调查，健全工资增长制度 (8) （四）、采用比较科学薪酬激励方式，注意激励方法的采用 (9) （五）、绩效考核透明化，提高员工工作积极性 (9) 参考文献 (9) 后记 (10) 序言 201X年XX月中旬，作为大四的学生我离开了学校，寻求一份实习的工作，经过各种招聘信息和渠道我终于找到了一份在XXX镇中心卫生院实习的机会，在这个单位里担任一份有关会计业务方面的工作。XXX镇中心卫生院座落在阆中市南端的XXX镇，始建于1986年6月，改建于2009年，是一所区域性中西医结合，以临床医疗为主的乡镇中心卫生院。建筑面积700平方米，职工15人，开设有中医、内科、牙科、计划免疫、妇幼保健等科室。该院坚持科学发展观，坚持以技术、质量促发展，管理出效益的办院方针，以病人为中心的报务宗旨
公司薪酬管理方案
公司薪酬管理方案文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
某公司薪酬管理方案1．薪酬管理与企业成长的关系 2．盈亏平衡点的粗略估算 （1）开支部分 1）公司启动费100万，按五年的直线折旧，每年摊销成本为：100÷5＝20（万元）； 2）每年公司房租支出，按1平方米每天1元计算，则每年房租费用为： 400平方米×1元×365天=(万元) 3）资本成本,按利率年息%计算,则资本成本为:5000万×%＝（万元）
4）预计人工费用（主要是支付工资部分）：300万元 5）税金以及不可预见支出：30万元 合计约：500万元 （2）预期的投资回报为300万元 （3）盈亏平衡的利润率r＝500÷5000＝10％ （4）达到预期投资回报的利润率，也既目标利润率r’=(500+300)÷5000=16％ 3．企业薪酬管理的总的指导思想 （1）基本工资比国有企业员工高，基本接近外资一流企业员工工资； （2）注重突出激励机制，在强调挖掘员工个人潜能的同时，要兼顾团队绩效； （3）行政管理部门员工和企业业务部门员工在工资结构上要有所区别，对行政管理部门员工强调福利待遇； （4）注重企业的长期发展，考虑员工的短、中、长期利益，实现既能提高员工积极性，又能留住人才的双重机制； （5）企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式的组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考核、企业员工之间人际关系等的复杂程度，又能有效地降低企业的控制成本，实现企业利益和发展与企业员工利益和发展的捆绑，成为真正的利益共同体； （6）对业务部类员工的收入跟绩效进行密切的联系。
店长薪酬制度
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店面管理岗位待遇 店长 是根据公司业务实际需要设立的重要管理岗位，主要根据店面的需要，店面的业绩和个人管理管理能力确立相应人选，注重内部选拔，让 愿意承担责任，工作能力强，付出多的员工相应得到的职位和报酬。对于没有管理和销售能力的人，考核数据会公正公平自动评价淘汰，确保公司 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
重用有能力用人，能带动业绩提升的人才。 店长岗位职责 1.根据公司指定的年度、月度店面销售目标进行销售目标的分解，分解到人到月。 2.负责店面上场早会的安排，调动员工工作积极性。 3.负责培训店面员工，提升员工的销售技能及产品知识，培养员工团队意识及积极心态。 4.负责按照公司及商场规定严格要求店员，对员工进行日常工作及纪律的监督与管理。 5.负责对店员进行员工转正、晋升、晋级的考核，同时对员工处罚有建议权。 6.负责定期与店员谈话，了解员工思想动态，消除员工消极情绪，激发员工工作热情。 7.负责将公司活动、会议精神等准确传达给店面员工，同时将店面员工的情况反馈到上级领导，保证信息畅通。 8.组织店面开展销售工作，确保销售目标达成。 9.负责店面卫生环境的监督检查。 10.负责与商场管理人员的沟通，保证良好，顺畅的沟通关系。负责后方各相关部门（财务、采购、仓库、行政等）的沟通工作。 11.完成上级领导交办的其他事宜。 店长的工资构成： 店长工资构成=导购工资部分+ 店长星级绩效考核工资+ 店长团队提成 店长的晋升与级别待遇： 店长晋升机制把店长晋升分为3个阶段，每个阶段标准和考核的办法不同，待遇也不同。 ●助理店长阶段: 1.店面不具备盈利条件，组织人员不完备，或者拟晋升的员工尚不能完全具备合格店长的条件。但公司安排该员工已经从事一部分店长的管理工 作，公司给予一个过渡性职位---助理店长。助理店长如果在一个没有正式店长的店面工作，将代行所有店长的职责； 2.如果在一个运营正常组织健全的店面，助理店长将公司作为后备人才培养储备，辅助店长从事一部分管理辅助工作，工作由店长安排。助理店 长可以通过自己的努力完成公司的晋升条件和标准，通过考核和申请升为正式店长。 *助理店长待遇：助理店长工资将在其享受全额导购工资津贴提成的基础上，每月增加300元管理津贴。但不享受团队管理提成。 重要：助理店长晋升店长需要的条件：晋升店长有5条必备要求（公司另有安排的除外） 1最少每百平米店面配备1 名转正员工。 2.店面基础平米产值达到500元/月。新开大型店面工资酌情考虑。 3.有完整的店面管理日志，有完整的工作计划安排记录。 4有完整的客户管理登记薄，有重要客户档案。 5自己签发费用有完整的记录。 ●正式任命店长阶段： 完全胜任店长管理的基本工作，并能带领团队实现团队销售目标。保证店面的良好运营。但业绩还有较大的提升空间，公司给予正式任命。 任命后：享受公司设立的管理团队提成。接受公司考核对应每月500元额度内的考核津贴。同时享受所有相应星级导购的提成待遇。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理 一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？ 企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。企业向员工提供的总体薪酬，包括经济性的报酬和非经济型的报酬两个部分。经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。 二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？如何在操作和技术上落实？ 内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。 内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。 激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。 管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。 三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？ 1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。 2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·亚当斯的公平理论。员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持； 四、如何设计以职位为基础的工资体系？需要把握哪些关键的技术和方法？
公司薪酬管理体系设计方案.doc
公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度
某公司薪酬管理制度实施细则
(集团)股份有限公司薪酬管理制度 （试行） □总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表） 表一、薪酬类别与结构表
美容院薪酬管理制度
店长薪酬管理制度 一、计酬方式 （基本工资为5000 元起） ①薪酬结构：底薪+ 业务提成+全勤奖； ②每月业绩达到门店当月确定目标任务以上奖励200元，每超过1 万元以上奖励500 元，以此类推。 ③每月无任何迟到、早退、旷工、请假的可获得全勤奖50元，以出勤26-27天 为全勤。 ④每月休息6 天，当月工资一律按30 天核算，不足30 天按30 天核算，30 天须出勤24 天，31天须出勤25天为全勤。 ⑤遇国家法定节假日（五一节、国庆、元旦、春节）不能正常休息的，按基本工资付双倍支付日薪。 ⑥每天工作10 小时，由于顾客预约晚或节假日需回门店服务顾客，超出 1 小时 以上按5元/小时计算算加班费。 二、综合考核 1、工作心态积极向上，服从分配，热忱服务，团队精神，勇于进取，乐于学习，维护美容院利益。 评分：3 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 2、出勤情况 要求出勤26天（法定休假4天/月），期间必须配合活动开展或外出学习的调配安排。 评分：2 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 3、客户投诉按照公司规定做好下店系列服务工作，如出现工作不到位的退赔及投诉除扣分外，还须承担由此造成的相关损失。 评分：3 分。 处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 4、驻店总结 美容院《月营业收入、员工业绩、下月目标落实汇总表》、《月业绩考勤汇总表》、《美容师个人月总结》、《月营业报表》等信息需于5号前完成，如出现无总结或不认真总结则扣分，不定期查看《个人顾客档案》等情况。 评分：2 分。处罚：每扣除1 分，相应扣除工资20 元。 三、工资考核标准以上考核以全勤为标准一个月内如请事假、病假超过三天的，假期时间内将不享受相关补贴奖励核算。 如每月请假超过七天以上者，业绩就按实际出勤核算，如未超出七天，就按整月业绩核算工资。 （如请病假三天以上能出示区级以上或地方医院证明，则可享受补贴福利）。 美容师薪酬管理制度 1、美容师月工资实施细则美容院的营业额取决于美容师的能力、心态，美容师的收入取决于自身的能力，也取决于合理正规的经营方式。为了用工合理，鼓励挖掘人员的积
薪酬管理设计方案毕业论文
关于某公司 薪酬管理设计方案探讨 摘要 本文通过运用薪酬管理理论，结合相关文献理论研究，分析该企业薪酬管理的现状及存在的问题。文章介绍了薪酬的一些基础理论，包括薪酬管理的目标和任务，薪酬管理的含义和特点。通过理论的基础，分析该公司中薪酬管理存在的不足，对企业薪酬管理的政策作出分析并给出相应对策。 关键词:薪酬管理；问题分析；对策。
目录 1引言 (1) 2 薪酬概况定义 (2) 2.1、正常工资 (2) 2.2 薪酬管理 (3) 2.3 整体薪酬 (3) 2.4 环节 (3) 2.5 方法 (5) 2.6 目标 (6) 3公司概况 (6) 4 该公司薪酬体系现状及原因分析 (6) 5该产企业薪酬体系优化对策 (8) 6 学习心得 (9) 【参考文献】 (10)
1引言 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，笔者就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制。 薪酬管理是人力资源管理乃至整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。 薪酬管理在现代市场经济中已成为人力资源管理的重要环节，对企业竞争力有巨大影响。近年来，随着我国日益融入世界经济大潮，并随着人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物资、精神需求，本文通过对薪酬管理目标的解析，分析该公司薪酬管理存在的问题，并提出相关建议。
2 薪酬概况定义 薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。薪酬体系一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。 2.1、正常工资 2.1.1正常工资 管理人员执行岗位工资，生产工人执行技能工资。 1）管理人员岗位工资：岗位工资与职位的重要性、工作的难度及责任等华恒智信——薪酬体系的十二个方面因素相关，充分体现职位价值,分为固定工资和绩效工资。 固定工资：是工资中的固定部分。按月发放并且不与员工绩效考评结果挂钩。员工若因违规、违纪而受到经济处罚时，扣减固定工资。 绩效工资：它是员工按照公司的业绩要求，完成其职位绩效目标应获得的收入。主要根据员工每个考评期考评结果计算，它体现了薪酬的激励性，是员工工资的重要组成。 2）生产工人的技能工资：技能工资根据技能水平确定。薪酬体系 2.1.2加班工资 员工在工作时间之外从事劳动应得的报酬。 奖金 薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。 津贴 津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。 福利 是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。福利应是人人都能享
某小型公司薪酬管理办法
薪酬制度1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1? 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资 历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10? 根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因 时，公司可对工资做临时调整。 3.2??工资构成： 本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定 的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。 ??? 加班费计算公式:
工作日:加班至20:00以后,50元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员 工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算 式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额 3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 3.51?中途离职： ??若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 ?根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住房公积 金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用
店长薪酬调整建议方案知识讲解
店长薪酬调整建议方案 目前，店长的薪酬分为两种，一种是无底薪，薪资方案完全与业绩挂钩，采用跳bar式，；第二种方案，即底薪加超额奖金，底薪幅度在3000-5000元之间，超额部分的提成比例在5-10% 之间。 两种方案皆与业绩挂钩，若业绩不理想，店长的收入随之降低，处于行业水平中下，甚至有可能低于店内维修班长或美容主管；若业绩超出预期，则收入大幅超过行业水平；薪资的保障性较低，而激励性较高；较预期而言，月收入较为波动，难以确定。 薪资方案仅仅考虑了业绩的重要性，而忽视了作为店长所承担的其他责任，如客户满意、日常管理、人员培训、技术提升、员工激励、设备维护等，产生的副作用影响了业绩的保持和提升。当业绩下降，店长收入随之下降，进一步影响工作的积极性，产生恶性循环：员工收入低，晋升空间少，无法提升能力，流动性加大；新人效率低，服务质量不稳定，客户流失，带来业绩下降，如此循环。针对不合格的店长，因薪资的问题公司无法找到合适的后继人选替换，勉强使用，导致问题更加严重。 打破其中恶性循环的关键在于，通过导入适当的薪酬保障性，提高店长岗位的吸引度，吸 收储备人选，增加可供选择的范围，随时替换不合格的店长；通过在岗培训，提高店长人员的 管理能力；同时通过合适的激励薪酬，激发他们对业绩的追逐热情。 薪酬体系的调整目标是适度提高保障性，稳定员工；适度提高激励性，引导员工追逐更高 的业绩；不同的门店，经营面积、业务类别、人员数目、业务多寡等都有差别，薪酬体系应该体现其中的差异性，体现公平；薪酬体系相对稳定，无须频繁调整。 建议修改薪酬方案，要点为： 所有方案的提成起点均在盈亏平衡点之上，提成比例和业绩间距逐级适度加大： 注：B0为盈亏平衡点 各店根据业绩、地段、管理面积、工位数和人员数的不同，核定分值，设立责任底薪，为店长轮岗确定薪酬基础：
某设计公司薪酬管理制度
第一章总则 第一条、为规范公司薪酬福利管理，建立科学、合理、有激励、竞争 力的薪酬体系，遵循按劳分配、效率优先，兼顾公平的基本原则，体现员工薪酬福利与公司经营绩效、项目回款、个人贡献度相关联的总原则，力求实现公司与员工的共同发展，特制定本制度。 第二条、本制度适用于公司各部门及员工，综合企业管理部（简称综 合部）负责公司整体薪酬福利制度管理，各部所负责人负责本部所员 工薪酬福利管理措施的贯彻执行。 第三条、公司实行岗位等级工资制，根据岗位、级别不同设置基本工 资、职位津贴，根据技术职称不同设置职称补贴。 第四条、公司实行绩效考核制度，根据公司业绩与个人绩效发放奖金。 第五条、公司依据法律相关规定与公司实际情况实行员工福利制度。 第六条、公司对员工实行统一的薪酬结构，员工薪酬由工资、奖金及福利三大部分构成，其中工资由基本工资、职位津贴、职称补贴及工龄工资组成。 第二章工资管理 第七条、基本工资：公司实行岗位等级工资制度，根据岗位级别不同 设置九级十三等基本工资档位。
表略 第八条、岗位级别：根据公司组织架构，岗位级别设置九级 第九条、岗位等级月工资表：根据员工个人的岗位级别、工作年限、学历背景、专业技能、资格职称等实际情况综合认定适用的具体级等。备注：岗位每级1等为起薪标准，其任职条件参照本制度实施细则规 第十条、职位津贴：根据员工岗位级别给予相应的职位津贴。 表略 第十一条、职称补贴：公司鼓励员工持续学习提高职业技能，根据员工个人获取的各类资格、职称证书给予相应的职称补贴。 表略 第十二条、工龄工资：根据员工为公司服务年限长短来确定，以签订劳动合同起始日算起，每满一年增发50元/月，总额以500元/月为上限。 第十三条、工资发放: 1、工资发放日：每月6日计发上月员工工资，如遇周未或节假日顺延发放。
店长薪资方案
公司店长薪资方案 考核对象：专卖店店长 考核时间：年月日至年月日 薪资结构：基本工资+岗位工资+补助+社保+自营零售奖+家装服务奖 +季度奖。 1.基本工资：月基本工资标准：元/月，按照实际出勤天数计算。 2.岗位工资：月岗位工资: 元\月，按照实际出勤天数计算。 A)本岗位工资是担任专卖店店长的岗位工资；此岗位工资用于激励岗位胜任者，担任此岗位工作才可享受，离开此工作岗位即自动取消。 B)连续三个月不能完成月度自营零售任务的或年累计达到5个月不能完成月度自营零售任务的，此岗位工资自动取消。 C)月度岗位工资从*年*月开始执行。 3.补助： A)伙食补助：300元\月，按照实际出勤天数计发。 B)电话费补助：50元\月，每月电话费补助对象凭其上月实际的手机电话发票金额超出电话费补助标准时，按照电话费补助标准报销。 C)交通费补助：中山市内因业务需要外出办理事务而产生的交通费用，每月剧实凭正规的汽车发票予以报销；到佛山总部办理业务产生的交通费据正规的巴士汽车发票予以报销。 4.社保:公司没有按照中山市的最低社保标准为社保对象购买社保。公司支付企业应承担部分，员工支付个人承担部分。凡可享受社保的员工自己书面申请要求不购买社保的，公司按照中山市最低社保标准
中企业承担部分发放给该员工。 5.自营零售奖 月度自营零售奖=月度个人零售奖+月度团队零售奖 A）月度个人零售奖=月度个人完成的自营零售销售收入*1.5% 注：若存在特价促销产品的，即该部分销售提成奖按照1%计算。B)月度团队零售奖=（月度专卖店完成的自营零售销售收入*0.3%）、门市导购员人数。 6.家装服务奖 月度家装服务奖=（月度家装销售收入*0.3%）、门市导购员人数 7.季度奖 每月度考核一次，完成或超额完成该季度自营零售任务的奖励150元。 本方案的说明： 1.自营零售是指公司专卖店导购人员自己实现的零售。 2.家装销售是指通过合作的家装公司、工装公司实现的销售。 3.本方案所述的销售均是指资金回笼额。 4.本方案所述的销售收入均是指扣除各种销售返点后的实际销售收入。 5.自营零售的月度销售任务考核表： 单位：万元
某集团公司薪酬管理制度
薪酬管理制度 总则 第一条，按照集团公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和＜集团公司人力资源管理总规章＞，为规范集团公司薪酬管理，制定本制度。 第二条，薪酬管理原则 本公司的薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条，薪酬增长机制 1，薪酬总额增长与人工成本控制 工资增长要坚持国家规定的“两低于原则”，建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的工资增长机制。 工资总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2，员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的以展来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增资。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条，根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，集团公司总部各类人员、各事业部的经理、各分公司、控股子公司的总经理及其他由集团公司直接聘请的员工的薪酬分配统一由集团公司人力资源部管理，并实行统一的岗位绩效等级工资制度。 第五条，各控股子公司、事业部聘任的员工的薪酬分配办法由聘任单位在集团公司公司人力资源部的指导下，根据本制度与本单位的工作实际需要，自行制定，但需报请集团公司人力资源部批准。 第六条，薪酬总额管理与控制 集团公司年度薪酬总额计划由集团公司人力资源部根据集团公司主要经济指标完成情况，实施总量控制与管理。 集团公司总部与各分公司、各事业部的薪酬总额均要严格执行集团公司年度分解计划。 集团公司人力资源部负责各分公司、各事业部的薪酬总额的控制与管理。 第七条，薪酬类别（见下表）
Taiffor公司薪酬体系设计与薪酬管理
Taｉffor公司的薪酬体系与薪酬管理( 薪酬体系设计和管理是人力资源管理的核心内容。设计合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标,提高组织效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。但是科学合理的薪酬体系并不容易确立,有学者甚至认为,薪酬分配是人力资源管理中的“哥德巴赫猜想”，事实上,很多公司在薪酬体系的设计问题上投入了很多,甚至在薪酬的支付上付出了更多，但是薪酬的激励效能并不理想。Ｔａｉffｏｒ公司的薪酬体系和薪酬管理就属于这种情况。 Tａiｆfｏr公司简介 Tａiffor公司是一家带有很强垄断性的国有物流企业,成立于2001年4月，其前身是深圳Sｙwliｔ公司。Ｔａiffor公司现有员工91人，其中博士2人,硕士及研究生１3人,本科学历1９人,大专学历21人,2３人为中专或高中学历,13人为初中及以下学历。Taｉｆfor公司目前主要从事货物的仓储、装卸、运输、加工、包装、配送、信息处理等物流业务;承办本仓库内进出口货物的国际运输代理业务，包括揽货、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、计算运杂费、报关、报检、保险、相关的短途运输服务及咨询业务;建设、租赁、销售仓库;物流园区开发、建设；投资兴办实业;进行房地产开发、经营和自有物业管理；从事物流信息咨询，及机动车停放服务。公司注册资本为人民币9，１86.64万元。截止２00８年底,公司总资产为7.１６亿元，净资产为4.１亿元，资产负债率约为40%。２008年营业收入１.9７亿元，利润总额7，93７万元,净利润６,321万元,管理费用3,７42万元，净资产收益率16．5%，成本费用利润率７５.6％。2０08年上半年实现利润7,900万元，全年利润总额1.３8亿元。 Taifｆor公司沿用了Sｙwｌit公司的组织结构，其组织结构见附录1。截至２00８年6月，Tａiffoｒ公司共有各类岗位55个，主要为管理岗位，未单独设计技术岗位和事务类岗位，其中高级管理岗位6个,总经理助理岗位3个,部门经理岗位11个,部门副经理岗位7个，此外还设有经理助理岗7个，以及若干主任（副主任)岗。 Taiffor公司的薪酬体系与薪酬管理 Ｔaiｆfｏｒ公司并行使用两套薪酬方案:原方案与补充方案。原方案主要是承袭Sywlｉt 公司的设计思路，主要针对2004年以前进入公司的老员工以及2004年以后进入公司的主任级以上骨干员工；补充方案主要针对2０0４年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。由于公司效益好,同时所处行业带有很强的垄断性,因此原方案支付的薪酬水平较高;而补充方案参照市场付酬，因此两套方案薪酬水平差距较大。 1、薪酬系列 说明：本案例素材来源于现实企业。本案例仅供HUST管理学院教学使用，不能作为商业用途。