(战略管理)产品策略讲解
一、产品整体概念
1、产品及其主要形态
产品是指能够通过交换满足消费者或用户某一需求和欲望的任何有价值的东西。
产品的几种主要形态：实体产品(goods)，服务(services)，体验(experiences)，事件(events)，人员(persons)，地点(places)，组织(organization)，信息(information)，概念或创意(ideas)。
2、产品整体概念五层次论
潜在产品
延伸产品
期望产品
有形产品
核心产品：顾客购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西。
形式产品：是核心产品的载体，即向市场提供的实体和服务形象。
期望产品：指赎买者在购买该产品时期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件。
延伸产品：指顾客购买形式产品和期望产品时，附带获得的各种利益的总和。
潜在产品：指产品最终可能会实现的全部附加利益和可能的演变。
课堂研讨：产品整体概念对指导企业营销管理有何启示？
1.整体产品概念体现了以顾客为中心的现代营销观念。
2.整体产品概念为企业开发适合消费者需要的有形与无形产品、挖掘新的市场机
会提供了新的思路。
3.整体产品概念给企业产品开发设计提供了新的方向。
4.整体产品概念为企业的产品差异化提供了新的线索。
5.整体产品概念要求企业重视各种售后服务。
3、产品分类
1）根据产品的耐用性和有形性分类
产品
非耐用品耐用品服务
2）消费品的分类
日用品冲动品应急品便利品同质品异质品
选购品特殊品
非渴求品
消费品
3）产业用品的分类材料和部件：指完全转化为制造商所生产的产品的那类产品
资本品目：指部分地进入产品成品中的商品（装备和附属设备）。 供应品和业务服务：是短寿命的商品和服务项目
二、产品组合
1、产品组合及其相关概念
1）产品项目（Product Item ）——指产品线（大类）中各种不同品种、档次、质量和价格的特定产品。所有这些产品大类和项目按一定比例搭配，就形成该店的产品组合。 2）产品线（Product Line ）——指互相关连或相似的一组产品，即我国通常所谓的产品大类。产品线的划分可依据：产品功能上相似、消费上具有连带性、供给相同的顾客群、有相同的分销渠道，或属于同一价格范围。
3）产品组合（Product Mix ）——产品组合，也称产品搭配。是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或搭配，即经营范围和结构。
产品组合宽度（Width ）——指产品组合中所拥有的产品线数目。 产品组合长度（Length ）——指产品组合中组合种产品项目的总数
产品组合深度（Depth ）——指产品项目中每一品牌所含不同花色、规格、质量的产品数目的多少。
产品组合关联度（Consistency ）——指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或其他方面相互关联的程度。 举例：P&G 公司的产品组合
2
3
1
2
3
4
至于过早，也不至于过迟。
三、产品生命周期
1、产品生命周期的概念——某产品从进入市场到被淘汰退出市场的全部运动过程。
2、产品生命周期的阶段划分及其研判
它们与人口增减高度相关。有些主要的产品种类一一雪茄、报纸、咖啡，似乎已经进入产品生命周期的衰退阶段。而另一些种类一一传真机、移动电话，明显已进入成长阶段。
产品形式(form)比产品种类更能准确地体现标准的产品生命周期的历史。例如，手动打字机经历了产品生命周期的引入期、成长期、成熟期和衰退期；而当前的电动打字机和电子打字机正在重演被取代的类似历史。
一种具体产品(product)或者遵循标准的产品生命周期形式，或者表现为其他形式。
品牌产品(brand products)显示或短或长的产品生命周期。有些新品牌刚上市不久就消失了，
而有些老牌品牌仍然经久不衰，如同仁堂，P&G。
4、产品生命周期各阶段的市场特征及其营销策略 1）投入期的特征及其营销策略
促 销 费 用高 低
高
低
价格缓慢渗透战略（Slow-penetration strategy ）
快速渗透战略（Rapid-penetration strategy ）
缓慢掠取战略（Slow-skimming strategy ）快速掠取战略（Rapid-skimming strategy ）2）成长期的特征及其营销策略
3）成熟期的特征及其营销策略
销售销售成本成本利润利润营销目标营销目标产品产品价格价格销售水平达到顶峰
销售水平达到顶峰低成本
低成本先是高额利润然后利润开始下降
先是高额利润然后利润开始下降在维持市场份额的前提下使利润最大
化
在维持市场份额的前提下使利润最大化品牌和产品形式多样化
品牌和产品形式多样化竞争对等竞争对等分销分销密集分销
密集分销广告
广告强调产品差异性和利益
强调产品差异性和利益
多的销售网点吗？公司的产品能够进入某些新类型的分销渠道吗？ 广告：广告费用应该增加吗？广告词句或文稿应该修改吗？宣传媒介载体组合应该更换吗？宣传的时间、频率或规模应变动吗？
销售促进：公司应该采用何种方法来加快销售促进——廉价销售、舍去零头钱、打折扣、担
45课堂思考：请您对PLC 理论的观点发表自己的评价意见。
四、新产品开发
1、新产品的概念及种类：新产品是指对营销组织者来说，在功能、形态上得到改进或与原有产品有一定的差异的产品。包括以下六种基本类型：
新产品
新产品线
现有产品线的增补产品
现有产品的改进或更新
再定位
降低成本推广到新的目标市场
四种新产品的定义方法
企业导向法
产品导向法（连续创新、动态连续创新和非连续创新）
市场导向方法
消费者导向方法
思考题：产品创新到底是技术问题还是营销问题？
2
新产品的失败率据估计高达80%，
成功的20%，五年之后只有40%
左右能存活下来。为什么?
3
新产品经理
新产品开发委员会
新产品部
新产品开发小组
团队导向的“同时型产品开发”组织
4、新产品开发的程序
步骤1：构思产生来源：系统地寻找新产品设计思想，可以从雇员内部获得，也可以从：顾客、竞争对手、渠道成员、供应商那里获得。
方法：产品属性排列法、强行关系法、多角分析法、聚会激励创新法（头脑风
暴法）、征集意见法
课堂讨论：请对你熟悉的产品提出自己新的创意。
步骤2：构思筛选尽可能去掉不好的构思而留住好的构思。
许多公司都有评估和筛选构思的系统，用于评估：开发时间和成本、生产成本、
市场规模、产品价格、投资回报等。
然后再根据公司的一系列标准进行评估。
甄别过程：新产品创意是否适合于公司目标（利润目标、销售额目标、销
售增长目标、形象目标）；公司是否具有生产此种产品的资源（有必需的资本、
有必需的生产和营销专门知识、有必需的分销能力）。
步骤3：概念发展、测试
新产品概念的形成：新产品概念的形成来源于对新产品构思提出问题的回答，一般通过对以下三个问题的回答，可形成不同的新产品概念。即：谁使用该产品？该产品提供的主要利益是什么？该产品适用于什么场合？
讨论：请用上述方法对开发净化空气的产品形成几个新产品概念。首先要考虑的是企业希望为谁提供净化空气的产品以及在什么场合使用？——大凡空气浑浊的地方都可使用这种产品，是针对家庭使用，还是提供给诸如商场、娱乐场所、医院等大型公共场使用，或者专门用于各种交通工具（火车、汽车、轮船、飞机）内部的空气净化。
其次，净化空气的产品能提供的主要利益是什么？——促使室内外空气循环？制造新鲜空
气？杀菌？增加氧气？减少二氧化碳？吸收灰尘？
根据对这些问题回答的组合，可得到以下几个新产品概念：
概念1：一种家庭空气净化器，为家庭室内保持清新的空气而准备。
概念2：一种专门为保持火车、汽车、轮船及飞机内空气新鲜的空气净化器。
概念3：一种供大型公共场所使用的中央空气净化器。
概念4：专供医院使用的空气净化器，主要功能在于杀菌。
概念测试是将企业初步形成的有关产品形象或宣传广告的概念（或理念），在目标消费者中进行调研，测试这些概念（或理念）被接受的程度和预期可能达到的效果。这些概念可以用文字、符号或实体形式来展示，一般需要对概念有比较具体和形象的阐述，以增加概念测试的可靠性。
思考：如何对目标消费者进行产品概念测试？（见下图）
步骤：4营销战略
步骤5：商业分析步骤6
：产品开发
广告
广告包装包装产品
产品预算水平预算水平定位定位分销分销定价
定价品牌
品牌市场测试包含的
内容
步骤8：商品化
何时是推出产品的合适时机?
何时是推出产品的合适时机?在何地
推出新产品?
在何地推出新产品?给谁？
（目标市场展望）给谁？（目标市场展望）用什么
方法?（导入市场战略）
用什么方法?（导入市场战略）
新产品的相对优势
新产品的适应性（兼容性） 新产品的简易性 新产品的可试用性
2
中粮，全称是“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”，1952年成立于北京，是中国政府直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域，拥有“长城”（葡萄酒）、“福临门”（食用油）、“金帝”（巧克力）、“梅林”（罐头）、“COFCO”（啤酒麦芽）、“中粮”（面粉）、美特（印制罐）、华鹏（瓶盖）、凯莱（物业、酒店）、鹏利（地产）等众多知名品牌。
中粮集团自1994年以来，就一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。然而，虽然中粮已经取得了卓著成就，但是知道中粮的人并不多。有关部门曾对此在成都做过调查：在普通居民中，知道中粮的人不超过1%，在企业家中，知道中粮的人不超过10%。中粮的低知名度与它的金帝、长城、福临门等产品品牌的高知名度形成了鲜明的对比。中粮董事长周明臣在2002年8月19日中央电视台“对话”节目中说，企业品牌知名度低于产品品牌知名度是个失误.
1.何为中粮的品牌名称？“中粮”是“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”的简称。在全称里，“中国”不是它的品牌名称，“粮油食品”也不是它的品牌名称，“进出口”更不是它的品牌名称。有人认为，“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”是中粮的品牌名称。但事实上，如果将其作为品牌名称，与目前的企业实际不相吻合。目前的中粮，贸易已退居第二位，实业已跃居第一位，还叫进出口公司，显然名不符实。而且，“中国粮油食品进出口（集团）有限公司”总让人与外贸联系在一起，与计划经济联系在一起，与国有企业联系在一起。用外贸的品牌来经营消费者市场，似乎缺乏支持力。不久前在北京举行的长城葡萄酒品牌整合会上，中粮领导人已明确提出，此次品牌整合的重点是突出“中粮”。中粮酒业公司总经理说：“在新的包装上，所有长城葡萄酒均标明由中粮出口，三家酒厂只作为产地出现。我们要重点突出‘中粮’这个品牌。过去长城没有体现出中粮的品牌，别人不知道长城是中粮的，以后我们要让大家意识到‘长城’有中粮这样一个强大的背景。”
2.中粮的品牌有商标吗？中粮已经确定要在其经营中突出“中粮”这个品牌，要以“中粮”这一品牌为中心来开展企业的经营活动。但事实上这其中有很大的风险因素。因为“中粮”算不上是一个真正的品牌，如果非要把它当作一个品牌，它也是一个没有法律保证的品牌，因为“中粮”无法注册为商标。“中粮”一词中含有“粮”字，暗示了产业性质，不符合商标法的要求，因此无法注册为商标。同时中粮也没有自己的图形商标，虽然一个企业可以没有图形商标，但对于一个已经没有文字商标的企业，如果也没有图形商标，就彻底失去了商标保护。
3.何为中粮品牌的核心价值？在“对话”节目中，主持人问中粮董事长，您希望中粮作为一个企业的整体形象给人一个什么样的印象？董事长回答说：“我希望他想起这个商品的时候，他就想起中粮；想起中粮，他能想起中粮旗下有这么多的商品。”在此，可看出，中粮还不清楚自己品牌的核心价值，以及应该树立什么样的核心价值。同时，中粮的品牌目标还停留在品牌名称与品牌产品联系的阶段，中粮还没有完成品牌形式的统一。
一个连品牌形式都还未完全统一的品牌，当然就谈不上子品牌之间的价值整合了。“中粮”这个母品牌的核心价值不清楚，又怎么与福临门、长城、金帝、凯莱整合？既然不能实现母品牌与子品牌的价值整合，就更谈不上子品牌之间的价值整合了。而“中粮”的各品牌正因为没有价值上的有机整合，所以才会出现“长城”三兄弟的内耗，才会出现福临门与金龙鱼之间的冲突，结果中粮不得不为此付出代价，牺牲金龙鱼，保全福临门。可见，在中粮的发展道路上，品牌的困惑、品牌策略的不成熟已使其面临很多令人担忧的障碍。
【简要评析】
1、要树立一个品牌首先就要有一个好的品牌名称，它是品牌建设的基础。把中粮作为一个企业品牌来对待是不理智的，中粮只是一个简称，不是公司的字号，它不能成为品牌名称，也难以成为一个知名品牌。如果非要把它作一个品牌名字，把它与具有浪漫色彩的金帝巧克力和拥有浓厚西洋文化色彩的长城葡萄酒联系在一起，也很不协调。至于要与凯莱酒店挂钩，就更显得风马牛不相及。
2、商标是一个法律概念，它通过法律程序获得，也通过商标专用权的转让、争议、仲裁等法律程序，使商标所有者的合法权益得到保护。商标也是品牌的一种监督标志，它促使生产经营者保证商品质量，维护品牌的信誉。一个企业的品牌建设，第一是品牌名称建设，第二就是品牌标志建设。有了一个好的品牌名称，就要有好的商标保护。没有商标保护的品牌是没有保障的品牌。中粮公司如果用一个没有法律保证名字做品牌，在巨大的投入后，所积累的品牌资产，将因为商标无法注册而付诸流水，造成巨大的品牌损失。
3、品牌的市场价值是由品牌带给消费者的核心利益的多少决定的，高的附加值能让消费者清晰地识别并记住品牌，也是驱动消费者认同、喜欢乃至忠诚于一个品牌的主要力量。品牌的核心价值，不仅要分解到每一个分品牌、副品牌上，还要贯穿到品牌建设的各项活动中。“中粮”仅把品牌与产品联系起来，这只解决了品牌的认知度问题，远没解决价值认同问题，要解决价值认同，首先要确立价值。“中粮”仅把品牌运营目标放在品牌认知度上，这与目前中粮的地位极不相称，同时也不利于中粮的进一步发展。
（一）
1产品或服务区组合构成。
2、品牌的作用
有利于促进产品销售，树立企业形象。
有利于保护品牌所有者的合法权益。
有利于约束企业的不良行为。
有利于扩大产品组合。
有利于企业实施市场细分战略。
品牌对消费者的作用
有利于消费者辨认、识别及选购商品。
有利于维护消费者利益。
有利于促进产品改良，满足消费需求。
有利于扩大产品组合。
3、品牌与商标（品牌与商标都是用以识别不同生产经营者的不同种类、不同品质产品的商业名称及其标志。）
品牌是市场概念，实质上是品牌使用者对顾客在产品特征、服务和利益等方面的承诺。
商标是法律概念，它是已获得专用权并受法律保护的品牌或品牌的一部分。
商标专用权，是指商标注册人拥有在核定商品上垄断使用该注册商标的权利。
国际上对商标权的认定，有两个并行的原则，即“注册在先”和“使用在先”。
商标侵权即是指在同一种商品或类似商品上使用与某商标雷同或近似的品牌，可能引起欺骗、混淆或讹误，损害原商标声誉的行为。
品牌资产
品牌资产是与某一特定的品牌紧密联系着，超过商品或服务本身利益以外，通过为消费者和企业提供附加利益来体现的价值。
品牌资产的基本特征：1. 无形性。2. 使用中增值。3. 难以准确计量。4. 波动性。5. 是衡量营销绩效的主要指标。
4、品牌策略
（1）品牌设计
简洁醒目，易读易记。
构思巧妙，暗示属性。
富蕴内含，情意浓重。避免雷同，超越时空。
你善于为品牌命名吗？
1.你设想的品牌名是否较长？
A.三个字以内
B.四字以上
2.你的品牌名是否让人易记？
A.一遍就记住了
B.不好记 3.你的品牌名读起来是否拗口？
A.是的，有朋友反映比较拗口
B.觉得挺顺溜的
4.你命名的品牌是否能暗示产品的作用和价值？
A.能让消费者一看就懂
B.没考虑过这方面的问题
5.你命名的品牌是否与其他品牌名称很相似？
A.是的，老有人搞错
B.不会，肯定与众不同
6.你命名的品牌是否能跟目标消费群产生共鸣？
A.当然，就是冲着他们设计的
B.什么叫共鸣
7.你的品牌名称是否与产品性能、属性、用途太接近，而不利于品牌的延伸？
A.是的，正为这犯愁
B.不会，留有很大的伸缩余地
8.你是否会注册近似的商品名，以全面保护品牌不受侵犯？
A.是的，现在商标抢注太厉害了
B.没这意识
9.你是否会在品牌认知不高的时期就随便使用略缩语？
A.是啊，现在流行用简称呀
B.等产品有一定知名度再用
10.你是否考虑你的产品名也同样适于在其他市场的文化习惯？
A.眼光要往远看
B.没想过
品牌命名案例
1、独步
[中文]：独步者，卓尔不群。江湖独步，舍我其谁？
[英文]：DARB，"出众的人，高级的东西"。
[创意]：常说，"坐奔驰，开宝马"，对于高档豪华汽车，你还能想出比"独步"(和奔驰，宝马)更贴切、更个性、更有气势的名称吗？[广告标语]：独行其是步由自主
独行其是：我行我素，做自己想做的和认为对的事情；步由自主：由成语"不由自主"篡改而成。其中的"行"和"步"巧妙地反映了产品的特点，"是"和"主"则表达了产品给顾客的尊严。
中增加一个新的产品品种或品目。该新产品品种常常具有新的特性，如新的口味，形状，颜色，新成份，新包装尺寸等。
品牌延伸是指企业利用其成功品牌的声誉来推出改良产品或新产品。
广义的品牌延伸是指利用已建立的品牌将品牌所标识的对象范围扩大，而利用已建立的品牌包括适用于原品牌名有联系的新品牌名。
思考1：企业为什么要实施品牌延伸？
思考2：影响品牌延伸成功的因素有哪些？
多品牌(multibrand)——在相同产品种类中采用多个品牌。如P&G在清洁剂领域有9个品牌。采用多品牌的动机和可能带来的优势：
公司看到这是一种为不同消费者提供不同性能和／或诉求的方法。
能使公司占领更多的分销商货架。
通过建立侧翼品牌来保护它的主要品牌
公司通过获取竞争公司的品牌，从而继承不同的品牌名称。
采用多品牌的陷饼是：
每个品牌可能仅仅只占领了很小的市场份额，也可能毫无利润或利润下降。
资源分散，不能集中于高绩效的品牌。
可能是自相残杀而不是蚕食竞争者
新品牌(new brands)——当公司在推出新产品种类(new category)的产品时采用一个全新的品牌。
采用的条件是：
在推出一个新产品种类时，发现现有的品牌名称不适合于新产品，或现有的品牌形象不能帮助新产品时，最好创建新的品牌。需要考虑的问题：
引入新品牌的风险是否足够大？
产品将持续多久？
避免使用现有品牌是最好的选择吗？
新产品所带来的收益能补偿建立新品牌的费用吗？
（3）品牌重新定位决策：品牌重新定位也称再定位，就是指全部或部分调整或改变品牌原有市场定位的做法。
课堂讨论：
1、品牌再定位的时机选择。
品牌本身定位有误
品牌遭遇市场变故
品牌形象已经衰老
消费观念变化
企业的发展战略有变2、如何对品牌进行再定位？
确定品牌需要重新再定位的原因
调查分析与形势评估
细分市场，锁定和研究目标消费者
研究目标消费者，制定定位策略
传播和应用新的定位策略
案例：保健品该保谁？
某保健品企业，研制开发了一种蛇胆胶囊类保健品。其主要功能：清火解毒、除痘美容、保肝利胆。当新产品推向市场时，针对目标消费群为青春期的青少年，定价为98元/盒。产品上市后，虽进行了大规模报纸宣传但销量很低。为什么这种功效独特的产品上市后，不能获得应有的市场份额呢？
诊断：
药方：
5、品牌保护
（1）品牌保护之一：硬性保护
对品牌的硬性保护主要指对品牌的注册保护，包括纵向和横向全方位注册，不仅对相近商标进行注册，也对相近行业甚至所有行业进行注册。
A、近似注册
娃哈哈对商标的注册不仅包括了娃哈哈，还有娃哈娃、哈哈娃，哈娃哈等等，光是防伪注册就有70多种，确保了品牌保护的万无一失。
B、行业注册
比如一个做食品的品牌，不仅在食品行业进行注册，同时在医药、地产、电器、化妆品等行业进行注册，这样就不会在其它行业出现同名的品牌，品牌在进行延伸时也不会出现法律上的麻烦。
C、跨国注册
商标跨国注册有两条渠道：对于《马德里协定》缔约国的企业或个人到该协定缔约国进行商标注册，可通过世界知识产权组织国际局进行商标国际注册；到非《马德里协定》缔约国进行商标注册，一般采用"逐一国家注册"的方式，必须对第一个国家逐一进行注册。
D、副品牌注册
对于实施了副品牌战略的企业，有必要对各副品牌名称进行注册。
E、包装风格注册
对独特的产品包装风格，要申请专利保护。如可口可乐的外形包装，其它饮料就不能模仿。
F、形象注册
形象物已经为越来越多的企业所使用，如海尔的海尔兄弟，我们经常上网使用QQ时见到的那个可爱的小企鹅，以及我们所熟知的麦当劳叔叔、肯德基上校等等，这些形象的使用成为品牌识别的标志之一，对其进行注册保护，可以维护品牌识别的完整性。
G、其它图形注册
还有一些品牌为了更好的进行识别，会设计一些新颖的辅助标识，这也是品牌注册工作的一部分。
（2）品牌保护之二：软性保护
软性保护是指企业在品牌的管理中，谨防做出与品牌核心价值不一致的行为，造成对品牌的伤害。比如：推出与品牌核心价值不吻合的产品或产品概念，推出与品牌核心价值不一致的传播与活动。
A、纵向保护
纵向保护是指在时间上，品牌应该坚持一个主题去传播，不要轻易改变主题，推出与主题不一致的广告。
在品牌的管理过程中，应该坚持“用一个声音说话”，如果今天定位于“阳刚”，明天又变为“热情”，那么传递的信息将会混乱不堪，这对品牌形象是极为不利的。
B、横向保护
横向保护是指在同一时期品牌的推广上，应该以统一的形象出现，广告、公关、促销等行为应该协调一致，不能相互打架，相互抵消
C、申请认定驰名商标
驰名商标是指在市场上享有较高声誉并为相关公众所熟知的注册商标。
与一般的商标相比，驰名商标的专属独占性特征主要表现为：1. 驰名标的专
用权跨越国界。2. 驰名商标的注册权超越优先申请原则。
在我国，驰名商标的认定是由国家商标局负责。
凡在市场上有较高的知名度和市场占有率的商标都可以申请认定驰名商标。根
据我国《驰名商标认定和管理暂行规定》的规定，企业在申请认定驰名商标时，
应当提交有关“驰名”的证明文件。D、注册互联网域名
域名具有商标属性。
域名注册仍然采用注册在先的原则。
注册域名有两种做法：国内注册二级域名，国际注册一级域名
E、打假假冒商标行为，是指以营利或者以获取其他非法利益为目的，故意侵犯他人注
册商标专用权的行为。企业要有品牌保护意识，打击假冒者。
6、品牌管理
品牌管理包含品牌的设计、注册、运营和维护等一系列活动。
品牌管理的组织形式：职能管理制、品牌经理制
六、包装策略1、包装的含义与种类
包装是指对某一品牌商品设计并制作容器或包扎物的一系列活动。
商品包装包括商标或品牌、形状、颜色、图案和材料、标签等要素。
按包装在流通过程中作用的不同，可以分为：运输包装、销售包装。
课堂思考：罐装啤酒的益处有哪些？（与瓶装相比）2、包装的作用
保护商品；
便于储运；
促进销售；
增加盈利。3、包装标志与商品标签
包装标志是在运输包装的外部印制的图形、文字和数字以及它们的组合。主要有：
运输标志、指示性标志、警告性标志。商品标签是指附着或系挂在商品销售包装
上的文字、图形、雕刻及印制的说明。4、包装设计原则
安全。
便于运输、保管、陈列、携带和使用。
美观大方，突出特色。
与商品价值和质量水平相匹配。
尊重消费者的宗教信仰和风俗习惯。
符合法律规定，兼顾社会利益。
5、包装策略
类似包装策略；
等级包装策略；
分类包装策略；
配套包装策略；
再使用包装策略；
附赠品包装策略；
更新包装策略。
案例：“蓝猫果星期”包装
2003年，北京汇源饮料食品集团与中国蓝猫卡通产业机构联合组建了北京蓝猫淘气饮品营销有限责任公司，并迅速推出了“蓝猫果星期”系列饮品。众所周知，饮料市场的竞争一向都非常激烈，而目标消费群定位在儿童的饮料产品更是不胜枚举。在儿童饮料市场上“酷儿”、“娃哈哈”等几大品牌占据了较大的市场份额，在这种情境下，要想使一个新的品牌能够迅速被市场接受是一件非常困难的事情。这就需要良好的营销策略来完成。营销策略有很多种，但最终蓝猫淘气饮品选择了现在看来是非常有效的一种——包装策略！
最初，蓝猫淘气公司产品有六种不同口味的果汁和两种维生素水，考虑到如果把这些产品一股脑推向市场，产品会很快就会被大的品牌所淹没，于是蓝猫淘气饮品公司巧妙地采用了一个包装策略——这个包装策略不是简单的通过包装的颜色差别来进行产品口味的区分，而是用包装来充分展现品牌的文化内涵！对“蓝猫果星期”包装进行仔细的分析，我们不难看出，该产品是推动“汇源”果汁的高品质和“蓝猫”的文化内涵嫁接、融合之产品。无菌冷罐装的“果星期”瓶包装上，流淌的果汁体现“汇源”果汁的纯度和浓度，强调产品的品质。蓝猫家族的卡通形象，个个优秀如健康的形象大使，每个卡通人物的个性都与所“代言”的果汁、星期的内容、不同的心情相对应，灵动有趣。它一改原来只突出蓝猫的单一诉求，视觉上更丰富，增加孩子和家长对一系列可爱形象的了解和兴趣，引发人们的更大关注。
在前期的市场调研中，蓝猫淘气公司发现：儿童对于一个星期中的每一天，心情是存在很大差别的，比如可能周一就有些懒惰，不想去上学，去上幼儿园，因此在包装上印有：“好短的星期天啊，不过星期一也不赖，好的开始是成功的一半，打起精神，开始喽”这样的字样。依此类推，果星期产品从星期一到星期天，分别由不同的卡通形象代言及演绎，而周日更有两款产品相对应。每一天对应一个心情，每一天对应一个不同的包装，而这种不同不仅仅是颜色和口味的差异，是卡通形象所代言的心情的差异！一个星期对应八种不同的包装，体现了儿童八种不同的心情！通过这种用包装来体现不同的营销策略帮助果星期产品成功地进驻了市场！蓝猫的成功是营销策略的成功，而营销策略的成功是靠着出色的包装来体现的，这在一定程度上也给终端用户企业一些重要的启发：就是当产品需要打开市场的局面时，包装在一些情况下可以作为非常重要且有效的手段和途径。只要动动脑筋，其实，每一个产品，每一个品牌都可以利用包装取得和蓝猫“果星期”同样的成功！
(完整版)新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
公司管理体系
XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门：人力资源部 编制日期：2012-09-20
目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务管理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌管理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (8) 第五节行政管理中心组织结构分解 (10) 第三章人事管理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案管理 (21) 第五节员工培训 (26) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动管理 (33) 第八节奖励规定 (36)
第九节处罚规定 (38) 第十节薪资管理 (42) 第十一节员工福利 (44) 第四章行政管理制度 (46) 第一节行为规范 (46) 第二节考勤管理 (48) 第三节休假管理 (49) 第四节办公室管理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (54) 第六节文件收发管理规定 (55) 第七节经济合同管理规定 (56) 第八节办公用品管理规定 (58) 第九节采购管理规定 (59) 第十节仓库管理规定 (61) 第十一节车辆管理规定 (63) 第十二节差旅费报销规定 (64) 第十三节安全管理 (70) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年，近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国著名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000
平方米，建筑面积22000平方米，拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司主要产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产，2008年8月隆重上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评，2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境，无任何污染，其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业管理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民，造福人类的宗旨和理念，板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构
IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理
IPD产品开发组织架构和产品开发的流程化管理 1、基于IPD管理思想的产品开发组织架构 产品开发的组织架构指开发项目的立项和如何有效的确定产品开发的人员组织。确定开发产品的立项和合理的调配开发人员组建开发团队是产品开发成功的前提和基础，通过合理的产品立项组织和产品开发过程控制，缩短产品的开发周期，达到资源的合理利用。 1.1、产品开发IPD的基本思想 在产品开发组织中，集成产品开发的基本思想是一套先进、成熟的理论，集成产品开发(Integrated Product Development,简称IPD)包括产品开发的模式、理念与方法，包含了先进的产品开发理念和开发模式。 集成产品开发(IPD)的基本思想的核心思想包括： ?强调产品基于市场开发；新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，开发要以客户需求为核心进行，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，使产品的立项准确； ?跨部门、跨系统的协同，采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team), 通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的，强调资源的有效利用和资源整合； ?异步开发模式，也称并行工程。通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 ?重用性。采用公用构建模块(commonbuilding block)提高产品的开发效率。注重技术资源的重用和使用。 1.2、IPD开发模式的优点 产品的开发组织架构主要中依据IPD的基本思想，从企业的流程重组和产品重组的角度使产品的立项开发和产品人力资源有效调配依据一个完整的框架和管理流程，其主要优点在于： ①产品研发周期显著缩短； ②产品成本降低； ③研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高 ④产品质量普遍提高
新产品开发战略案例分析
新产品开发战略案例分析 ——诺基亚N8—00 科技以人为本！ 学号：290102139 姓名：向容 内容简介： Part1 、诺基亚N8新机重装上阵 Part2 、N8上市背景 Part3 、N8市场优势分析 Part4 、巨大的市场挑战 一、诺基亚N8新机重装上阵:连接. 创造. 娱乐 北京时间4月27日下午18时，诺基亚正式发布了最新旗舰智能手机——诺基亚N8。诺基亚N8是全球首款采用Symbian^3操作系统的手机，并且拥有1200万像素摄像头等强悍的硬件配置，受到了用 户的广泛关注，其主要硬件达到旗舰水准。
诺基亚N8是第一款采用Symbian^3操作系统的终端，拥有足以媲美专用照相机的新一代成像系统。诺基亚N8也包括有HDMI接口，让你很方便的用手机连接上高清电视，在大屏幕上和朋友及家人分享照片和视频。还具备强大的无线连接功能诺基亚N8是你的便携娱乐中心，你可以享受杜比数字环绕的高清视频，并通过网络电视应用程序随时随地观看本地网络电视节目。诺基亚N8是诺基亚第一款整合了Qt软件开发环境的终端。Qt适用于Symbian操作系统和其他软件平台，可简化开发工作，让应用开发一次完成。强大的多媒体功能也是该机的主攻方向 机 追 出 需 ， 基 一 市 消 不 费
3、科技的迅猛发展是N8出现的一剂猛药。 随着信息爆炸时代的来临，原有的2G及其延伸技术已经不能应付越来越庞大的数据传输量，这时候第三代移动通讯技术3G （thirdgeneration）便被提上了日程。3G面向高速、宽带数据传输。国际电信联盟（ITU）称其为IMT-2000 （InternationalMobileTelecom-munication）。最高可提供2Mbp/s 的数据传输速率。主流技术为CDMA。除了3G的的推动，还有采用了塞班3智能移动终端操作系统的强势发展，相比当前Symbian OS 最新版本，Symbian^3有着六方面重要的改变，这一剂高科技猛药促使N8的诞生。随着HTC和索尼爱立信在智能手机系统平台方面的转型，Android系统手机也终于占据了三个席位，可以说在一定程度上体现了正在悄然进行的智能手机系统平台版本的演变。智能手机的演变也是其功臣。 4.、市场竞争的不断加剧，N8的出现是诺基亚产品的一剂强心针。 面对苹果公司第三季度即将发布的Iphone第四代，诺基亚N8的出现无疑是其竞争力的一剂强心针，公众也会不自觉的把二者放到一起作比较，那么对于第三季度的手机大战，N8的出现注定了是一次较量。
公司管理体系规划(1)
**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展？为什么我们管理体系会选择这样的规划方向？每一版的管理体系要解决什么问题？如何解决？各版次管理体系之间如何衔接？如何实现？。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看，组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说，在其运行机制不断完善的过程中，管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式，是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制，是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用，要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡，要考虑到组织短期和长期利益的平衡，还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么，一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处，应该从哪些方面着手，同时注意哪些方面的问题呢？ 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同，直接影响了组织的管理风格，在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”，它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范，在这个管理风格下的组织不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用，一般出现于创业阶段的组织； “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”，这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系，同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理，此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用； 文化管理就是所谓的“文治“，在文化管理风格下，仍然存在制度管理，只是不再反复强调制度的强制作用，制度管理正逐步升华，对于员工来说制度成为一种意识，一种载体和表达方式，遵守制度已经成为一种日常的行为习惯，组织所倡导的文化内置在制度之中，遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来，建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题，创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系，使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果，组织需要引入合理的架构和规则，来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持，业务流程不仅要
新产品的研发风险与策略
新产品的研发风险与策略 【摘要】随着科学技术的进步，产品的生命周期日趋缩短。企业要想持久地占领市场，必须不断适应市场潮流变化，推陈出新，才能适应变化的市场需求。因此，企业管理者应力求采取正确的新产品开发策略。 【关键词】新产品；产品开发；风险；策略 在市场营销活动中新产品的范畴与科技领域的新产品的含义不同，不仅仅是新发明创造的产品，其内容广泛得多。新产品除包含因科学技术在某一领域的重大发现所产生的新产品外，还包括如下方面：在产品销售方面，只要产品在功能或形态上发生改变，与原来的产品产生差异，甚至只是产品单纯由原有市场进入新市场都可视为新产品；在消费方面，能进入市场给消费者提供新利益或新的效用而被消费者认可的产品。 从管理的方面又包括：国际性新产品、全国性的新产品、本地区的新产品、本企业的新产品。从管理角度分类新产品的目的，主要鼓励企业积极主动的开发新产品。提示企业并不是只有世界性的、全国性的产品才是新产品，只要企业积极努力，在开发新产品工作方面是可以有所作为的。 但随着改革不断深入，市场经济进一步发展，市场将逐步发育，市场体系将逐步完善，成为全国统一的市场。企业要开发本地区、本企业的新产品应特别慎重，以免一哄而上，重复引进，一旦供给大于需求，则将导致产品滞销，企业受损。 新产品从研究到开发到生产和销售，是一个充满风险的过程，这种风险既蕴含着可使企业发展和盈利以及获取技术优势与市场优势的机会，但也存在着失败的风险。新产品的开发生产和销售存在技术风险、生产风险和市场风险，一旦遇到风险而失败则给企业的损失是巨大的，新产品开发失败的原因是很多的。
国外的一项调查，新产品开发的成功率：消费品40%，工业产品仅为20%，服务类产品为18%。而据对国外700个工业企业的调查，新产品开发综合成功率率仅为65%。新产品开发所以失败，风险较大其原因是很多的。 客观原因主要有：国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧；银行贷款利率升高，投资风险增大；科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折；市场需求变化加快和市场趋于分散，迫使企业的新产品面向范围更小的目标市场。 主观的原因有：技术上不过关，有的新产品对技术要求甚高，但企业技术能力有限，使产品质量不能保证。如有的企业生产的电热水淋浴器，由于技术上不过关，竟然发生消费者洗澡时触电身亡。新闻媒体一曝光很少有消费者再购买这种热水器了。 另外企业信息不灵，生产出来的产品不够先进，或只是本地区先进，这样就失去了技术上的优势。有的企业在产品开发上由于技术障碍产品迟迟研制不出，造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；过分重技术轻市场。既过分重视技术的先进性而忽视对市场需求的分析，结果开发出来的新产品尽管技术水平和性能均比较高，但因不符合国情或超过消费者承受能力而缺乏市场需求。集中表现在产品售价太高。 例如，某企业开发一种省力型打谷机，可以减轻农民在进行谷物脱粒操作时困难和体力消耗，但开发成功后难以打开销售局面。原来传统的人力打谷机已占据市场，该新产品的售价比一般打谷机高出几倍，因而对于节俭的中国农民来说无疑显得价格偏高；市场不利因素估计不足。在估计新产品的市场容量时过于乐观，看不到不利的市场因素，结果对市场做出高估计，导致决策失误。例如，某企业开发一种液化汽残液处理器，认为有全国成百上万液化汽用户，因而市场潜力是巨大的。但开发成功后，却遇到大量市场风险而失败。 因为这种产品首先要获得公安部门的许可，并获得煤气公司的同意。因而不仅审批环节多，而且涉及到与煤气公司的利益关系，煤气公司想与这家企业联营，
企业管理体系现代建立方案
企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”
的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事
新产品开发和管理流程
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发流程与研发项目管理操作方法
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
主流新产品开发模式介绍及比较 PACE IPD SGS PVM
主流新产品开发模式介绍及比较 一、新产品开发管理知识体系介绍 PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法 IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发 SGS（Stage-Gate? System）：门径管理系统 PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式 二、新产品开发管理四种知识体系的比较 附录：不同时代的研发管理特性比较表 只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。 一、新产品开发管理知识体系介绍 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段： ●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段； ●70年代的技术创新理论系统开发阶段； ●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段 ●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD ●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业
(完整版)企业管理体系建立方案
企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是，相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系，只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”，一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系，才有可能全面提升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！ 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一
个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？
战略管理体系.doc
公司战略管理体系 九十年代以来，随着全球化和信息化时代的到来，企业竞争环境、竞争规则、竞争条件发生巨大变化。企业之间的竞争越来越激烈，每年《财富》杂志公布的全球500强，第二年就有20%企业被淘汰出局。一些全球知名跨国公司也纷纷进行战略重组、调整和改革，以适应日益激烈的竞争环境。面对全球化和信息化，面对跨国公司进行的战略调整、业务重组和管理改革，面对跨国公司进行的全球购并和网络化浪潮，中国企业正面临着极其严峻的挑战。面对这种严峻挑战，公司只有确立战略管理思想，建立战略管理体系，积极制定中长期战略，增强公司对环境的适应能力和改造能力，才能在未来的竞争中求得生存和发展。 一、战略管理过程模型 1、战略管理涵义 战略管理是指对企业战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理集中研究综合管理、市场营销、财务和融资、生产、研发、计算机信息系统等方面问题，以保证公司目标的实现和成功。 战略管理有别于以前的生产管理和经营管理，其三者之间的关系如图4所示。因此，战略管理则更偏重于通过没有现成经验可依据的、未来的投入和产出的组织，一方面适应环境，一方面创造和改变环境。它涉及的范围包括从公司整体的长远利益出发，对战略目标、内部资源合理配置和环境适应性等问题进行谋划和决策，并依靠公司内部的能力将这些谋略和计划付诸实施。 图1：企业管理的三个阶段及关系 2、战略管理过程模型 战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。其过程模型如图5所示。三个阶段相辅相成，融为一体，战略制定是战略实施的基础，战略实施是战略评估的
依据，而战略评估反过来又为战略制定和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。 战略实施战略评价 战略制定 二、战略层次 战略管理系统不仅在时间上表现为一个过程，而且在企业内的权利空间上表现为多个层次，通常包括三个等级层次战略的实施与管理即公司总体战略、经营单位战略、职能战略。 1、公司战略层次的概念 （1）、公司层战略：公司层战略是公司最高管理层指导和控制公司一切行为的行动纲领。它主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。公司战略主要解决以下问题：公司进入何种产业？放弃何种产业？如何在各经营单位之间分配资源？是否扩大业务或进行多元化经营？是否进入国际市场？是否要兼并或举办合资企业？等有关公司总体目标、成长方向与战略前景等等。 （2）、经营层战略：经营层战略即战略经营单位战略是在某一行业或某一细分行业内确立其市场地位和发展态势的战略。它主要目标是通过集中一个具体的行业或一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。主要解决战略经营单位如何在市场上与竞争对手展开竞争？资源如何分配？如何保证公司战略实现？
产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略教学提纲
产品策略：开发新产品和管理产品生命周期策略 案例一、“西瓜变方”的启示 多少年来，人们只知道西瓜是圆的，而今，日本有人生产出了方形西瓜，实乃破天荒业。 西瓜如何由圆变方的呢？不说不知道，一说就明了。在小西瓜上套上事先做好的一定规格的方形模具，西瓜在后期生长中就按照人们意愿，长成方形了。 传统的西瓜若人喜爱，但是日本人认为圆西瓜占据存放空间、好滚动、易损坏，不利于长途运输和贮藏，不能获得最佳经济效益。 西瓜由圆变方独特新奇，销路大增，获利可观。 [试析] 从“西瓜变方”中你得到什么启示？ [分析] 从“西瓜变方”中，我们得到如下启示： 在激烈的市场竞争中，一个企业或经营者，必须充分运用独创思维，想他人未想，做他人未做之事，求新破旧，“杀”出一条广阔的营销之路。 求新求异，企业或经营者，就得仔细研究人们习以为常的商品或事物，找出其不足和改进的方法，这光靠经营者苦思冥想是办不到的，而是要扎扎实实地依靠现代科学技术。 西瓜由圆变方的精髓就是“人无我有，人有我新”。只有多研制和生产独具特色的新产品，不仅可以满足市场需要，而且也能使经营者生产者自身获得最大的经济效益。 案例二、有个性才有市场 新近建成投产的上海华宝羊毛衫时装公司，以“标新立异、避免雷同”为经营宗旨，在公司兴建之初，就设巨奖向广大消费者征集服装款式设计，并派出大批信息员深入到许多城市了解市场情况，防止自己的产品设计与人家的款式、选料、色彩重复，就连品牌也别具一格，起名为“阿拉”（上海华“阿拉”即“我”）。通过这样充满个性的追求，登台不久的“阿拉”牌羊毛衫便在市场上争得了一席之地。 瑞士有一制表商，摒弃传统采用的金属材料和塑料，首选石料作表壳，凭借石料不可能造出两个完全相同的表壳的特性，生产出花色各异的“石表”，以每只195美元试销，一举成为轰动西方市场的抢手货。 [试析] 这两家企业的经营方法有何特点？ [分析] 应当看到，消费者对于自己拥有的某些商品，都希望是“人无我有”，以充
产品开发的流程及管理制度
产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)
1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。
公司得管理体系有哪些
公司得管理体系有哪些 管理体系,就是企业组织制度与企业管理制度得总称。2000版ISO9000族标准得定义管理体系为:management system。一个组织得管理体系可包括若干个不同得管理体系。 公司得管理体系有哪些 1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业得经济活动有效地围绕总目标得要求组织起来。计划管理体现了目标管理; 2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中得成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标; 以教育管理体系为例 3、物资管理对企业所需得各种生产资料进行有计划得组织采购、供应、保管、节约使用与综合利用等; 4、质量管理对企业得生产成果进行监督、考查与检验; 5、成本管理围绕企业所有费用得发生与产品成本得形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; 6、财务管理对企业得财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等得形成、分配与使用进行管理; 7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节与各个方面得劳动与人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理。就是企业对产品得定价、促销与分销得管理;
9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定与解决问题等事务,以提高组织生产力与达成组织目标; 10、企业文化管理。就是指企业文化得梳理、凝练、深植、提升。就是在企业文化得引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 企业管理体系得各大模块: 业发展战略——包括企业得经营发展方向得制定、经营策略得制订、企业长期发展规划得制订等。 组织结构设计——确定合理得组织形式,确定公司合理得集权、分权原则、有效得管理体制,按现企业制度设置公司部门机构。 职能设计——对公司得主要部门进行三级职能分解,使职能划分科学合理,明确公司各部门得职责任务。 岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理得定员定编,并进行有效得分工,规范公司所有岗位设置及名称。 岗位描述——编制岗位说明书,对公司主要岗位得指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,定性地表明该岗位所负责任程度。 岗位评估——对各个岗位得各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员得实际职能。 薪酬福利设计——规划公司得薪酬、福利政策、期权等方面得制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工得后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次得人员设计利益激励机制。 长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段得需求与不同层次得人员设计长期激励机制,特别就是对企业高级管理人
新产品开发项目管理办法1
新产品开发项目管理办法 绪言： 为了对公司技术进步、产品开发实施更加科学有效的管理，提高公司产品的品质，参考并结合公司的有关管理规定及工作程序，制定本规程。 新产品开发活动划分为以下六个阶段： 一、1阶段：项目建议及实现策划 二、2阶段：项目可行性论证 三、3阶段：项目产品设计及工艺开发 四、4阶段：项目目标验证 五、5阶段：项目产品定型及批量生产准备确认 六、6阶段：项目产品投产 以上六个阶段的划分并无严格的界限，各阶段中的部分内容呈矩阵关系，跨阶段、并行实施。 一、项目建议及实现策划 目的：根据市场和客户需求，结合公司经营目标和发展规划、研讨行业同类产品的发展趋势，提出实施项目的建议，对项目实现进行策划。 关键：确定我们实施项目的价值，对将实施的项目进行产品实现的策划。 程序： 1、确定市场及客户需求： 1.1目的：确保新产品以及新技术在产品上的应用能够首先满足重点市场、目标客户及大客户的要求。1.2内容：了解目标客户的需求以及他们对产品的期望。 1.2.1界定目标客户类型（依据使用地域、应用领域、工作环境、客户群）。 1.2.2开展用户巡访，实地收集客户对新产品开发、新技术应用及定型产品改进的建议。 1.2.3研究客户对产品在质量、数量、功能、性能上的需求。 1.2.4确定与其它有竞争能力的产品抗衡的关键点。 1.2.5收集并了解与产品有关的法律法规要求，如强制性标准、产品安全和环保等要求。
1.2.6依据竞争需要，通盘分析现有产品优点、缺点。了解现有产品与客户期望的差异，研究客户心理， 分析新产品能让客户受益之处。 1.3相关参考和支撑资料：客户订货意向，市场调查报告，用户满意度报告，行业及竞争对手产品发展趋 势分析报告，市场发展走向分析报告，相关国家、地区的技术经济政策和法规 分析研究报告，互联网。 1.4阶段负责人：营销及市场研究人员 1.5团队核心成员：项目主管领导、售后服务人员、销售人员、开发工程师、标准和情报人员、质量主管。 1.6输出文件：依据市场和目标客户实际需求以及产品竞争关键点，编制支撑项目实施建议的基础材料— —《市场及客户调查报告》。由阶段负责人或团队核心成员根据项目开发需要按照 表1～4填写相关调查资料。 附表1～4：
公司管理体系参考
某公司管理体系参考 市场拓展体系 根据企业发展方向，拓展公司业务，扩大公司经营管理范围，其核心实施部门为市场拓展部。 主要职责： 根据公司发展需要，拟定市场拓展阶段性计划，按计划开展市场拓展工作。 收集房地产项目开发有关资料，整理、分类、并提炼出对公司市场拓展有用的信息，存档备用。 拟定扩展项目的物业管理方案，物业管理服务委托合同，按招标单位要求制作投标文件并完成投标所需的全部工作。 制定阶段性的招商计划。 品质管理体系 控制企业服务质量，提升人员素质和管理水平，其实施部门为品质管理部。 主要职责： 根据企业要求，组织进行各类培训活动。 按照公司实际，结合IS09001/IS014001标准，制定企业标准并组织推广。 检查、考核标准实施情况，找出品质管理改进方向。 核算考评体系
成本控制，对从事经营的部门进行独立核算，其核心实施部门为财会核算部。 主要职责： 对经营性部门进行严格的财务核算，主要包括核心企业、各专业公司。 控制公司运营成本。 工作要求： 对独立核算部门的核算，通过预算/匡算和决算/结算来实施。具体可按照集团制定的核算制度和标准进行。决算结果作为考核员工及部门的直接依据。 后勤保障、考核、考评体系 公司对每一位员工进行月度、年度考评，对非经营性部门进行考核。其核心实施部门为行政管理部门、人力支援部。 1、后勤保障 为公司的各项经营管理活动提供后勤保障，确保公司现在资源的充分、有效利用，控制公司管理成本。 2、绩效考核 对非经营性的部门和个人，公司采用绩效考核办法，具体考核内容； 对员工的考勤。 对员工/部门的工作记录： 一般员工每日的工作日志
用战略管理理论解读公司企业战略框架体系讲解
关注 Attention 54 华北电业 当前战略管理对现代企业的稳定发展起着愈加重要的作用。制定企业发展战略必须把握整体,面向未来,设立远景目标,并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划;企业战略的核心内容包括企业使命、企业愿景、业务组合定位、战略目标以及战略举措。 一、战略管理的“314法则” 企业战略制订过程要遵循“314法则”,即考虑3个出发点、围绕一条价值链、最后落实到4个支撑点。 3个出发点即宏观分析、中观分析和微观分析。宏观分析是对国家、社会层面的分析,包括政治、法律环境,经济环境,社会文化、自然环境,技术环境等; 中观分析是对行业层面的分析,包括对行业内现有供应商的分析,对下游产品区别性的影响、行业供应链上纵向一体化的趋势;对行业内部竞争程度的分析。 微观分析是对企业自身情况的分析,包括对企业优势与弱势的分析;对机会与挑战的分析。 一条价值链即价值定位、价值交付和价值传播。价值定位立足于如何提高经营额和市场份额,价值交付立足于如何创造与交付产品和服务,价值传播立足于如何销售。 4个支撑点即财务预算、组织架构、人力资源和资本运营,是战略能够得到实施的根本保证,并最终落实为“两推两拉三大支撑”的7个具体系统。“两推”是指以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统,“两拉”是指以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算管理为核心的战略预算系统,“三大支撑”是指以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统和以文化管理为核心的氛围教育系统。 二、对华北电网公司企业战略管理体系的分析研究
自2005年以来,华北公司立足战略管理,把公 司和电网的发展放在国家经济社会发展大局和国家电网公司总体部署中去审视,以宏观的战略思维分析全局,精心谋划全局,审时度势,顺势而为。将先进的战略管理思想充分融入企业战略,探索规律、遵循规律、运用规律,形成了公司完善的战略目标体系和战略执行体系。 (一精确明晰的战略定位 华北电网公司是负责规划华北区域电网发展、建设和运营区域电力市场、促进区域电力资源优化配置的大型国有骨干企业,是为华北地区经济社会发展和人民生活提供普遍服务的公用性企业,同时还承担着保证首都安全可靠供电的政治责任。为此,公司党组立足当前,着眼长远,以战略管理理论为指导,结合华北公司实际,与时俱进,明确了公司“区域输电资产运营商、区域电力市场管理者”的发展定位。 2009年,公司按照落实科学发展观的新要求,对战略目标进行了进一步的完善和升华,提出了“打造绿色电网、创建和谐企业、建设现代公司”的目标,自此,公司战略目标体系更加清晰、明朗、系统和体系化,公司发展步入了良性的科学轨道。 绿色电网是以资源环境承载能力为基础,以可持续发展为目标的资源节约、生态环保、标准规范、技术先进、经济高效的新型电网。 和谐企业是以公共服务均等化为特征、以核心价值共认同为目标的政府放心、客户满意、监管认可、社会赞誉、和谐稳定的新型企业。 现代公司是以体制机制创新为动力,以发展方式实现根本转变为目标的结构合理、流程优化、管理科学、国内先进、国际一流的新型公司。 以战略管理理论解读华北电网公司的战略目标,我们看到了发展、创新和与时俱进的战略管理思想在公司的灵活运用,公司发展战略是科学的、动态的,是一个成熟和完善的体系,是正确的发展目标和方向。 用战略管理理论