平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理讲稿

平衡计分卡在中国的实践运用——战略治理

今天专门快乐能够在那个地点跟大伙儿一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略治理。那个工具我相信你们在座的专门多人都差不多了解了，看了专门多书，我明白你们在座有专门多是学者，也有专门多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是如何操作的，我想如此大伙儿可能会感兴趣一点。

第二，我是想有互动的过程，因为在座差不多上专门有研究和专门有经验的治理方面的学者和治理人员，因此为了鼓舞大伙儿互动，我还带来了一个小礼物，那个小礼物确实是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时刻，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也能够发给我们踊跃参加的学员。

首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们明白ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，

他是美国知名的治理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡那个概念。

然而，我想讲的是平衡计分卡本身是一个治理工具，任何的治理工具、任何的产品、服务，假如你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡什么缘故能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，确实是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有治理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，因此提出平衡计分卡那个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。那个全球的咨询机构确实是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。

在那个过程当中，大伙儿看到现在有一个新的消息，平衡计分卡差不多改名了，叫做Palladium，叫做普利达，确实是要紧把我们建在目前的如何运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。

我今天要紧讲三大块，第一，什么缘故我们要来谈战略执行，因为现在企业面临最大的挑战确实是如何将战略转化为具体的行动。现在专门多企业差不多意识到了必须要有战略制定，假如没有战略制定，我看到那本书讲往常的创业人看的是胆子，现在靠的是脑子，你一定要有战略的思想，因此那个大伙儿就意识到。然而，我战略制定完了以后，没有得到专门好的实施，这是最大的问题；第二个问题是如何建立战略中心型组织，不管你是几百人、几千人、几万人，都能够专门好的以战略为中心，把战略具体落实到行动，有一个动态的治理过程，因此你们也能够想象到我会用平衡计分卡的工具讲到如何建立战略中心型组织；接下来会讲到中国企业实施平衡计分卡挑战与成功因素，这也是大伙儿特不关注的问题，如何的治理工具运用到我们中国的时候都有一个本土化的过程，如何将国外最先进的工作能够使本土化更好的应用，结合我们中国的实际情况，也是因为平衡计分卡趋势在我

们中国有专门多的误解，误解的过程当中专门多人把它作为绩效考核的工具，没有错，我刚刚讲到，在92年的时候，平衡计分卡刚刚引进来，确实是作为一个绩效考核的工具。然而这十几年来在不断的创新，不断的修改，现在平衡计分卡是用来整体的战略治理的工具。然而，专门多我们中国的企业、人力资源的治理公司到现在依旧停留在92年的绩效考核的时期，真正没有发挥平衡计分卡应该所起的作用。因此，对我们来讲能够把那个传播给大伙儿也是我们的职责之一。

我们做过如此一个调查，事实上70%的CEO失败的缘故并不是没有战略，是因为他没有执行好，你们可能看过《执行》这本书，在我们中国卖了几百万本，特不的流行，我们专门多的企业家和治理人员都意识到了执行的重要性。那么战略以失败告终最常见的缘故是没有执行好。而还有一种讲法是战略制定出来以后，得到真正执行的是10%，也确实是讲10个战略之中只有1个得到了执行。那么什么缘故会出现如此的一些问题呢？

我们来看一下，我不明白在座有没有治理企业的，假如有，你能够回去问一下职员，你觉得我们公司的战略是什么？会可不

能有职员明白我们的战略是什么，我可能你们可能会得到几个回答，一种讲法是战略和我们无关，是老总的情况；还有一个讲法是我不明白，我不关怀，我只要把自己的本质工作做好就行了。那么想想看，假如一个企业的战略职员不理解，那么如何办，假如所有的人都不能理解，那个东西就没有方法执行下去了，这是一个专门简单的道理，假如都不明白，如何能够理解呢，就更不能执行下去呢。那么愿景障碍确实是只有5%的职员能理解战略，甚至有的连5%都不都。

和我合作的企业太多了，我们有85个企业和我们有合作。那么我不仅是做治理，我依旧要亲自参与项目的，因为只有我亲自参与项目，我才能真正的理解公司存在的问题。事实上，这边讲85%的高层治理人员每个月花在讨论战略的时刻只有1个小时，事实上在我接触当中连1个小时都没有。什么缘故？他们在一起谈论每个月是有一个会议没有错，然而他们讨论的是一些运作的情况，我们今年的销售如何样，我们现在生产的如何样，我们如何样能够单子打出去，他想到的确实是一些运作的情况，确实是治理人员每天确实是在救火，全然就没有想到如何聚焦，如何能够在我众多的竞争对手中脱颖而出，我用什么方法，什么叫