顺驰的扩张与衰落

顺驰的扩张与衰落

背景简介

最近几十年，中国的房地产业可谓发展神速。房价持续走高，房产业的发展已经成为了拉动经济的一个重要砝码。房地产业的欣欣向荣究竟是泡沫经济还是巅峰。顺驰房地产公司曾经一度被媒体称为中国地产界最灿烂的神话。1994年，孙宏斌从天津的一家二手房中介店起家，苦心经营12年，打造出中国地产界最剽悍的黑马——顺驰中国。曾辉煌一时的顺驰中国，如何从商业帝国走向巨星陨落。此报告将探究其营运模式及成败策略。

孙宏斌与顺驰中国

“地产狂人”，“地产悍帅”—孙宏斌

孙宏斌，山西人，是清华大学的硕士高材生。

1990年成为了联想集团的发展部主管。

1992年，以挪用公款的罪名，被判有期徒刑5年。

1994年，又被判定减刑，与3月刑满释放。

可以说，他的入狱和他日后一手创办顺驰房产，都与一个人有很大关系。他就是柳传志。1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。然而，孙宏斌的理念与公司整体他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。最后，一纸"孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！"的理由将柳传志从香港请回了北京。柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是"空穴来风"：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司"独立"出去。意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以"挪用公款13万元"的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。

一旦确定"不可救药"，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。出狱前夕，孙宏斌跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。1994年，出狱后，孙宏斌就创造了牢狱之灾走出来的神话。从美国学成回来后，孙宏斌创办了顺驰房产代理公司。在天津房产二级市场占到30%的份额。津房产二级市场占到30%的份额。

1996年，顺驰集团开始发展房地产。占到一级市场15%的份额，并逐渐在北京和上海设立分支机构。在天津有60多家市场销售网络。成为当地最大的房地产商。

据《新财富》杂志披露，顺驰在2001年的房地产开发销售额只有4亿元，在当时只是一个小规模的开发商，然而到了2002年，招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，2002,2003,2004年的销售额狂飙到了14亿，40亿，95亿。年增长率分别为250%，185%，138%。连续三年的高速增长，使其迅速跻身于中国大型开发商的行列，孙宏斌对这匹黑马一直寄予厚望，他在2003年精心设计了它的整体发展战略。两年之后，顺驰成功进军全国16个一线城市，拥有了 42个项目，并成为2004年中国内地房产销售冠军。天价制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上。如果保持这样的速度。那么3到5年内，达到管理层预计的1000亿销售额目标也并非天方夜谭。当时，顺驰在3004年提出年销售额100亿的目标时，引来了业界广泛质疑，然而。2004年年底，95亿的成绩单交出后，人们终于相信顺驰中国这个房地产界的灿烂神话。顺驰帝国成功进军了中国16个一线城市，拥有42个项目，并且拿下了2004年，房地产销售冠军。“快速开工，快速开盘，快速回流资金”是其始终如一的目标。

中国房地产业的特点

房地产业就是从事房地产的开发组织、经营管理、买卖和租赁以及中介、咨询、评估等服务的行业。

从产业模式和运营模式来讲：整个发展过程学习香港模式。所谓“香港模式”，就是指房地产开发从投资买地、开发建设到营销销售、物业管理等环节全部由一家开发商独立完成，建立起一条以这个堪称“全能开发商”为核心的纵向运作链，形成一种全程的开发模式。

国内房地产大多遵循这模式从原始积累并实现了全国性大规模扩张

而就其产业特点，有以下几个：

第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领风骚三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四与银行联系紧密，政策性特别强，80%贷款资金来源来自银行,政府信贷政策对银行波动大

第五，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。

附：图表及解释 开发商银行贷款

政府垄断土地

消费者嫁接高成

本

福利性住房低收入群众

拍卖土地

销售

回款合作方和

股东的资

金各项税款

基本特征：高地价、高房价与基本福利房保证

开发商主要依靠银行进行融资, 政府依赖土地财政，房地产业成为经济支柱, 政府、银行和房地产开发商的利益客观上捆绑在一起，而这三家获利的关键是地价与房价上涨, 场在向消费者转嫁高成本的同时，政府不得不拿出部分土地收入为低收入群体提供福利性住房。高地价、高房价与基本福利房保证构成“香港模式”的基本特征

高效现金流

现金流对任何一家房地产企业都不陌生，在经济高速发展的今天，资金是涉及到企业成败的关键因素之一。但没有像顺驰夸张到上至经理下至员工言必提之，称之为“企业的血液”。加快现金流这种模式，就是顺驰的招牌战术。

现金流的充沛与通畅，是企业生存立足和健康经营的前提，很多企业就是因为难以控制现金流，不能判断资金流转的周期，而导致崩盘。现金流也是每一家房地产企业应该追求的 东西，有时候比利润还重要。我们知道，目前在零售业利润较薄但短期现金流量大，而传统上房地产业的做法是，需要长期沉淀资金，只能依赖启动销售立即获得高利润。因此，顺驰

的做法更像国美和苏宁这样的流通商，是参照了家电业的赢利模式。企业发展到目前的阶段，其实做的是现金流的生意，能够在允许的账期内尽可能地提高自己的资金利用率，就是企业一切运营、一切操作的出发点。

随着地产格局的演变、市场竞争的加剧，地产商越来越注重公司的运营模式。从2003年下半年开始，顺驰长线作战，由此带来的资金、人力资源、项目销售成功率、管理等等制约其成长的问题，势必逐一呈现。顺驰是如何突破成长中的种种障碍的？好多人看不懂顺驰，就是因为他们按照原有的模式和即有的规则来评价，而顺驰早就打破了老的模式。有着“地产戴尔”之称的顺驰，在商业模式上的确与其有着惊人的神似。戴尔模式的核心是高效流程、节省成本、降低价格，公司根据订单订购配件，无需囤积库存和占用资金，其生产和销售流程都确保了高效运转。而顺驰这个企业最大价值就在于，给整个房地产行业提供另外了一种可能，一种缩短开发周期、提高资金周转的高效模式。因此有人评价说，顺驰的运营模式是非常规的，顺驰以速度\战略\低利润等为王牌，而以万科为代表的传统企业以稳健\品牌建设\单个项目利润等为目标。

付款方式比地价重要

宏观调控给地产行业带来的一个重要影响是：新时代来临了，必须以新方式去思考地产世界与自身的组织形式。如果把一个企业的资金流比喻成橡皮筋的话，能承受多大的张力，一在于它的质地，二在于它的松紧程度。好的企业可以承担很大张力，源于好的质地，这个质地就是一个企业的解决方案，是一个把握市场的商业模式，关乎这个企业的布局、架构、团队。

万通冯仑也有一套著名的开发模式论：第一种类型为沃尔玛模式，比较典型的是企业是万科，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势控制，有计划地在郊区连锁开店，经济增长非常快。第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是这个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，营业额较高。

顺驰的模式，与上面提到的这些没法对号入座。顺驰是在尝试新的、更有效率房地产开

发方式，孙宏斌称之为“戴尔模式”，它最突出的一点，就是通过缩短开发周期来降低财务风险。首先，顺驰认为付款方式比价格还要重要，在买地的时候一是看价格，二是看付款方式。对于拿地很多的顺驰来说，只要制定一个周密的财务计划，对每一块土地制定付款计划，有的先行给付20%，有的首先给付30%，土地款进行有计划地给付过程，办齐部分土地手续后，就马上进入操作阶段。通过获取土地前充分的市场、方案等工作，尽可能地缩短项目运作周期，经过几个月的开发周期后，很快实现销售回款。

很多人对于顺驰的资金使用状况都有着很大的误读。“高价”掠地是黑马顺驰的一大特征，最受争议，不到1年时间，顺驰在十几个大中城市频频举牌，需要交付的土地出让金大致近百亿元，对任何一个民营企业来说，都是天文数字。但说到土地款，每一幅大宗土地的拍卖交易中，都会有一个“付款计划”，或者是中标者在事后与土地方商议指定，或者在投“暗标”之前，每位竞买者都会事先准备一个自己的付款计划，供评委审评。这种付款计划的时限，可以是1年，可以是3年，但对大额土地交易来说，大部分不会要求开发商在1个月或半年内缴齐。比如北京领海项目，首期付30%，第二个30％是在年底付的，其余的是在两年内付清。地价款的付款方式要依合同规定，而各地规定都不一样，短则可能一个月，长则也可能三年。至于有的“两年不开发收回土地”的规定，其概念是指在两年内“开始开发”而不是要在两年内“开发完毕”，因为大块地的开发周期需要4－5年。

顺驰的资金周转速度要远远快与其他同行。2004年上半年由于大部分新获取项目都没有正资金流，需要靠库存项目资金来支持。这得益于顺驰前几年的项目储备。像天津市内太阳城、北岸华庭、梅江区域半岛系列、蓝色板块，以及区县众多项目等，又赶上火暴的市场机会，再加上部分银行、合作伙伴的资金支持，足够按期支付这些新增土地付款。

对于顺驰的竞争对手来说，真正值得关心的不是顺驰买地贵不贵，而是顺驰的模式是否可行，是否有竞争力，是否能够持久发展。顺驰这样做，其实是在挑战房地产行业的既有规则。挑战规则的风险是很大的，其中存在着非常多的不确定性。也有专业人士指出，靠缩短开发周期来保护资金链，理论上完全可行，但加快速度的同时，也会带来其他一系列问题。例如与政府的沟通，能否如顺驰所预想的那么顺利？销售回款是否真的能够按计划实现？工程质量是否能够完全保证？这些问题，都存在一定的不确定性，也不会完全在企业的掌控之

内，每一环节出现的问题，都有可能引发种种风险，令企业的算盘落空。

加快现金流，加快销售回款

房地产开发的秘笈是资金滚动运转，实现快速流动，但是在顺驰非常快的开发节奏里，怎样保证该卖的房子都卖出去，该买的地也都买来，而资金流不会断？这就说到了一个企业的现金流。

所有的商业本质都是一样的。从年销售额几百亿美元的跨国巨人，到街头的水果小摊，在经营活动的本质上都会涉及到这个商业的本质因素——现金流。所谓现金流，指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金之间的那个差额，所有的企业都需要一个正向的现金流。现金流与其他几个元素：利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，是所有企业赚钱的基本因素，构成了一切商业活动的躯干。作为一个大型的、业务复杂的公司，更是要在这些核心问题上处理得当。

在顺驰，现金流是上上下下每个员工绷紧的一根神经，顺驰内部经常提到的说法是，——用现金流整合所有的行动，这个“所有”指的从买地开始到销售的全部环节。他们认为，现金流是一个反映企业所有经营活动的一个结果值，要取得一个好的现金流，首先是需要准确的市场判断，优质的产品和快速的销售。而对于多区域、多项目的开发公司来说，还要考虑一个适当的城市布局，高效的管理体系和优秀的团队。从这个意义上说，现金流之于顺驰已经不是一个财务的概念。2003年顺驰的销售回款是40亿，2004年平均每月都会有10 亿左右的回款，顺驰将这些回款周转起来，来支撑未来的项目。为此，顺驰有一个完整的资金安排，这种安排每个月都在调，甚至每天在调，以保证不出问题。

用整个体系管理现金流，用现金流整合所有行动，顺驰这种对现金流的重视是业内鲜见的，产生了独树一帜的“缩短从现金到现金”商业模式。这个商业模式是顺驰对行业本质的深度思考而得来的，因为缩短现金到现金的模式有助于有效规避风险，实施更有效率的开发。

现金流的稳定和快速，决定了资金的利用率和最终的回报。它放大了资金的杠杆效应，资金流的快速运转，使公司可以比同等资金规模的公司做更大的业务。顺驰的商业模式，是始终关注公司全部业务的财务指标，而不是其他企业所重视的产品环节或者单个项目的赢利

状况。

比如小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的货品都卖掉。据说美国一家大型超市货架上的卫生纸年周转率为365次。在房地产行业，可以假设的是：如果一家公司，土地拿了两年才开工，如果拿地的钱是两个亿，那么就有这么多资金睡在账上暂时产生不了效益。同顺驰三个月的开工周期相比，资金利用效率自然大打折扣。在这点上，顺驰只要比竞争对手快半年，长期竞争下去，顺驰的优势就会相当明显。所以说，现金流体现了一家开发商的实战能力。

顺驰的业务中心是围绕现金流来展开的，包括在全公司统一调度资金、延缓支付买地的钱、3-6个月开工、提前收取业主购房款、利用合作伙伴的资金、上市等等。这一整套办法，都在保证现金流的稳健。顺驰模式依靠稳健而快速的资金流来运转。从北京到上海，到南京，到苏州，几乎所有圈里人认为顺驰不可能在短短半年时间开盘销售，可是从结果来看，顺驰一一做到了。2004年上半年，上海、苏州、南京、北京等多个项目都在6个月如期开盘销售。缩短从现金到现金的模式

所谓商业模式，也可以叫做赢利模式，是回答企业靠什么样的运作方式去获利，说白了，就是解决钱从哪里来，钱到哪里去的问题。这一系列工作流程中涉及的层面，一般包括了：采购、生产、资本运作、研发、组织能力和市场界面等多个环节。而房地产企业在开发一个项目的时候，面临着四个重要的节点，从获取土地、项目开工、到项开盘和入住，这四个节点实际上意味着企业在获取土地以后就面临了付款的问题，而到项目开盘以后又面临着回款。顺驰的商业模式就在于缩短这个付款和回款之间的周期，也就是“缩短现金与现金”的模式。

这种缩短现金到现金的模式，其核心在于加快资金周转，尽快实现销售回款，这就要求公司有极高的操作水平，有一个强大的体系保证。尽快回款就是说明老百姓必须认同你的产品，认为这个产品值得他掏钱来买，这就需要开发商整体的操盘水平，无论是从土地获取还是从产品研发，还是工程运营企划、销售等等全部的整合要求有一个极高的操作水平。为保证该卖的房子都能卖出去，该买的地也都能买来，资金流不会断，顺驰从商业模式、布局、

架构、团队等各方面把事情做好。集团总部设有专门的组织架构，去研究全国各地不同的土地市场和政府推出的每一个地块，对每一个地块都需要做出准确坚决的判断，争取在买地环节上领先一步。这种快速地从公开市场上获取土地的能力，可以从原材料方面支持公司庞大的销售量，在对产品的把握上，有一个强大的产品能力，可以让顺驰快速地进入一个新的市场，扩大客户资源。还有一个强大的销售变现能力，可以使顺驰将产品快速销售出去，快速地回笼资金。土地获取能力和产品能力是销售变现的基础，而强大的销售变现能力直接创造了源源不断的现金流。

其实这种资金滚动模式并不新鲜，但是顺驰有能力把它做得更彻底。顺驰研发中心负责人唐镝声总结说：首先，尽快开工要求我们具备高效快速的项目设计管理能力。第二，尽快销售回款需要我们具备准确的市场判断能力，这一点就需要我们得到客户的认同，并且需要把市场判断准确地表达到产品当中，才能作到受市场追捧和欢迎的项目，才能让老百姓掏钱买我们的房子。第三，要求高水平的操作能力，作为产品研发来说是项目的牵头部门，要求我们不但具有高水平的专业能力，还需要对成本、现金流、销售市场等保持高度的敏感度。顺驰2003年销售面积达上百万平方米，实现销售额40亿元，卖出将近一万套房子，这种强大的销售变现能力，保证了顺驰“缩短现金到现金”模式的实现。

关于资金

顺驰一直是采取综合资金解决方案，而不是单一渠道的银行贷款，主要包括三个方面：合作伙伴。包括天津的天津信托、华厦、滨海市政、市政投资、津滨发展、津报集团，包括联想、北京首创，包括全球知名的摩根士丹利等，都是在各个领域首屈一指的优势企业。而且这些合作伙伴关系都是以股权投资的方式，其特点是风险共担，共同发展。

和信托公司、境外基金的合作。如天津首个房地产项目集合信托就是天津信托公司发行的顺驰“蓝调街区”项目。

不断开拓融资渠道。房地产是一个资金密集型的行业，而开发行业的资金紧张是一个全国范围内的普遍现象。目前我国金融配套条件不发达、不成熟，为开发企业服务的融资工具极其有限，资金成为整个行业的瓶颈——这是一个无法回避的难题。但是顺驰同任何一家同

行一样努力地解决这个问题，共同攻克这个难题。顺驰正在不断开拓融资渠道，比如密切筹备中的赴港上市，与国际投资银行的战略合作等。

顺驰为什么被低价收购

财务风险

企业扩张不可避免的会碰到融资问题，根据顺驰的战略目标不可能不进行股权融资，而其一直认为上市融资对公司的现金流影响不大。直到2004年当感觉到资金紧张时，才做出香港上市的打算，最后没能成行，最重要的原因是港交所对顺驰的财务状况不满意，这正是战略实施错误的后遗症。随后进行的与摩根斯坦利的“对赌”协议也在最后一分种告吹，同样是因为摩根斯坦利认为顺驰近期根本无法达到理想的利润水平。

顺驰在天津的成功有很大程度上是因为他们采用的另一种融资模式：在具体项目上引进股权投资者，就是在某一个单个项目上引入合作伙伴投资，共享利润，这些合作伙伴多为天津当地企业或政府，据说顺驰在合作伙伴上拿到的钱比银行贷款还多。但是这种方式在进行全国扩张时可以使用吗？合作伙伴对他们的高价拿地行为可以完全接受吗？新合作伙伴的开发不需要更多的时间？答案当然是否定的。

顺驰没有评估大规模扩张所面临的财务风险，没做好准备就贸然行动，当出现财务困境的时，却发现此时无人肯雪中送炭。香港路劲基建正是看准了这一点，提出了苛刻的条件，急等救命钱的顺驰有什么选择？哪还管得了低价不低价！

人力资源风险

企业的扩张同样需要大量的人才储备。这一点上顺驰也很特别，他们喜欢大胆使用年轻人，经验和年龄在这里不是优势。在顺驰，20多岁的副总经理、总经理有很多，他们多是大学毕业时候加入顺驰，经过一段时间的锻炼被提拔任用的。不仅如此，顺驰管理层更信奉“疑人不用，用人不疑”的原则，对这些年轻人充分授权。在某种意义上，这体现了一种尊重人

才、激情创新的企业文化，也对提高执行能力有帮助。但是，制度的控制在哪里？对于这些年轻人来说，以权谋私利不是道德问题，而是制度激发的人性使然。

从另一个角度可以理解为顺驰没有很好的内控制度，组织设计过于放权，但是对于顺驰这样一家意图全国扩张的房地产企业，过于集权的管理方式已经不合适了。房地产行业又呈现很强的地域性特征，集权可能意味着效率的降低，这与公司整体战略强调的“快”相矛盾，放权是不得已而为之。所以，我们认为最关键的还是人力资源的风险没有控制好，尤其是对重要岗位人员的任用，在快速扩张企业中挑选合适的高级管理人员是非常重要的，因为即使有了好的内控制度，没有合适的人去执行也仍是一纸空文。

总结

1.扩张战略是对的，但是没有必要也管理不了那么多城市。当初攻城略地，进入多达16个城市，是为了平衡机会成本。但是机会无处不在，不可能尽数捕捉。实际上，在融创现有的区域里，城市所处的发展阶段也不一样，机会成本尽可得到平衡。同时，每个城市的市场容量、消费者对住房的要求都不相同，政府关系处理也各有特点，要求员工在极短的时间里对这一切做到像对天津一样熟悉事实证明不可能，尽管他们怀着无比高的热情。

2 .重视现金流转速度是对的，但是对风险认识不足，资金杠杆率太高，只想着成功，没有为可能的失误预留余裕。对宏观调控的力度误判。

3. 放权是对的，但是过分了。分公司权力过大，缺乏监管。为了速度，设计方案、开工、销售节奏都没有总部审批，欲在此基础上完成现金流的精确流转自欺欺人。

4. 要回到产品本身。过去，质量再差的房子也能卖出去，但市场不可能永远如此。仍然要讲速度，但是必须注意平衡，要从注重规模转向重视利润率，四两拨千斤。

顺驰的现状和未来

接近倒闭，内部不和睦，打击有才能的人，小团体等等，可谓病入盲膏了。——内部员工。

融创中国控股有限公司（1918.HK）于2010年10月7日成功登陆香港联交所主板市场，董事长孙宏斌先生携其公司管理团队与上市中介机构共同出席了10月7日上午的挂牌仪式，见证了融创上市的重要历史时刻。

然而教训并不单纯来自顺驰。当年的融创并非如他们现在愿意描述的那样从初创就与顺驰不同。尽管孙不是融创唯一的股东，但以孙的强势，很难想象他同时领导下的公司会差别巨大。这也证明孙成立融创不是预留后路。