护士长工作质量评价标准
护士长工作质量评价标准
上海市精神卫生中心护理一部2012.8修订日期__________ 检查者_____________
施工组织设计及编制原则
2Z101030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它体现了实现基本建设计划和设计的要求，提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工程、各项资源之间的相互关系。 2Z101031 熟悉施工组织设计的内容 一、施工组织设计的基本内容 施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件和技术水平进行综合考虑，一般包括以下基本内容： 1．工程概况 （1）本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件； （2）本地区地形、地质、水文和气象情况； （3）施工力量，劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况； （4）施工环境及施工条件等。 2．施工部署及施工方案 （1）根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案； （2）对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。 3．施工进度计划 （1）施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，采用计划的形式，使工期、成本、资源等方面，通过计算和调整达到优化配置，符合项目目标的要求； （2）使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标，在此基础上编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划。 4．施工平面图 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投人的各种资源、材料、构件、机械、道路、水电供应网络、生产、生活活动场地及各种临时工程设施合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织地进行文明施工。 5．主要技术经济指标 技术经济指标用以衡量组织施工的水平，它是对施工组织设计文件的技术经济效益进行全面评价。
{组织设计}论组织设计四标准
（组织设计）论组织设计四 标准
论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要
护士长工作质量考核标准
护士长工作质量考核标准 1、护士长每天提前15分钟到岗，有事向科护士长请假。 2、周一至周五无特殊情况还允许请假，上午不允许离开病房。 3、每日工作流程。 上午：晨会15分钟时间，严格执行交接班规范。 第一次巡视病房：7:50晨会交班前巡视病房，检查夜班工作完成情况。 重点查看夜间危重病人护理质量、特殊检查及手术前准备是否完善，动员家属离开病房。床头交接班时检查口服药服药到口情况。 第二次巡视病房：9:00检查晨间护理和治疗进行情况。 第三次巡视病房：11:00检查治疗、护理工作完成质量，与病人交流，了解病、家属思想动态及对护士的评价。 下午：上班后根据科室具体情况进行15分钟业务学习。 第一次巡视病房：14:00了解病人情况，掌握当天治疗进行情况，督促治疗按时进行。 第二次巡视病房：16:00检查4pm治疗护理进行情况，检查次日手术及特殊检查完成情况。 第三次巡视病房：查看重点病人，17:00检查护理文书书写是否与病情相符，质量是否符合要求，检查各种签字是否到位。 1、夜查房，检查工作发现的问题要及时改正。 2、同类错误一个月内再次发生和护士长绩效2分。 3、病房内有差错事故年终护士长考核不得评为优秀。 4、隐瞒差错事故不及时上报，一经发现扣发护士长三个月津贴。
神经内科1-5年护士培训计划 一、掌握医院及病区各项规章制度。 二、掌握包床护士工作流程、职责及护理周计划内容，掌握本科常见疾病（脑出血、脑梗死、一过性脑缺血发作、病毒性脑炎、癫痫、面神经炎、重症肌无力、帕金森氏病）的病因、病理生理、临床表现、辅助检查、治疗原则、护理措施、效果评价，健康指导。掌握脑血管造影及支架植入术前术后护理、气管切开病人护理、常用护理文书的书写。 三、掌握本病房专科技能操作及相关理论知识：呼吸机、心电监护仪、微量泵、除颤仪、血糖仪、急救车的使用及管理，氧气吸入、雾化吸入、动静采血、吸痰、置胃管、尿管操作流程，腰椎穿刺术前、术后护理。掌握各种仪器的消毒处理和保养。 四、熟悉总务班工作流程，计算机的使用及医嘱处理，出入院患者病历整理排序，常用物品、药品的领取，掌握本科常用和急救药物药理作用、使用方法、配伍禁忌、副作用、观察。 五、掌握优质服务内涵及分级护理内容及要求，独立分管包病人、值夜班，完成基础护理、专科护理，参与危重病人抢救，熟愁昏迷、长期卧床病人护理及预防并发症。 六、按照优质护理服务、扁平化护理要求，独立分管包病人，掌握本病区疾病病人的病情观察、基础护理、用药指导、健康教育、心理护理、康复指导。具备一定的沟通交流能力，主动与病人进行沟通交流，掌握各班工作流程及职责。 七、掌握神经内科常见急危重病人急救措施。护理要求及并发症的预防，掌握呼吸机辅助呼吸、昏迷、长期卧床、气管切开病人护理，掌握脑血管病人急性康复指导，能独立配合医生抢救病人，独立完成护理文书书写。床边护理查房能熟练汇报病人病情，具备一定的带教能力，参与病区每月一次护理查房，业务学习。独立完成呼吸机，由除颤、心电监控
组织与工作设计教学大纲
《组织与工作设计》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程编号：09104114 课程类别：专业核心课 适应专业：人力资源管理 总学时：54 总学分：3 课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。 授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。 参考书目： 1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。 2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。 3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。 4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。 二、课程教育目标 通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。 第一章导论 教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论 教学时数：6 教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计
教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解组织结构的形式 2.掌握古典组织理论和现代组织理论 第二章公司治理结构设计 教学重点与难点：公司治理结构的组成要素 教学时数：6 教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解公司治理结构的基本概念和起源 2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会 3.了解德国、日本和美国的公司治理经验 4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系 5.掌握对于经营者的激励和约束机制 6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点 7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法 第三章职能维度的组织设计 教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权 教学时数：6 教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求：
组织结构设计的基本原则
组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。
2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论
组织设计与实施方案设计
施工组织设计与实施方案 第一章施工组织设计与实施方案综述工程组织实施是整个项目建设成败的关键，在项目开展前制定出一个切实可行的方案，实现高质量 的安全生产，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。 一、项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与建设单位、各个专业施工单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度、监督质量、搞好安全生产。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点： 1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 二、商务管理 取得工程合同以后，需要及时确定选择合格的设备材料供应厂商并且向其发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1.总包合同、商品定单等文件的管理 2.设备供应商的制度 3.商品货期的制定与控制 三、设计管理 工程的深化设计好与坏是取得一个优良工程的前提。通过与建设单位、设计单位的沟通，对用户需求进行分析，理解设计单位的设计思想、了解用户的实际需求，才能做出用户满意的深化设计方案。我公司将派出富有经验的专业技术工程师小组来完成深化设计，邀请专家顾问组成会审小组对各个系统与集成方案进行评议。在工程设计中，坚决执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，遵照甲方标书的要求进行深化设计： 1、技术标准和规范的建档 2、系统设计说明文档
3、系统设计图纸 4、系统施工图纸 5、系统软件设计与组态文档 四、施工管理 在施工过程中，除了要求施工和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的施工管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 1、工程的资格管理（单位资质、人员资格、工具合格） 2、设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 3、施工的进度管理（进度计划、进度执行） 4、施工的质量管理（验收制度、成品保护） 5、施工的安全管理 6、施工的界面管理 7、施工的组织管理 8、工程的文档管理 五、工程的技术管理 工程的技术管理贯穿整个工程施工的全过程，我公司将派出富有经验的专业技术工程师参加工程的技术督导。执行和贯彻国家、行业的技术标准及规范，严格按照智能弱电系统工程设计的要求施工。在提供设备、线材规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等一系列方面进行技术监督和行之有效的管理，其管理内容重申如下： 1、技术标准和规范的管理 2、安装工艺的指导与管理 3、调试作业与管理 六、工程质量管理 工程质量管理是我司各项工地工作的综合反映，我司将会在实际施工中作好以下几个质量环节，确实作好质量控制、质量检验和质量评定： 1、施工图的规范化和制图的质量标准 2、管线施工的质量要求和监督 3、配线的质量要求和监督 4、配线施工的质量要求和监督 5、调试大纲的审核、实施及质量监督 6、系统运行时的参数统计和质量分析
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。
组织结构的设计方法
组织结构的设计方法 1、 组织结构设计的步骤与原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1． 系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
护士长绩效考核管理规定
中山大学孙逸仙纪念医院护士长绩效考核管理规定 （征求意见稿） 为了提高我院护士长的管理服务水平，提高业务能力，促进护理服务的发展，特制订本管理规定。 一、指导思想 为全面、客观、公正、准确地考核护士长的管理水平和履行职责的能力，进一步加强对护士长的管理和监督、激励与约束，达到提高护士长素质，自觉履行职责，提高护士长的工作效率和服务质量，推动全院护理的发展，并且对护士长的任用、奖惩等提供依据，特制订本管理规定。 二、考核内容 考核内容主要是绩效的考核，包括工作量、工作效率、工作质量、教学工作、科研工作、服务对象评价、民主评议、个人业绩。工作量、工作效、科研工作、个人业绩使用量化的考核，其余项目为主观的考核，并通过统计，将主观的考核转化为量化分。 三、考核方法 通过多方面考核的内容，对被考核者做出绩效评估。其中工作量、工作效率使用质控提供的资料；护理质量按护理部检查结果；同行评议一项，分别由上级、同级、下级及科主任/专科主任进行评价并按权重记分；教学工作按教学组制定的考核标准（见附表）检查记分；科研工作按全科人均发表论文数记标准分。 1、考评计分表使用说明及排序(权重)分的计算方法： （1）工作量、工作效率：①病区床位使用率=90%得分为5分，＜90%者每下降1%扣0.5分，＞90%者每上升1%加0.5分，床位使用率≥100% 均得10分。计算方法为：得分=5+（实际床位使用率×100-90）×0.5， 如：A区床位使用率为88%，得分=5+（88%×100-90）×0.5=4分。 （2）工作质量：使用护理质量检查标准得出原始分,按每年质量指标/检查项目所得平均分排序后，第一名得30分，末名得0分。其它名次分 数算法为：得分=（首名得分-末名得分）/（参评病区总数-1）×(参 评病区总数-名次)+末名得分，如：假定参评病区总数为35个，A区 排名第8，得分=（30-0）/（35-1）×（35-8）+0=23.8分。 （3）教学工作：教学任务包括全日制学生实习带教、夜大学生实习带教、
护士长工作质量标准及考核方法
护士长工作质量标准及考核方法 考核项目标准分值检查标准扣分标准检查方法实得分 病房管理30 保持病区清洁、安 全、安静、无异味、 无噪音；物品放置 规整有序；急救药 品物品完好到位。一项达不到扣 1 分，如因护士长管 理不善，病房环境 脏、乱、差，导致 病人有意见或影 响治疗者扣 5—10分。 随时抽查 文件书写10 按要求执行并检查 各种表格书写，做 到整齐、无涂改， 内容全面，正确使 用术语。一项达不到扣 1 分。 每月检查 技术操作10 带领本科室护理人 员认真执行各种护 理技术操作规程， 严格查对制度，防 止差错事故的发 生。对不认真执行查 对制度，违反操作 规程发现一人次 扣2分。 随时抽查 劳动纪律 5 1.护士长提前15分 钟到岗，检查夜班 工作，并对本病区 护理人员严格要求 2.每月一次护士长 例会。缺席一次扣1分 迟到一次扣 0.5 分。 随时抽查 护士长手册 5 每月5日之前上交。一次未及时上交 扣1分。 月查 夜间查房 5 按要求着装，按时 交接班，认真填写 值班记录。一处不符合要求 扣1分。 随时抽查 文明服务 5 搞好本科室护理人 员形象建设，按护 理部要求着装、修 饰，抓好文明服务， 无生、冷、烦、硬 及推诿病人现象出 现。不符合要求者，发 现一次扣1分。 随时抽查
缺陷上报 5 重度缺陷24小时内 上报，中、轻度缺 陷每月底上报。按规定时间上报 一次加1分，迟 报、漏报一次扣 2 分。 月查 患者投诉 5 无投诉。投诉到医院及以 上部门一次扣 5 分。 年底总结 护理科研 5 鼓励并带动本科室 护理人员积极进行 护理科研。少一篇扣2分，全 部完成加2分。 年底总结 科室协作 5 1.服从医院对科室 人员及物资的调配 2.完成护理部下达 的各项任务，认真 进行护理查房。无故不服从调配 者酌情扣5分； 一项做不到扣 1 分，如因工作拖延 造成不良后果者， 扣5—10分。 随时抽查 业务学习 5 每年参加护理部组 织的讲课不少于 6 次；每月组织科室 讲课1次。全年少于6次者， 每少一次扣2分； 科室讲课一次未 完成扣2分。 年底总结 临床带教 5 教学有组织，有带 教老师，带教任务 能按要求完成。一项做不到扣 2 分。 随时抽查
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素： （一）工作专业化 工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。 传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物极必反。 但是，从总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应该认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。 （二）部门化 部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。 现代的观点认为最近出现了两种趋势： 顾客部门化愈来愈受到高度的重视 跨职能团队（跨越传统部门界限）的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。（三）指挥链 指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关概念：职权、职责、统一指挥。P270 –职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权 力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的。职权包括： 直线职权是管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织的最高层和最底层，从而形成了指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。 参谋职权指职能部门作为幕僚所拥有的建议、支持、协助的权力。 –职责是与权力相联系的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。 职权与职责对等应该对等。 –统一指挥：一个下级只能接受一个上级的指挥、只对一个上级负责。 统一指挥 传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观点也总是毫不合糊地指出，应当对活动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。 现代的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是合理的，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但在另一些情况下，严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 （四）管理幅度 管理幅度是一个上司能够直接而有效的领导的下属人数。 制约因素： 问题的复杂程度和工作量的大小
护士工作质量标准
责任组长工作质量标准 1、认真履行岗位职责，遵守各项规章制度。 2、对患者热情、和蔼、细致、耐心，患者满意率达98％以上。 3、能运用护理程序开展工作，病情评估准确，修订护理计划及时。 4、经常巡视病房，全面掌握患者病情，及时解决临床疑难问题。 5、指导责任护士制订有完善的危重患者护理计划，并参与实施、抢救，技术熟练，专业理论扎实。 6、认真指导、检查责任护士实施整体护理工作，定期评估效果。 7、妥善安置新入、转入患者，及时看望、评估患者。 8、各项安全防范及预防并发症的护理措施落实到位。 9、征求患者及家属对护理及相关工作的意见和建议。 10、准确执行医嘱，认真执行“三查七对”制度，无差错。 11、严格执行无菌技术操作原则和各项技术操作规程。 12、认真执行消毒隔离制度。 13、有培训及带教任务，并有相关记录。 14、掌握本专科新技术、新业务，了解本专科发展动态。 15、交接班详细，准确无误。 16、护理服务满足病人需要，无患者及家属投诉 责任护士工作质量标准 1、认真履行岗位职责，遵守各项规章制度。 2、对患者热情、主动、耐心、细心，患者满意率达98％以上。 3、所管病人实行包干制，掌握患者病情，做到七知道 4、及时、准确执行各项治疗和护理。 5、掌握患者的心理状况及特点，做好心理护理。 6、妥善安置新入、转入患者，及时、准确评估患者。 7、指导助理护士按时落实各项基础护理工作，患者“三短六洁”，卫生良好。 8、各种技术操作正规熟练。熟悉各种仪器性能和使用方法，操作正确。 9、认真评估，落实各项安全及预防并发症的护理措施。 10、观察病情细致，及时发现病情变化，及时报告处理，熟练配合抢救。 11、记录及时，各种护理文书符合要求。 12、做好患者特殊检查、手术的配合及护理。 13、保持病室清洁、整齐、安静、空气清新。 14、保持床单位清洁、整齐，患者卧位舒适，符合治疗、护理要求。 15、认真完成出、入院护理及终末消毒处理。 16、负责所管病人康复和健康指导，认真履行健康教育职责。 17、准确执行医嘱，落实患者身份识别制度，认真执行“三查七对”制度，无差错。 18、严格执行无菌技术操作原则和各项技术操作规程。 19、认真执行消毒隔离制度。 20、交接班详细，准确无误。 A班（主班）护士工作质量标准
施工组织设计编制标准
附件： 施工组织设计编制标准 第一章编制依据 1.1施工合同 1.2施工图 由******设计院设计的施工图。 1.3图纸会审纪要 *年*月*日进行的图纸会审。 1.4主要法规 1.5主要规范规程标准 1.6主要图集 1.7企业质量管理体系 第二章工程概况 2.1工程概况的作用： 2.1.1使相关人员在没有看过工程图纸和相关资料的情况下，对该工程的情况有一个较为系统、较为全面的了解。 2.1.2使参与审批本工程施工组织设计的人员了解到本工程在施工过程中应重点解决哪些问题。 2.1.3使参与本项目施工的人员了解到本工程在施工过程中遵守哪些条件的约束。 2.2工程概况应编写的内容： 2.2.1概要说明工程名称与本工程相关的各单位 2.2.2概要说明工程所在地理位置及四至，周边环境和相关数据。 2.2.3概要说明工程所在地的地形地貌、水文地质情况，地下障碍物及需保护的东西；业主所能提供的水、电、汽条件和接口位置，能为施工利用的条件。 2.2.4概要说明建筑设计概况及主要参数,并附典型的平、剖面图。 2.2.5概要说明结构设计概况及主要参数。 2.2.6概要说明水、电、设备专业设计概况及主要参数。 2.2.7概要说明本工程的特点，难点及所使用的新技术、新工艺、新材料、新设备。 2.2.8概要说明与施工顺序相关的构造特点。 2.2.9概要说明与选用施工方法、大型施工机械选型，安全防护，劳动保护，季
节性施工相关的条件和参数。 2.2.10概要说明业主对该建筑竣工验收投入使用有无特殊要求。 2.2.11概要说明为使本工程能按计划实施尚需要解决哪些问题。 2.2.12概要说明建设、设计、监理、监督各方将如何实现过程管理。 2.2.14其它需要说明的问题 2.3工程概况要求尽可能应用表格填写，即实现表格化，内容统一，有利于审批人员、施工管理人员尽快了解情况，同时也可省略编写人员的文字组织工作。有关工程概况各种表格型式，详见附表。 工程概况附表： 表2-1 工程概况： 表 2-2 施工现场条件图 注：绘制内容包括 1、施工现场所在地及四至 5、三通一增状况 2、施工现场周围环境 6、现场水电源位置及供应量 3、施工现场地貌特征 7、尚未解决问题及解决期限 4、地上、地下物情况 建筑设计概况（另附典型平、立面图） 表2-3 建筑面积 地下室占地面积 标准层建筑面积 地下部份建筑面积 地上部分建筑面积 附属房建筑面积 建筑用途 建筑特点 地下层数 地下层高度 地上层数 地上标准层高度 非标层高度 设备层高度及面积 ±0.00标高 室内外高差 基底标高 最大基坑深度 檐口高度 建筑总高 基本轴线距离 附属用房用途 楼梯结构形式 建筑防火 避雷设防 外墙保温作法 工程名称 建设单位 设计单位 投资性质 投标工期
护士长绩效考核标准表+microsoft+word+文档
护士长绩效考核标准表 microsoft word 文档精品文档 --------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档---------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 护士长绩效考核表 时间被考核检查项目扣分原因得分考核者 者姓名各种记录本经济收入护士满意度现有病历患者满意度护士学习 (15) (20) (15) (15) (20) (15) 注:1、院办每月在15日前将设计好的考核表派发给职能部门，职能部门在规定期限内逐一对各科护士长工作情况进行考核，考核后提交给护理部，护士长查看后有异议的可提出申诉，院领导需在5个工作日内，对申诉作出答复。无异议后由护士长确认签名，然后生成每个护士长本月考核后实得绩效工资，提交到财务科发工资。 2、评价标准:90分以上(A等)，总体表现出色，工作绩效经常超越本职位常规标准要求;80-89分(B等)，总体表现为优良，工作绩效有时超越本职位常规标准要求;70-79分(C等)，总体表现为可接受，工作绩效基本能维持本职位常规标准要求;70分以下(D等)，总体表现为需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。 3、绩效薪奖挂钩办法:月度绩效考核总分100分，实际绩效工资=绩效工资基数+考核系数;绩效工资基数由院领导和部门负责人根据科室具体情况综合制定;绩效分数与系数90分以上为1(0，80-89分系数为0(9，70-79分系数为0(8，70分以下系数为0(7。
组织设计的逻辑和规范
组织设计的逻辑和规范 选自德鲁克《管理》实务篇目前，“组织建筑师”可以应用的有五种设计原则，即五种不同的安置各种活动和排列各种关系的组织结构。其中，有两种是传统上就有的，并且多年来一直是组织设计的原则，即法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制。还有三种是新的原则，实际上是很新的，以至于一般还不为人所知，更谈不上被广泛地认可为组织设计的原则了。这三种原则分别是团队组织、“模拟”分权制和“系统”结构。在如上所述的这五种组织设计原则中，每-种都是由经验发展而来的，而且是用于满足特殊需要的。因此，第一个印象是：它们只不过是权宜措施，而不是组织设计，当然更谈不上什么逻辑了。但事实上，这些组织设计却表明了不同的设计逻辑。每一种组织设计原则都接受了管理组织的一个通用方面，并以之为中心来构建整体结构。组织设计的逻辑工作和任务肯定是管理的一个通用方面。有两种组织设计原则是围绕着工作和任务建立起来的，它们分别是职能原则和团队原则。在权衡“静止”和“运动”这两个方面时，上述两种组织设计原则在方法上是不同的。在职能制组织里，制造、市场营销等“工作阶段”和会计等“技能工作”被设计成静止的，“工作”则从一个阶段或一种技能移向另外一个阶段或另外一种技能。在团队
原则中，工作被看成是静止的，而各项“技能工作”即制造、市场营销和会计等方面的专家则是运动的，以组建起某项具体工作即“任务”所要求的特定团队。职能制组织和团队组织通常都被认为是互相对立的，“现代的”团队组织则恰好是老式职能制组织的对立面。团队并不是一种“自由形式”，而是一种高度约束化和高度结构化的形态。所以，认为这两种组织设计原则是对立的看法，在很大程度上是一种误解。事实上，它们甚至是不能互相代替的。对于某些组织设计来说，只有这两种组织设计原则中的一种原则，才是惟一适用的设计原则。但是对于最大的组织问题和知识工作的组织结构而言，这两种组织设计原则是互相补充的。成果和绩效同工作和任务一样，也是管理的一个通用方面。“联邦分权制”和“模拟分权制”这两种“分权制”原则，就是以这个通用方面为中心而建立起来的，它们是“以成果为中心”的组织设计。但是，与职能制组织和团队组织不同，它们不是互相补充的，甚至也不是能互相代替的。联邦分权制是一种“最优化”，而模拟分权制则是在不能符合联邦分权制的严格要求时所选用的“害处较少”的办法。关系也是管理的一个通用方面，最后一种设计原则即“系统设计”就是以关系为中心的。同工作与任务或成果相比较，关系这方面则不可避免存在以下特点：数量既多，又难以明确地加以界定。因此，一种以关系为中心的组织结构必
护 士 长 考 评 表
南宁医博中医肛肠医院护士长考评表 年月科室姓名工作年限职称 项目德能 内容待人接物 礼貌热情 为患者提 供温馨微 笑服务工作主动 积极认真 谨慎全心 全意为广 大患者服 务 遵守国家 医院各项 规章制度 认真自觉 维护医院 合法权益 尊重领导 服从护理 部及上级 安排做好 上传下达 协调工作 团结同事 做好与其 他部门协 调合作促 进工作关 系融洽 上班衣着 打扮符合 卫生要求 干净整齐 行为举止 大方得体 熟练掌握 各项护理 技术加强 学习不断 提高专业 管理能力 制定科室 护理工作 计划组织 实施定期 总结汇报 得分 5 5 5 5 5 5 5 5 科评 项目能 内容做到人性 化科学弹 性排班合 理安排护 理资源和 带教工作加强思想 教育培养 护士工作 责任心积 极性改善 服务态度 组织科室 质控小组 定期自查 自纠自控 促进护理 质量改进 督促护士 严格护理 常规严格 三查七对 严防差错 事故发生 组织科室 业务培训 学习考核 落实各级 护理人员 在职教育 组织护理 病历讨论 护理查房 护理会议 开展新业 务学习 认真做好 医院感控 工作做好 病区物资 使用保管 管理工作 督促护士 做好健康 宣教进行 满意度调 查改进管 理工作 得分 5 5 5 5 5 5 5 5 科评 项目勤绩 内容遵守医院 科室各项 考勤规章 制度按规 定请假按 时上下班服从护理 部及上级 工作安排 认真按时 完成工作 任务 认真履行 护士长职 责认真做 好科室管 理工作 坚守岗位 上班时不 窜岗不扎 堆聊天不 做与业务 无关工作 有患者表 扬信 经常得到 医师及其 它部门表 扬 有论文有 护理查房 有护理计 划，参与 科研带教 工作 护理操作 理论考试 成绩第一 有投诉或 有差错事 故 得分 5 5 5 5 +4 +3 +3 -5 科评 其它加分理由其它扣分理由 奖惩措施 总分本人 签名总评 护理部 签名 注：总分100分，95-100分为优秀，90-94分为良好，80-89分为合格，80分以下为不合格。考评成绩与科室奖金分配挂钩（详见科室及护理部奖惩制度），每月底护理部负责进行考核并及时将考评结果反馈存档。 护理部
科护士长岗位职责和工作标准
总医院科护士长岗位职责 任职资质： 1.具有护士执业资格证书，具有N3级及以上护士资质，从事5年以上病区护士长工作。 2.临床专科护理业务知识扎实，专科及基础护理技术熟练，有解决疑难问题的能力。 3.掌握护理管理知识，具有较强的护理管理能力。 4.具有一定的教学能力、人际沟通能力和协调能力。 工作职责： 1.在护理部的领导下全面负责所分管科室的护理质量管理、在职教育、科研管理工作，是分管科室护理质量与安全管理的第一责任人，应对护理部主任负责。 2.负责护理部计划在科室的落实工作；根据护理部的工作计划，制定大科工作计划并落实，做好记录。 3.负责督导分管各科室护士长护理工作计划的制定和落实，每月审核护士长手册。 4.负责督导分管各科室护理规章制度的执行和各项护理规范落实。 5.负责指导分管科室危重、疑难患者护理计划的制定和实施；负责组织科室的护理会诊、疑难病例讨论、护理查房工作。 6.负责所分管各科室院级护理质量检查和分析，督导科室整改措施的落实，促进护理质量持续改进。 7.负责制定大科内护士在职培训计划，并按照计划落实。8.负责分管科室的护理安全管理工作，对科室上报的护理不良事件应及时追踪，督导科室护理不良事件的分析和整改；每月进行大科室护理不良事件的分析。
9.负责分管全院护理质量检查项目的检查、分析和整改工作。 10.负责分管科室护理科研、护理革新计划的制定和实施，指导护士及时总结经验及撰写护理文章。 11.负责分管科室护士层级管理工作，督导科室年终护士晋级考核、绩效测评工作。 12.负责与协作部门相关工作的沟通协调工作。 工作标准： 1.按时完成护理部布置的各项工作。 2.掌握分管科室护理现状：人力资源分布和使用、专科护理质量控制环节等；掌握每日各科室护理人力配备、危重病人情况。 3.工作计划明确，按照计划落实各项工作，做到年、季、月有计划有总结。 4.分管各科室能正确有效执行医院和护理部的各项工作计划。 5.分管科室各项护理规章制度执行到位，护理人员按照规范落实各项护理工作。 6.护士在职培训工作有效，护士考核合格率达到全院标准，护士的专业素质能适应岗位的需求。 7.科室的质量控制有效，质量数据收集真实，能使用质量管理工具进行质量分析和整改，能按照PDCA促进科室护理质量的持续改进。8.分管科室护理质量达标，能及时督导所管科室不良事件的分析和整改，无发生严重的护理差错和事故。 协作部门工作关系交往： 外科护士长：总务科、药学部、设备科 内科护士长：院感科、检验科、信息科
护士长考核细则
护士长量化考核细则 护理管理 1、按时参加医院及护理部组织的各种会议；请假扣0.5分，迟到早退各扣1分，无故缺席扣2分；集体培训及会议，科室参会率不达标扣2分，全年全勤加2分，科室参会率≥80%（含上班人员）季度考核加2分。 2、按计划完成护士长工作计划：无计划扣3分，未完成扣1分，记录完整但落实不符扣2分，屡犯不改扣5分。 3、按时上报各种资料及信息：不按时扣1分，每推迟一天扣0.5分。 4、在医院各种检查中对护理工作提出批评科室根据情况扣1-5分，在上级部门各种检查中迎检科室加2分，提名表扬根据情况加3-5分。被批评科室酌情扣5-10分。 5、病员（家属）满意度、同行（医护技）评价不达标，每低于一个百分点扣1分，以此类推。满意度≥98%，每增加一个百分点加1分，以此类推。连续两次不达标，加扣2分，以此类推。 6、配合护理部完成临时指令性工作，根据工作重要度加1-5分。 二、护理质量控制 7、医德医风：护士长着装不规范扣2分，科室护理人员着装不规范每人次扣1分，屡犯每次加扣1分。 8、按计划完成质控工作：无计划扣3分，记录不全、不规范扣0.5分，未完成扣1分，记录与实际落实不符扣2分，屡犯不改扣5分。 9、日常随机质控、月重点质控科室执行不到位，每次扣0.5分，季度全面质控执行不到位，每次扣1分，无整改单项扣0.5分。
10、护士长夜查房：检查不到位、记录不规范、缺项，每次扣0.5分，被检科室落实不到位扣0.5分，整改后复检不到位，扣1分。护士长在查房中认真负责，记录规范，能够发现科室班后护理工作中安全隐患并及时与科室及护理部沟通，加1分，有合理化建议被采纳加2分。（此条款适用于护理部工作范畴） 11、各专业小组工作按计划完成：未按计划完成工作每次扣组长1.5分，副组长及核心人员扣1分；执行不到位每次扣组长1分，副组长及核心人员扣0.5分。工作按计划完成、执行到位组长加2分，副组长及核心人员加1.5分；工作成绩显著、工作得到大家认可年终组长加3分，副组长及核心人员加2分。专业小组各科室工作落实考核参考其他质控考核标准。 12、护理不良事件（含差错）：科室发现差错未及时上报每次扣2分，隐瞒不报扣5分。反复发生同类差错依据情节扣2-5分。积极上报科室不良事件（含差错），护士长加0.5分，科室讨论及时，措施到位，整改效果明显护士长加1分，全年未上报科室进行经验介绍。 三、护理培训及考核 13、按计划完成培训及考核工作：无计划扣3分，记录不全、不规范扣0.5分，未完成扣1分，记录与实际落实不符每人次扣2分，屡犯不改扣5分。 四、护理教学及科研 14、按计划完成护理教学各项工作：无计划扣3分，记录不全、不规范扣0.5分，未完成扣1分，记录与实际落实不符每人次扣2分。 15、学生单独执行治疗性操作、违反护理核心制度，每次扣1分，发生教学差错依据情节扣2-5分。 16、科室有科研立项，依据级别课题负责人加2-5分，参加