TPS在广汽丰田整车物流系统的应用

TPS在广汽丰田整车物流系统的应用

(2013-08-21 10:33:32)

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金光1，冯鸿2，乐德林3

（1华中科技大学，武汉430074；2广州汽车集团乘用车有限公司，广州511434；3北京工业大学，北京100054）

摘要：TPS思想在广汽丰田整车物流系统的应用，自働化（自工序完结）、JIT的作业指令、标准化等的彻底贯彻，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文从TPS的视角解读整车物流系统，希望能为学习TPS的企业和个人有所给力。

关键词：丰田生产体系（丰田生产方式）；JIT；平准化；标准化；JIT的作业指令；看板

1.引言

正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》[2]中的描述，整车物流系统是广汽丰田汽车有限公司（以下简称GTMC）物流系统的重要组成部分，本文继[1]、[2]、[3]、[4]将对平准、巡回的整车物流系统作详尽描述。GTMC整车物流管理工程见图1。

图1 GTMC整车物流管理工程图

营销方式决定了生产和物流管理模式，对交付期的理解也不相同，不但汽车生产厂作业效率、物流成本不同，物流服务商的效率和成本也不同。

通过比较，可以发现汽车生产厂商品车从出门到销售店的交付时间基本差异不大，但GTMC采用拉动式生产（也称订单安排生产，Build To Order，BTO）模式，商品车从下线至商品车YARD（商品车停放场）出门的时间平均为1.5天。在预测和现有库存推动生产（Build To Stock，BTS）模式下，商品车下线、入库后需要等待分配，平均在库7～8天以上才能出门。

BTS模式下，通过库存平衡风险，解决、弥补设备保全、零件品质、物流供给（供应商供货）、市场需求等生产、营销过程中的问题，但同时掩盖了问题存在的真正真因。商品车生产下线后没有明确的物流去向与出厂期限，需要建设大型的商品车仓库进行保管。多数汽车厂商在整车仓库规划时，将仓库库容设置为在库10天（即10天的产量）以上，或在运作中不得不逐渐扩大库存以应对生产与销售的矛盾。库存车占用了大量的流动资金，庞大的整车仓库基础设施投资成本与后续运行费用、长期在库车辆品质维护保养费用、多次重复搬运的物流作业成本，侵蚀了企业的利润。

GTMC基于TPS思想实施BTO模式，厂内各环节均不设置仓库，每一辆商品车都是根据订单生产的，根据商品车下线进度，在商品车YARD编排出库序列，对于GTMC整车物流来说，商品车是一种流动资产，商品车下线后到商品车YARD应该是被立即使用（出门）。商品车YARD各工序仅是起到中转作用，不具备商品车保管存储的仓库机能（在日本，YARD内存放的车辆甚至不拔取钥匙），彻底消除库存和动作浪费。GTMC的销售店并不是完全意义上的零库存，销售店贴近市场的预测采购+顾客订单采购的方式使库存结构合理和最少化方向努力。在此模式下，销售店的销售预测能力（准确度）不断提高，当店端资源不足时可以与GTMC沟通，寻求资源帮助。2．销售·物流一体化的SLIM系统

2008年，中国汽车销量跨越1000万辆，虽然市场总量持续增长，但增长率逐渐趋缓。汽车生产厂平均产能利用率为70%，产能过剩带来过剩生产的风险。TPS的观点是“只生产能够卖出去的数量”，过剩生产是最大的浪费。整车库存管理能力将成为今后在中国汽车市场生存的核心管理要素之一。

GTMC将彻底消除工厂内的浪费扩大至工厂外（扩大TPS的覆盖范围），提高销售·物流全过程的合理化、效率化、可视化。GTMC从2008年6月开始从全局进行考虑，面向未来销售环境，利用IT建立了SLIM系统（销售·物流综合管理系统，Sales Logistics Integrated Management）。SLIM是从汽车订货到交车的所有过程进行可视化的系统，销售情况的变化反馈到工厂或销售店，也用于物流库存管理。

SLIM系统通过电视屏幕实现了“大看板”的作用，显示GTMC的生产（以商品车下线、交付为始点）、在库、运输以及销售店的库存和订货情况。发生订货取消或长期库存、过多库存等异常（与设定的基准或目标发生偏差即异常）时会变为红色，起到警告作用（及时暴露问题，是问题意识的体现），为公司最高管理者及销售部的管理者提供了直观、掌握全局异常的信息。每周，在大屏幕前，召开SLIM会议（总经理、销售部长、物流管理部门等人员参加），对整体的销售、物流、销售店库存等信息（结构及长期库存车）进行分析，对后续的生产经营、决策提供有效的参考。

图2 SLIM信息系统应用逻辑图

GTMC以SLIM和e-CRB（顾客管理系统）系统为IT战略核心，构筑起适应BTO模式的产销一体化信息管理系统。系统运转后，对异常在库车辆（销售店的库存结构及长期在库车辆）进行了有效的监控，使销售店长期库存减少1/2。2009年以后，60日以上长期库存减少到零。从经销商确定订货到销售，30天以内的销售比率从55.4%增加到80%。

图3 GTMC产销一体的管理信息系统应用图

从以上表述可以看出，整车物流系统是生产·销售·物流系统的重要组成部分。

3．贯穿始终的看板－“物流管理票”

当商品车下线并经检验合格后即进入整车物流环节，每台车均随车附带一张“物流管理票”（GTMC称之为扩大票）。“物流管理票”的精巧之处在于，从整车下线开始至销售店为止（包括后期的费用结算），在整车物流管理各环节均使用该票。GTMC工厂内整车物流管理工程见图4。

图4 GTMC工厂内整车物流管理工程图

“物流管理票”属于专门定制，分成两大部分。上半部分粘贴于商品车前挡风玻璃中上部，标明车辆身份和物流去向。下半部分有12联，上下部分及每一联用针孔（类似邮票）隔开，为每个物流管理工序进行作业指示。当商品车进入到一个作业环节，该工序操作人员撕开该工序的“物流管理票”的对应联（参考图5、图6）。“物流管理票”是GTMC整车物流系统看板应用的经典，每一辆车通过“物流管理票”明确搬运指示和搬运地点。GTMC 将整车物流管理过程上下工序进行严格区分，每一项工序用“物流管理票”的对应联与车身VIN（车辆识别码）及粘贴于前挡风玻璃的“物流管理票”进行信息的确认。将“物流管理票”中的小票据当作看板使用，使作业内容“JIT、可视化、简单化、循环往复”，不仅使作业人员及时了解作业指示信息，而且能够通过不同工序作业人员扫描“物流管理票”的对应联，将商品车物流状态录入系统，使管理人员和顾客能在IT系统里查询每一辆商品车的物流状态。

图5整车物流作业点

通过“物流管理票”信息与实车一一对应的关系，实现了信息和实物按照1：1的关系同步化，避免出错，提高了作业效率；通过看板管理“物流管理票”（物流管理票清晰显示车辆到达日），实现了先进先出和遵守交货时间【工厂→每一个据点→销售店，出货（车辆）都通过看板实现了先进先出，提高了交货准时率】。

图6物流管理票使用方式示意图

4．商品车YARD设置

商品车YARD由掌握TPS思想的广汽丰田物流有限公司（以下简称GTT）完成日常管理和作业。商品车YARD 保管及作业的企划（场地使用、作业流程等）是非常重要的工作。基于自働化和JIT的思想，以标准化管理为起点展开物流停车场的企划，GTMC商品车YARD依据《物流停车场设计标准化手册》进行综合考虑评价，确保物流作业遵循目标，有效地实施，确保“安全”、“品质”的作业，实现标准化的物流作业并按计划顺利地进行。

GTMC工厂每天要制造近千辆商品车，每一辆车在生产线上都已经有了明确的下线时间和物流去向（销售店）。每辆商品车在发运前只有必要的安全等待时间，用于商品车整列排队，使装载数量满足商品车轿运车发运批量。商品车YARD不是仓库，只是发运前一系列商品车搬运和临时停放的缓冲场地的总称。它与零部件厂外物流YARD 功能相同，是一个吸收作业不平准的池子，使整车物流末端作业（拖车运输）平准化。

图7商品车YARD作业示意图

商品车YARD的作用不仅仅有形成批次的缓冲作用，同时也有分类管理的作用【按M在（见后面的说明）、未入金（未付款）、已入金（已付款）、海运、陆运、销售店等规则进行分类】。由于GTMC的车辆是按订单生产及下线的，临时停车场（缓冲区）可以将不同目的地的车辆进行分类停放，这样在入库作业中，作业人员及足车（作业人员的代步车辆）的移动是点到点的移动，减少了人员移动的距离，提高了作业效率。例如海运区域的车辆，不需要区分目的地，可以直接驶入整列道，不拔取钥匙，短时等待后即装载去港口，缩短了商品车在主机厂仓库的物流等待、滞留时间。

商品车YARD极具特色，可称之为棋盘式管理。外部人员看到商品车YARD内的车辆停放，感觉停放的稀疏且没有规律（不同车型交错放置在一起），其实暗含很多规律与信息。GTMC每月编排次月的“停车场使用计划”，指导作业人员按计划操作，各销售店的车辆在YARD停放区域并不是固定不变的，根据上月生产计划、各销售店日均下线台数、配车等待天数等信息，以及销售店的销量比例（在日生产中所占比例），结合配车看板管理，分配次月每个订购商品车的销售店在库区的区域大小及位置。停车区依据经销店分类及权重进行商品车分区摆放，使商品车YARD在库车辆快速周转的同时，也让库位定置可视化。

已经进入商品车YARD的车辆属于待发车，车辆进入停车场，将钥匙和物流管理票中的钥匙管理放入看板袋，然后放置于钥匙看板管理架。物流管理票1联用于配车看板架，将同一销售店的物流管理票1联放入看板架同一格子内（根据拖车凑足6~12台为一板车），扫描后打印“运输指示书”。按照先进先出配车原则，每两小时进行一次，混载不能超过3家销售店；通过配车管理看板，当某个销售店下线的车辆形成批次后，即可下达发运指示。

当形成批次的车辆配车完毕后，即可打印出运输指示，进行整列发运。整列作业人员领取整列看板，进行整列作业。JIT的作业指令（后工序领取作业看板）的好处在此得到完美的体现，运输指示看板分为定期便与临时便，定期便基本确定了每个区域的拖车到场的时间。特殊情况会增加一些临时便，例如某些车辆滞留时间较长，仍未形成批次，需要与其他店进行混载运输出门，或不满载出门。

BTO模式，是实现JIT的前提。GTMC下线前订单与车辆绑定，通过有去向（目的地）的物流管理票的拉动实现JIT物流，入库时按销售店集中停放，从而提高了入、出库的效率。在按订单生产的拉动下，所有的作业均实现了JIT的操作。GTMC平准的物流管理模式下，物流服务商运力组织、调配计划性、操作性更强，车辆和司机的稼动率大幅度提高（例如海运部分的车辆可以每日固定车辆与周转频次），形成GTMC和物流商共赢的良性循环的环境，GTMC的物流成本才得以持续改善与下降。物流商的盈利能力不仅仅是物流企业内部的管理问题，与主机厂的物流模式也有很大的关系。

5．源于标准化的运输品质安全

由于国内大陆型的销售区域分布，整车物流的运输以公路运输为主，运输工具的安全品质水平直接关系到商品车安全品质。GTMC整车物流安全品质从源头做起，开展轿运车标准化（对于轿运车及轿运车司机进行作业标准化

的工作），确保拖车和司机在GTMC内的装载作业安全、规范、高效和在途的安全行驶。这些工作，是自働化（自工序完结）中良品条件和标准作业的具体体现。

根据生产计划、轿运车的标准装载单位及相关信息，预测每月需要的轿运车数量，并制定轿运车标准化检查的年计划、月计划及日计划。初次进入GTMC厂区进行轿运车标准化检查的车与司机信息（身份证、驾驶证、拖车车牌号等）要通知安全保卫科，安全保卫科与实车核对确认信息后，放行轿运车、司机进入GTMC进行轿运车标准化检查，核对司机基础信息，并对轿运车司机的驾驶技能及着装进行考核、确认。驾驶技能考核从理论知识考试和现场实际操作两个方面进行确认。对于标准化检查合格的轿运车，在系统上做确认后，发放《拖车装载许可证》。作业人员对进入GTMC的拖车整备（整理、准备）状况进行检查确认，合格的拖车方可进行装载作业，最大程度地确保作业和商品车的安全。对轿运车辆实施标准化的检查，确保每台轿运车（安全绳、捆绑工具、标识、轮胎、液压升降装载等）在装载时符合要求，确定每台商品车在轿运车上的停放位置（安全距离），确保拖车司机（装载、着装）的作业符合标准。

6．顾客至上的交付过程管理

对于新建销售店，GTMC将物流要求（轿运车进出门的宽度、转弯半径、安全高度、停放场地等）在建店指南中明确提出，对每家新开的销售店，都会在物流方面进行前期调查，并与销售店进行沟通，形成一份原始信息表格。相关信息包括：该店的详细地址，从GTMC到该店的路径（每段路多少公里，每段路的收费标准）；接车联络人、联系方式、接车的时间（一年中哪些天不接车、每日接车的时间）、拖车的卸车停放地点（简单的图示）等，制作成《交车场所说明图》。该图随运输指示书打印出来，交给拖车司机，指引其如何到达销售店，在到达前与销售店工作人员联络，及如何进入销售店，拖车停放在何处，卸下商品车停放在何处等最终完成交车工作（如图8）。

图8商品车运输交车场所示意图

为确保物流公司与销售店之间正常、顺利地交接，对接车操作制定了专项基准（规则制定，宣传品的印制，相关规则的宣传、辅导，平时的跟踪管理及落实）。定期对销售店、运输公司进行培训，规范双方的操作。在整车交车过程中，不仅将销售店作为顾客提供标准化服务，而且为运输司机提供明确的作业指示和作业规范。GTMC整车物流建立双向沟通、培训体制，定期收集销售店、承运商的意见及建议，不断地完善交付制度，强化双方的规则意识，提高整体的物流效率。

在交付运输的末端，通过交接标准化和交车场所指示票，避免交接时不必要的纠纷并提高交付效率，在物流终端实现了TPS“顾客至上”（包含内外部顾客，物流服务商、销售店也被视作顾客）的理念。

7．整车物流中难以理解或容易误读的课题

GTMC非常重视物流工程上、下工序的衔接，始终贯彻自働化、JIT思想，并强调可视化、简单化和循环往复，对整车物流构筑起高效的作业循环模式。TPS思想指导下的整车物流，下工序在必要的时间去上工序引取必要的整车。首先是实现整车在下线时就完成分类排序功能，使之最终匹配各个销售店及发运装载需要；通过配车架下达JIT

的作业指令，在临时停车场完成无序到有序的转换，实现整车最小库存的缓冲功能，及时、准确的周转搬运强化了物流的流动和分类功能。

有观点认为，从工厂生产线下线后进入库区再对商品车按销售店的需求进行分配，对于销售是比较方便的，资源的调配、变化容易实现。TPS“彻底消除浪费（库存的浪费、动作的浪费）”的观点认为，如果主机厂的生产与销售店之间的订单不进行一对一的绑定，必然导致多余库存与多余的动作（即物流过程中增加的二次分配、移库），一部分生产出来的车辆是没有明确需求的，会带来库存管理和车辆品质维护等问题，而长期库存车的降价处理会造成更大的浪费。

有观点认为GTMC按订单生产，几乎没有整车库存，无法应对零部件品质突发问题，一旦发生品质问题时无法调配合格的整车满足销售店需求。TPS“自働化”的观点认为，全过程自働化的结果是高度一致的产品品质，GTMC 产品纳入不合格率的要求是小于15PPM（百万分之十五），难以想象“某种零部件部分品质异常”这样的说法，任何工序出现品质问题，应该停止生产，彻底解决品质问题，而不是先确保生产，在下工序再处理。库存掩盖品质问题，会导致问题不能彻底解决，并不断重复发生，反而不利于质量管理。

有观点认为GTMC也有不少整车库存，下线后停放在商品车YARD、码头的车辆，这些加起来也有不少库存。JIT的观点认为，整车物流的主要作用是以运输器具为单位（轿运车、船等）将车辆安全、准时地交付给顾客，必要的在途（便于批次形成，方便运输）不是库存，必要的在途之外的才视为库存。

有观点认为预测未来销售趋势向好时，建立必要的库存有明显优势，销售店没有订单临时有需求，则GTMC 的生产体系无法应对。其实也不尽然，GTMC用虚拟订单的形式完成生产储备（在GTMC称之为“M在”），平时严格控制“M在”的比例（月产量的1%～2%），是GTMC主动在供不应求的市场情况下为大客户生产的部分车辆；同时利用区域资源（调配）满足不同店的需求差异。只有在金融风暴和钓鱼岛事件中才被动的产生了一定比例的“M在”。GTMC及时根据订单变化情况调整了生产并产生部分“M在”，虽然对事业计划（经营目标）的完成有一定的影响，但将整个供应链的风险降到了最小。

有观点认为，BTO模式在面对市场波动时响应速度较慢，而BTS模式备有一定量整车库存可以应对市场需求波动则有明显的优势（参考《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义（下）》关于产销模式的阐述）。诚然，BTS模式在中国过去十年的爆发式汽车市场增长时，确实起到一定的销量扩张和抢占市场作用。可一旦市场回归理性、趋于稳定甚至下滑状态时，BTS库存对应方式的弊端开始显现。尤以2012年钓鱼岛事件为例，突发政治争端对日系车销售冲击直接导致库存激增，给汽车生产厂带来极大的困扰，因为模式不同，本田、日产等在国内的合资企业整车库存（台数、在库时间）远比GTMC高。随着国内经济和汽车销量增速放缓，如何减少库存对车企的现金流影响成为关注焦点。钓鱼岛事件的影响尚未消退之时，东风日产宣布：随着微增长时代的到来，东风日产新十年将用牵引式营销战略应对市场变化。在经历市场剧烈波动后，东风日产开始反思传统产销模式，探索面向BTO 模式下的生产与营销新体制。

有观点认为市场车型需求或车型的不同级别销售情况发生变化，导致部分车型需求提升，GTMC要次月甚至2～3个月（涉及进口件增加时）才能完成响应，理想状态是数日之内响应完毕。笔者认为TPS是站在全局思考的体系，考虑的是整体（整个供应链）的风险与利益（供应商的各种损失，最终都会以各种形式由汽车生产厂承担），快速响应的必要条件是主机厂或供应商有一定的预备库存，而库存是7大浪费的首恶。与快速增产相对立的是快速减产甚至停产，从《TPS在广汽丰田厂外物流系统的应用》的文章可以看出，GTMC整个供应链的响应速度很快，而这正是丰田在日本长期市场低迷中胜出的法宝。

8．结束语

GTMC以TPS思想为基础构筑的整车物流系统是TPS体系的重要组成部分，只有以TPS思想系统地加以理解才能认识整车物流系统。GTMC整车物流系统无处不在的“働

”的案例，可以帮助读者理解其精髓并形成“働”的思想，只有用“働”的思想、TBP的问题意识和解决问题的方法和胸怀服务于一切顾客（不仅消费者是顾客，销售店也是顾客，甚至供应商、物流服务商也是顾客，最终服务到所有的操作工）的心去思考并解决一个个课题，打造以“働”为核心的企业文化，统一每一个员工的价值观、行为规范和思考方法，在正确的工作方法下可以很好地培养员工，并与企业共同进步，长期坚持一定可以取得丰硕的成果、打造百年企业。

[参考文献]

[1]金光.丰田企业文化的剖析及借鉴意义[J].汽车科技,2011(2):5-11.

[2]金光.冯鸿.乐德林.金声.TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义[J].物流技术与应用,2013(2):110-115,

(3):122-127.

[3]金光.金声.乐德林.冯鸿.TPS在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用[J].物流技术与应用,2013(4):124-130.

[4]金光.乐德林.冯鸿.金声.TPS在广汽丰田零部件厂内物流系统的应用[J].物流技术与应用,2013(5):122-129.说明：本文发表于2013年第6期《物流技术与应用》，可以在知网或百度文库检索本文