零售业5个盈利模式

零售业主要通过以下五个方式创造利润：

扩大进销差价

集中采购，外加一定的仓储运输等简单的附加服务，可以获取进价和销价的进销差价。这是流通业最原始的盈利模式，现在仍然是各流通企业盈利的基础。越是规模大，越有采购的谈判优势。但是，仅靠这一方式获取收入是没有竞争力的，这是因为利润来源单一、缺乏核心竞争力、交易成本较高。可以预见，这种方式未来无法成为现代流通企业的主要利润来源。

收取渠道费用

由于绝大部分生产商没有强势的品牌和显著差异化的产品，也没有完善的分销体系，同时面临市场上同类商品的激烈竞争，因此在商铺的铺货率就成为其成功甚至是生存的关键。如果进入某连锁经营商店系统，铺货率将大为提升。这造成拥有强大分销能力的流通企业具备了一定程度上控制上游生产企业的能力，并因此向进入卖场的厂家收取“渠道费用”。这样的渠道费用有很多的变种，例如新商品进场费、购货折扣、物流费、仓储费、节庆赞助费、新店赞助费、促销费、场地使用费等等。这种方式实际上把供货商放在了对立面，竞争大于合作，是把精力用于“分蛋糕”而不是“做大蛋糕”。过度地使用这一模式有可能造成产业生态变坏甚至恶化。

连锁经营

零售业的连锁经营方式在规模经济规律的内在驱动下逐渐普及起来，形式也日趋多样，主要的形式有直营连锁、自由连锁和特许连锁。其中直营连锁和自由连锁盈利模式都是通过规模化采购降低采购成本和运营成本，主要区别是前者是隶属关系，后者是合作关系。这两种方式主要靠自有资本和金融资本扩大规模。在“快鱼吃慢鱼”时代，这种扩张方式受到一定的限制。特许经营的扩张采取特许加盟的方式使自己的分销渠道得以迅速扩张，因为拥有如品牌、商标、商号、专利产品、技术以及经营模式等特殊资源，总公司可以通过收取加盟企业的加盟费以及加盟企业的特许经营费作为企业的主要利润来源。这种方式在扩张的前期可以使利润不断扩大，但市场趋于饱和时，利润来源逐渐平稳。

供应链管理

随着竞争的加剧，竞争已经不是企业之间的竞争，而是商业模式之间的竞争甚至产业链之间的竞争，这样的竞争形势下供应链的管理成为行业获取利润的关键。同时，处于行业领头的大型零售企业顺理成章地承担起这一任务。在这阶段的零售业利润主要来源于提高供应链的效率，在这些需求的影响下流程再造、订单驱动、组织再造等新理论也不断出现。这一模式通过及时反馈顾客信息创造顾客价值、对供应链环节进行流程再造降低供应链各个环节成本来增加利润，是一种双赢甚至多赢的模式。在当前中国物流及信息化还不成熟并且短期内难以改观的情况下，近期来看主要采用这种模式的沃尔玛并没有家乐福显得成功，但这是零售业长期发展的趋势。

增值服务

由于在富裕社会消费者的需求越来越个性化和多样化，现代流通企业建立了广泛的分销系统以及最接近顾客的终端，可以利用这一便利提供的增值服务。这一方式可以通过自建品牌、为供货商提供增值服务及为顾客提供增值服务来实现。

首先，零售商可以加入到设计和自创品牌的业务里，通过对市场的了解及向上游厂家定制商品来获得高附加值的利润，占有除制造环节以外的物流、设计、分销、品牌等的利润。

其次，零售商可以通过为供应商提供包括对产品进行再次加工等服务在内的现代物流服务与分销服务等获得增值服务的利润。

最后，可以通过为消费者提供良好的店内体验、交易附加服务(如保险)以及相应售后服务(如设备的运输、安装、维护及更新服务)来实现。

中国零售业盈利模式

2.零售业盈利模式分析框架

盈利模式分析框架的核心就是识别出各个组合要素为顾客价值和企业利润做出的贡献水平。尽管学者们对这一点没有异议，但是已经提出的若干盈利模式分析框架还存在模糊化和随机化倾向，造成对同一家企业的盈利模式描述不同。例如，对于沃尔玛公司盈利模式的描述存在着至少三种说法：区域领先模式[3]、自选+廉价模式和规模盈利模式。这种现象的出现在于盈利模式的识别方法不够具体和详细，盈利模式的具体构成要素和层次还是一个“黑箱”，自然无法给出各个组合要素对顾客价值和企业利润的贡献水平，这样人们从不同的企业特点出发就会得出不同的结论。

零售企业的利润主要来源于两个方面：一是由于零售商在零售环节为厂商承担了销售职能，厂商转让的价值，可称为让渡利润；二是在零售环节为顾客创造了新价值，顾客转让的价值，可称为追加利润。零售环节包括采购、配送和销售等基本活动，涉及厂商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配，表现为零售商的购销差价水平，采购价格水平取决于零售商和厂商的博弈，销售价格水平取决于零售商和顾客的博弈，因此购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈当中占据主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式[4]。我们运用零售顾客满意度评价系统，识别零售企业为顾客带来的利益组合状态，从而分析出各个营销组合要素为顾客价值做出的贡献，我们视其为零售企业盈利模式的表现层，简称为顾客价值层。顾客价值和企业利润的实现，依赖于相应的内部业务流程[5]。零售企业核心的业务流程就是：采购——配送——销售——采购的循环往复。这个流程产生的费用构成经营成本，“顾客支付的价格”和厂商缴纳的通道费用之和构成经营收入，简单计算就可以得到零售商利润。我们视其为零售企业盈利模式的中间层，简称为企业利润层。由此，我们可以得出零售企业盈利模式的分析框架（图1）。

利润来源：通过优化价值链盈利

由零售盈利模式分析框架可知，零售业的利润来源三个方面：扩大购销差价、降低经营成本和收取渠道费用。利润的三个来源形成了三种不同的盈利模式：

第一种，扩大购销差价。随着商品的极大丰富和零售设施的进一步饱和，零售商提高零售价格的空间越来越小，但是随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，有能力迫使厂商进一步降低采购价格，在将好处部分转移给顾客的同时（或是降低零售价，或是在价格不变的条件下提供更好的服务或商品），也可以增加自己的利润。作为全球最大的连锁零售商,沃尔玛在食品、影像制品、日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15-30%左右,在露华浓、宝洁、戴尔等公司产品的销售中也占到约20-30%的份额，可以在一定程度上影响甚至决定采购价格，做到一些产品的销售价数倍于采购价，跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车销售价约是采购价的8倍，沃尔玛的平均毛利率超过20%，高于中国零售企业10%左右，沃尔玛零售价格采取天天低价策略，比竞争对手凯玛特低3%-4%，因此其高毛利率不是太高零售价格的结果，而是压低进货价格的结果。这种零售盈利模式需要具备两个

条件：一是零售企业规模足够大，可以支配厂商的价格行为；二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本，使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。

第二种，降低经营成本。降低经营成本可以直接体现为利润，沃尔玛之所以能够在实现天天低价的前提下有利可赚，一个重要原因在于成本控制能力低于竞争对手，从而带来利润增加0.6%（表3）[18]。但是，我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商，因此营业费用率表现得非常之低，一项中外10大零售企业的比较研究显示，世界10大零售企业的平均费用率为23%，中国10大零售企业为6%（李飞，刘明葳，2005）。问题的关键在于沃尔玛降低的是能与厂商共享的渠道成本，投资的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处，我国企业则是向厂商转移了成本，自己费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上。因此未来的盈利模式还必须转移至优化渠道价值链的共享收益上来。第三种，收取渠道费用。目前通过向厂商收取渠道费用和延期付款的盈利模式，虽然有一定的合理性，但是随着政府相关政策的出台，对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制，零售企业的主营业务外的收入会减少。同时，这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出，而不应直接全部转化为企业利润。总之，未来渠道费用不能成为零售企业的主要盈利模式，否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱化，成为渠道本身的“寄生虫”，失去零售的基本功能。

表3 沃尔玛经营成本和行业平均水平比较表

这三种盈利模式的效果如何，在根本上取决于新型合作关系的建立，改变顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的博弈关系。方法是优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方，特别是零售商和厂商双方的费用成本，回到零售商通过主营业务盈利的模式上来。沃尔玛和宝洁就建立了这种新型的工商关系。沃尔玛利用信息手段为宝洁产品在各个店铺销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，哪一个品种销量大及时增加生产，否则及时减少生产，并根据协议随时进行自动补货，这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加，而且使双方的库存和退货物流几乎为零，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链所带来的诸多利润。这将成为中国零售业未来的理想盈利模式。

最后需要说明的是，本文研究的对象是当前工商矛盾比较突出的大型超市和大型家电连锁商店，因此研究结论具有一定的局限性，例如目前中国百货商店的盈利模式就是出租场地或是变相出租场地的联营方式，由于本文篇幅所限，对于百货商店的盈利模式将另文讨论。

百货业盈利模式创新思维

如今传统百货业，由于各品牌百货之间竞争日益激烈，不停的以买当花、买减等降低价格为主要手段的促销活动相互竞争，表面上看起来各百货销售蒸蒸日上，不断创出新高，但毛利润却在不断降低，再加上百货运营的各种费用不断增加，导致纯利更低，利润甚微。

在这种已经毛利不断下降的背景下，想要发展连锁百货，单单通过销售获利显然是比较困难的，然而很多百货商却在不停开分店，不停的发展，他们究竟靠什么挣钱？

大连万达，在十年以前还是一个普通的住宅地产商的，但今天却是中国排名第一的商业地产企业。这究竟靠的是什么——商业地产模式。

美国的麦当劳，全球最大的快餐连锁企业，他之所以发展如此迅速，不仅仅靠其品牌及管理，更重要的是依靠其地产价值，现在很大程度上已经变成一家经营房地产的店，更多的去分析那个地段是未来城市人流最旺的地方，然后买下它，或长期以较低的价格租下，并通过自身店面的经营，提高地段商业人气，创造出更高的地产价值。并通过这种方式，在全世界已经成功开看近30000家左右店面。

但这种商业与地产结合的模式，在百货中可以适用吗？

让我们以实例来进行分析，一个年销售2亿的较小型的百货连锁店，其毛利大约也就是15%左右，3000万，减去人员工资，物业费用，等等开支，控制的好了也就能剩到8%左右的纯利，也就是1500万，这已经是很不错的一个数字了，

但是如果是自主产权的话，其地产估值按2亿算，今年本城市的整体地产升值约为9%，商业地产其升值价值应该更高，因为其价值不仅仅与地产本身价值挂钩，还与客流，销量,人气等因素挂钩，这也就是商业地产获利高于通货膨胀的地方，也是未来商业百货核心价值所在.，所以这块地产的升值幅度应该是地产本身价值升值的9%加上商场销量、人气升值幅度的10%，也就是20%左右。所以其地产升值获利为4万元。约为销售纯利的2.7倍。

我们可以对此地产重新估值贷款，以获得为发展新店的启动资金，这样不断循环，最终形成连锁百货的几何式发展。

连锁百货其实就是通过规模化经营来获取规模效益。连锁是商业资本集中、垄断和扩张的产物。而其中，房地产是其最大的资本。因此，连锁百货战略首先是地产资本运营战略，其地产运营的好，连锁百货才能获得的成功；其地产运作的不好，将导致整个连锁经营体系的失败。

但要真正从一家传统的百货公司变为一家快速发展的大型连锁百货，具体还需要规范以下的几点。

一，地产化战略

改变以前租赁为主的百货经营方针，成立专业的地产项目公司，对地产进行买断或长期低价租赁，还可以和地产商联合开发，以各种不同的方式使自己成为地产升值的受益者，最终形成一套自己地产运营体系，从而取得更高效的资产使用效率，并通过资本运作，或银行贷款为新项目筹集资金，循环发展。

二，经营思路的改变

其百货经营方向也要发生改变，从原来以单纯追求利润为主的营销方向，转移为以利润和人气两方面为主营销目标，通过利润和人气的提高来刺激地价的上涨，产生高于平均地价上涨的利润，让自己的经营通过地产产生盈利。

三、品牌的定位

重新定位，重新评估自己的企业品牌形象，进行差异化品牌定位，发挥自己的特点，通过市场调研及数据分析等现代化分析方法，明确自身市场定位，进行统一企业品牌形象宣传，统

一的卖场形象布置，使消费者明确其百货形象，从而成功塑造较为稳定的适合自身特点的连锁百货形象。

四、专业连锁化的百货运营管理

为给快速连锁发展打下基础，确保运营体制的能适用未来企业的发展速度，应结合最先进的运营管理方式和百货长久以来的自身特点，创造出一套适用于百货连锁快速发展的运营管理制度，其制度应具有以下特点：1.适用性强：随着百货发展地域的扩大，应适用于各个地区店面，适合自己品牌定位。2.细节化程度高：此制度应符合百货管理的各个方面的细节化要求，从而降低管理难度，便于店面实施。3.覆盖面广：应覆盖至百货运营管理的各个方面，从服务制度到卫生管理等各个方面。4.灵活的制度变更：没有完美的制度，只有制度不停的适合百货的发展，不停灵活变化，以建立一套反馈机制健全，手续便利，科学化程度高的制度变更流程。

最后店面应以忠于制度但手段灵活的执行方式予以实施。

五、快速人才储备战略

连锁百货的快速发展需要大量的人才，这就离不开快速的人才培养和有效的人才使用制度，建立起一套快速有效的适合连锁百货发展的人才战略是百货企业发展的基石，是企业的命脉所在。

只有连锁化经营才是百货企业未来发展的成功之路，如何连锁，必须结合自身情况，根据市场，及时作出变化。而变化，创新的核心就是盈利模式，只有从盈利模式改变了才能从根本上改变企业现状。