组织结构设计原则制度格式

组织结构设计原则制度格

式

It was last revised on January 2, 2021

第一条管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。

1.最适当的管理跨距设计，一般是3～15人。

(1)高阶层管理跨距约3～6人。

(2)中阶层管理跨距约5～9人。

(3)低阶层管理跨距约7～15人。

2.设定管理跨距的要素：

(1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大

控制。

(2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，

主管可加大控制。

(3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。

(4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。

(5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员

者，则可扩大控制层。

(6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加

大控制。

(7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。

第二条专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。

企业制度规范组织架构设立和规章制度建设

第1章企业内部控制——组织架构 1．4组织架构设计与运行管控 1．4．5组织架构运行规范下面是某公司的组织架构运行规范，供读者参考。组织架构运行规范第1章总则第1条目的为了更高效地实现公司战略目标和各项经营目标，进一步明确股东大会、董事会、监事会、经理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司集团公司及各下属子公司。第3条职责划分本规范由董事会制定，其他部门或人员要及时提供相关资料。第2章运行机构设置及其职责第4条公司按照有关规定，设有股东大会、董事会、监事会、经理层和各职能部门。××公司具体组织架构图如下所示。。

战略发展委员会审计委员会薪酬与考核委员会股东大会董事会董事会秘书监事会总经理副总经理财务总监职工大会行政人事部财务部投资管理部市场营销部审计部物流事业部控股公司 A 控股公司 B 控股公司 C ××公司组织架构图第5条股东大会 1．股东大会由全体股东组成，是公司的权力机构。按照公司章程的有关规定履行其相关权限。 2．股东大会会议分为年度股东大会和临时股东大会两种。（1）年度股东大会，每年召开一次，应当于上一会计年度结束后的6个月内举行。（2）临时股东大会，有下列情形之一的，公司在事实发生之日起2个月内召开临时股东大会。召开临时股东大会的情形列表

第6条董事会 1．董事会对股东大会负责，按公司章程有关规定行使公司的经营决策权。 2．董事会由9名董事组成，设董事长1名。 3．公司董事长、董事的产生和任期按公司章程规定。 4．董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。 5．董事会的议事方式和表决程序，按《公司章程》和《董事会议事规则》规定进行。第7条监事会 1．监事会由5名监事组成，包括2名职工代表。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表，其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。 2．监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议；监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。 3．董事、高级管理人员不得兼任监事。 4．监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。 5．监事会每6个月至少召开一次会议。监事可以提议召开临时监事会会议。

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计来源：网络当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

集团组织机构-管理制度

XX集团组织机构管理制度第一章总则一、目的为规范集团组织机构管理，明确集团组织机构设立、变更、合并及撤销等流程，特制订本制度。二、适用范围本制度适用于XX集团及下属分子公司的组织机构的设立、变更、合并与撤销等工作。三、组织机构管理的原则 1、组织设定原则：依据管理需求，支持未来发展，遵循精简、高效的设置原则； 2、组织运行原则：组织机构及编制的确立、变更，实行逐级提名，隔级审批的原则。第二章组织机构设置管理四、组织机构的设置与分类公司组织机构从集团到基层共三级，分别为： 1、一级部门主要指职能中心、业务中心、盈利模块（1）职能中心：职能中心是指按照专业职能进行政策制定、管理评价及服务监督

的机构。（2）业务中心：业务中心是指依据集团整体战略，承担业务平台建设、管理评价及业务支持的机构。（3）盈利模块：指基地和事业部基地：是指以养殖为核心，以成本控制为基础，以产品深加工为利润增长点，实现产品转化价值最大的经营机构，并承担法人管理职责。事业部：是指根据各自经营特点，把握本行业市场机会，独立经营，实现利润最大的经营机构。 2、二级部门一级部门直接的下属部门，承担经营及管理职责并支撑一级部门年度分解目标的部门。（1）职能中心、业务中心：集团层面不设二级部门，只设置职能模块，在各盈利模块设置对口机构、下设机构。（2）盈利模块：各盈利模块可设置二级部门。 3、三级生产场及岗位设置种鸡、肉鸡生产场均以场设置，其他统一以岗位设置。五、各级组织机构命名

1、一级部门：职能/业务中心均以“XXX管理中心/ XXX中心”为标准命名。各盈利模块。事业部均以“XXX事业部”为标准命名。基地均以“XXX基地”为标准命名。独立的法人盈利模块以工商注册为标准命名。 2、二级部门：职能管理中心/业务中心集团层面均以“XXX 模块”为标准命名。职能管理中心/业务中心在各基地盈利模块设置下设机构。均以“XX基地XXX部”为标准命名。盈利模块均以“XXX部/XXX厂/XXX区域”为标准命名。 3、三级生产场及岗位：种鸡、肉鸡生产场均以“XXX场”为标准命名，其他统一以岗位为标准命名。第三章对口机构与下设机构的管理六、对口机构与下设机构的定义 1、对口机构：是指在各盈利模块设置的，人员编制归属于各盈利模块,业务上接受集团对应机构管理、指导与监督的机构。 2、下设机构：是指集团在业务上垂直管理，人员编制归属于各中心，工作地点在各盈利模块并接受盈利模块行政管理和业务支持的分支机构。

施工组织管理机构与管理制度

施工组织管理机构与管理制度 2.施工组织管理机构与管理制度 2.1项目管理机构根据本工程主要特点，本着达到各项管理目标为原则，确保项目符合业主要求，针对项目施工管理的需要，本工程选派具有复合知识结构和装修施工经验丰富的管理人员和技术人员，设置公司层、项目部、作业班组三级管理体系，成立本工程项目经理部。 2.2项目组织机构图项目组织机构图（详见附图2-1） 2.3组织机构管理形式 2.3.1领导指挥小组公司对该工程成立领导指挥小组，组长由项目总负责人（公司副总经理）亲自担任，执行组长由一级建造师担任，主要负责该项目所有的统筹、安排与实施；负责对工程中的劳动力、材料供应、机械设备进行总调度、指挥；全面落实ISO9001质量认证体系和ISO14001环境管理体系、OSHAS28001职业健康安全管理体系在该项目中具体实施运作，落实质量、安全、工期指标。 2.3.2深化审计总监公司将从设计部挑选一名设计业务资深的设计师担任该项目设计总监。负责施工中发现的设计问题,及时向业主及设计单位提出修改方案；根据设计变更图纸及时提供给各工种技术负责人,并作技术

交底；对施工图的深化、细部做法都应一一向施工技术人员交底；设计变更要获得设计单位、业主的确认并存档。 2.3.3项目经理公司由国家一级建造师作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工，交付使用全过程的施工经营管理。项目管理层由生产、技术、材料和行政事务四大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括与各专业、各工种的协调、劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。 2.3.4主要职能部门 2.3.4.1工程技术部：具体负责编制施工技术实施方案、设计图纸的完善和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。工程技术部由专业工程师组成。 2.3.4.2质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，现场施工安全教育、安全检查并做好安全记录，质量记录的收集、整理工作。 2.3.4.3物资材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。 2.3.4.4预算部：

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则：在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

企业组织机构管理制度

第一章组织机构管理制度第一节总则第一条本制度依据广州XX集团有限公司(以下简称本公司)章程的相关条款制定，其目的旨在建立健全公司组织机构，明确规定集团公司及其下属单位的组织机构、业务分工以及职能权限与责任，规范集团公司及其下属各单位组织结构的设置与调整，以确保公司的高效运作，提升公司经营效率，促进公司健康快速地发展。第二节组织建立和运行的基本原则第二条组织设立的原则： (1)必须支持公司的整体发展战略； (2)应扁平、紧凑、高效，并相对稳定； (3)机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，确保公司各项经营目标的实现； (4)应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展； (5)有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化； (6)应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本； (7)有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。第三条组织机构设置原则 (1)管理幅度适宜的原则； (2)统一领导，分级管理的原则； (3)业务单位之间便于协调、沟通的原则； (4)精干、节约、高效的原则；

(5)职能明确，管理层之间便于授权的原则； (6)目标一致性原则。第四条职务的设立原则 (1)直接上级唯一的原则； (2)逐级指挥和逐级负责的原则； (3)职权与职责对等的原则； (4)监督职能与业务职能分设的原则。第五条企业内部管理控制原则 (1)越级检查原则：上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥； (2)例外管理原则：在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理； (3)目标分解控制原则：依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理（总监）到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。 (4)成果导向原则：管理控制应使各项工作能够按企业利益最大化的要求来进行。 (5)目标一致性原则：公司鼓励员工和各级管理人员在管理控制系统不完善的地方，在工作和条件处于非常时期时，按照公司的目标要求，主动采取积极的措施和行动。 (6)越级上告原则：下级对直接上级的工作失误进行劝阻，但其不听者，可越级上告。第三节组织沟通和协调的机制第六条集团各组织沟通和协调的原则

组织架构与管理制度

组织架构与管理制度 -----共创校园发展机构理念：绽放激情赢在起点锐意进取共创未来愿景：让我们的每一项创造；每一份奉献；每一次分享都成为青年学子的人生坐标；成为推动社会文明发展的新生力量。发展战略：成为河北省高校商业文化发展联合体，为200万大学生提供最好的学习、生活、娱乐、实践及成长的各项服务。组织架构： 1.共创发展机构总部分设：校园总经理（全局管理）策划部2（战略规划、活动项目策划及实施监督）教育部2（机构内部培训、培训相关项目管理运营）组联部1-2（信息传递、机构人事管理、公关事物管理）商贸部10-30（商品管理、销售管理、物流管理、资金管理）服务部2-3（咨询服务、机构基础服务、客户服务、商品售后服务） 2.校园经理（设总经理1名，副总经理2名） 3.校园事业部（设正副部长各1名）分设：宣传部、培训部、商务部、文娱部 4.校园项目专员管理流程及制度：

1.共创发展机构总章程 2.共创发展机构岗位职责及行为准则 3.项目管理流程及实施细则 4.商品销售管理流程及实施细则 5.财务计算流程及管理制度 6.人事及薪酬管理细则 7.人事变更管理流程及实施细则 8.客户服务管理流程及实施细则校园职级管理结构：按星级划分：1星- 5 星级星级评审周期：3个月晋级评审条件：说明：全部按照累加计算，三种要素任何一项达到即可晋级；三种要素都达标将成为完美星级成员。活动组织：20人以下1分/次；20-50人2分/次；50人以上3分/次

星级所对应的奖励：（商务提成：各商品根据具体情况和金额不同而不同）部长及校园经理竞聘规则： 1.完美二星级成员可以参与竞聘校园副部长级岗位 2.完美三星级成员可以参与竞聘校园部长级及副总经理岗位 3.完美四星、五星级成员可以竞聘校园总（副）经理级岗位 4.竞聘活动每半年举行一次，由共创校园发展机构总部组织实施为了我们的大学生活更加充实优裕，更为发扬学有所乐，学有所为的共创精神，也为了给予在校同窗一个多元化发展的有力平台。还为了给大学学习生活创造一个和谐、共勉、共赢的氛围。共创文化与省政府青年创业办公室、省团委联合创办“共创校园发展机构”致力于服务大学校园，旨在为在校大学生创造多彩的生活方式、提供优惠的日常消费需求，实现就业、创业理想，为广大学生排忧解难，充分展示自身价值，为步入社会工作搭建稳步的阶梯。

组织机构设置和岗位管理制度

组织机构设置一、公司组织管理层分为为“领导决策层、职能管理层、责任效益层”。其中领导决策为高层，职能管理层为中层，责任效益为基层。二、组织管理机构和人员配置 1、高层管理，领导决策。成员：董事长，总经理，总工，总监。主要是决策公司长期发展战略，制度公司中长期经营计划，建立内部控制制度，管理制度，工作考核制度等一系列制度体系。主要人员配置：董事长1名，总经理1名总工1名总监1名。 2.中层管理职能管理主要成员：技术部主任行政部主任业务部主任财务部主任人员配置：技术部主任1名综合办主任1名业务员1名出纳1名。 3、基层管理责任效益层主要成员：业务专员项目员档案管理员文职人员人员配置：项目专员1名业务员2名文员1名在公司生产经营初期，实行“大部门兼管制”，部门不配副职，实行“正职负责制”，一人兼任多职，实行“职务兼任制”。岗位责任岗位名称：董事长 1 、负责主持公司全面的经营管理工作。 2、负责组织设计公司的长期发展战略，制度公司中长期经营计划，建立内部控制制度，管理制度，工作考核制度等一系列制度体系。 3、负责公司各种资产的优化组合和有效配置，让公司的有效资产投入得到充分的使用和最大的产出。 4、负责财务管理，严格审核财务预算，审查公司大额资金支付及费用报销。搞好增收节支，开源节流工作，确保资产增值。 5、负责环境影响报告书、表的审核把关工作，对技术部负责。

6、代表公司参加与外界的重要谈判，签署公司有关发展战略协议，对接好政府各职能部门的协作关系。岗位名称：总经理主要职责与工作任务: 1、领导执行公司各项决议，对各项决议的实施过程进行监控，发现问题及时纠正，确保决议的贯彻执行。 2、实施公司的总体战略:组织实施集团公司的发展战略，发掘市场机会，领导创新与变革。 3、根据公司下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划。 4、领导建立公司与客户、合作伙伴、上级主管部门、政府机构、金融机构、媒体等部门间顺畅的沟通渠道；领导开展公司的社会公共关系活动，树立良好的企业形象、领导建立公司内部良好的沟通渠道。权力和责任：权力：对公司经营目标的建议权对副总经理、财务部的人事任免建议权及其它员工的人事任免权对公司各项工作的监控权对下级之间工作争议的裁决权对所属下级的管理水平、业务水平和业绩的考核评价权责任：对公司年度经营计划、费用预算及计划和预算的实施结果负全面责任对因经营管理失误造成的重大损失负领导责任对公司经营决策失误造成的损失负责对提交的报告、报表、决定的准确性、及时性负责岗位名称：行政部主任 1：全面负责办公室日常工作组织制定办公室年度、月度工作目标及工作计划，并组织实施;负责参加总经理办公会、重大业务会议，并负责记录;组织起草公司重要文件；审核、控制公司办公费用及接待费用

组织机构与管理制度

组织机构与管理制度 1、目的和范围 1.1、为了规范公司安全生产管理机构设置、人员工作任命，以及更好的明确、分解、实施、考核安全生产各项指标，达到安全生产的目的，特制订本制度。 1.2、规范了公司安全生产组织机构与安全生产目标管理的范围，职责、管理内容与要求、报告与记录等。 1.3、本规定适用于公司各部及全体员工的安全生产、消防、职业卫生管理。 2、组织机构 2.1、公司成立安全生产委员会，总经理任安委会主任，分管副总经理任安委会副主任，其他成员包括：各部门、各车间负责人及专职安全主管。

2.2、安全生产委员会下设安全生产办公室，设立在生产安全部，生产安全部经理任安委会办公室主任，由生产安全部代发公司安委会文件。 2.3、由安全生产委员会组织成立公司专职消防救援队和义务消防队，各车间成立义务消防小组。 3、职责 3.1、总经理作为公司安全生产管理第一责任人，批准成立公司安全生产委员会，并为安委会工作提供全部必要资源。 3.2、安全生产委员会职责： 3.2.1、掌握公司和各部门安全生产情况，综合管理全公司安全生产事务，为公司进行正常生产经营活动提供安全保障，有效防止和减少各类事故的发生。 3.2.2、宣传、贯彻、执行国家及地方关于安全生产的方针、政策、法律法规，以及公司安全生产工作的方针、规章制度、安全操作规程。

3.2.3、组织制定公司安全生产相关的管理制度与应急疏散预案，审核安全生产责任制与安全操作规程，并制订公司安全生产年度工作计划。 3.2.4、组织做好公司各级安全检查工作；定期召开安全生产工作会议；及时解决安全生产存在的问题；监督公司的安全生产宣传教育与培训工作；发布全公司安全生产信息；负责工伤事故统计，对工伤故进行调查处理，接受市安监局和地方政府的指导与监督。 3.2.5、其他职责详见《安全生产委员会安全责任制》。 3.3、生产安全部职责： 3.3.1、作为公司安委会办公室，负责安全生产日常工作的处理。 3.3.2、监管公司安全生产工作，对安委会的决议和安排进行跟踪和落实，及时向安委会反映公司安全生产状况。 3.3.3、制定公司安全生产相关的管理制度，编制安全生产责任制，审核安全操作规程。

组织架构设计的原则

组织架构设计的原则企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。组织架构设计原则---专业分工利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。

专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。组织架构设计原则---责任唯一利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。一、定义组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。二、目的创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。三、主要内容 1、职能设计职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。四、基本理论

组织结构设置管理制度

第二章组织结构设置管理制度一、基本组织规定第一章总则第一条本规定旨在公司章程基础上，明确规定公司的组织机构、业务分工以及职务权限和责任（以下简称机构、分工及权限），以谋求公司业务有组织和有效率的运营，作为章程的组织实施细则。第二条本规定中的用语，分别定义如下：（1）所谓组织机构，是指在公司董事会领导下，分担公司业务的组成部门。（2）所谓业务分工，是指各部门应该执行的基本任务。（3）所谓权限，是指为执行分担的业务所必要的权利。所谓责任，是指执行业务的义务，以及对行使或不行使权力的结果应负的责任。（4）所谓管理者，是指主任、总监、经理及其副职。（5）所谓监督，是指管理者以外的责任者。第三条执行业务的原则公司的业务必须按照下面确定的原则执行。（1）指令系统的统一。指示及命令全部按照已规定的系统，由上级发给下级，由初始部门向各流程中相关部门流转。（2）在分管的界限和进行分工时，必须明确地维持其界限，以使业务圆满地进行。（3）为谋求合作和业务的圆满进行，必须与有关部门充分协商，努力搞好协调工作。（4）要明确以政策为中心的实施计划，确认实施结果，并将实施计划与结果一起迅速报告。第四条行使权限的原则。权限须按下列原则行使。（1）权限的行使者。原则上必须由该负责人员亲自行使权限。但是，在执行业务上认为有必要时，在取得直接上级管理者许可的情况下可以把一部分权限委任给下级负责人和其他人员，或者令他们代行权限，并且管理者可以限制下级负责人的一部分权限或限定其行使期限。（2）权限行使的基准。

在有其他预先规定了一般性的、总括性的或具体的基准的情况下，权限的行使必须服从这一基准。（3）权限的委任或代行。在负责人由于事故或其他原因，不能行使其权限的情况下，原则上由直接上级负责人代行其权限。负责人将其权限的全部或一部分委任给他人代行权限时，在这个权限范围内，负责人不得亲自行使其权限。（4）对于行使权限的干涉。上级负责人不得干涉下级负责人行使权限，但不应该排斥上级负责人的指挥和监督。（5）负责人之间的协商。当负责人之间相互协商不能达成协议时，按下列程序解决。 ①当有主管权限者，则由其负责实施。 ②当双方都是同一个上级负责人的属下时，由上级负责人决定。 ③双方的上级负责人不相同时，由双方的上级负责人之间协商决定。（6）执行单位和分工的执行是以科或项目子公司为单位时，由管理者统一负责。第二章董事和监事第五条根据董事会的决议，公司总经理主持公司的全面工作。第六条董事、常务董事根据分工，管理委托的工作。当公司董事长因故不能行使其职责时，由同等地位的先任职者依次代行其职责。第七条董事会。（1）公司董事长召集董事会，并担任主席。监事和顾问可出席董事会，并发表意见。（2）公司的工作方针和其他重要事项必须经董事会表决通过。第八条董事长的职责。（1）领导董事会。（2）建立管理董事会工作的程序（若同时担任总经理，应遵守由常务董事制订的该程序）。（3）确保董事会充分履行其职能。（4）召集董事会议，并同委员会主席一起协调安排各委员会的会议。（5）依据董事的提议，组织常规的和特别的董事会会议并安排议程。（6）确保供给董事会恰当的信息流，审查支持管理层提议的文件资料的充足性和及时性。（7）确保有足够的前期准备时间对关注问题进行有效的研究与讨论。（8）监督准备和分发股东的代表权物质。（9）通过向董事会成员分配专项任务帮助董事会完成设定的目标。（10）制订董事行为规范，并确保每一位董事都作出较大的贡献。

(完整版)酒店管理公司组织架构与管理制度(草拟)

目录一、组织架构图二、酒店管理公司和成员酒店各部门职能职责（一）总经理（二）人事行政部（三）市场营销部（四）企划部（五）培训质检部（六）营运保障部

（一）总经理：职级：1 级；直属上司：董事长直属部下：各成员店营运经理；管理公司人力资源部、企划部、市场营销部、培训质检部、营运保障部职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。职责范围： 1.直接向董事长负责，负责管理公司的日常运营工作。 2.负责推进效益:监管酒店营销部门推进每年管理公司已批的营业收入预算计划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各成员酒店运营经理。 3.控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本在预算之内，控制员工工资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4.制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员组织架构，工资预算。 5.实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算计划，于每天推进及跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的百分比率及收益。 6.维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关系，解决困难及保障管理公司与董事会的利益。 7.竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表酒店管理公司及董事会，必需在员工及客人面前树立良好形象及标准。 8.制定内部管理政策与程序及员工手册等。 9.开拓新市场及开发合作性酒店。

（二）人事行政部：职级：2 级直属上司：总经理直属部下：管理公司及各成员酒店；质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。需协调之岗位：管理公司各部门职务概述：作为管理公司的行政部门负责人，负责协助总经理执行管理合同内容条款与精神，并具体分管公司的质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。于公司日常营运中，须以开源节流之精神，为公司争取最高的经济效益，并须尽力协助总经理完成公司的当年人事指标；同时协助总经理为公司建立最佳的形象。职责范围： 1.直接向总经理负责，负责人事行政部的日常管理工作。 2.协助总经理制定及执行其所分管部门的营运机制。 3.协助总经理制定与执行每年的业务计划及其行动计划。 4.协助总经理组织其所分管部门的架构编制与管理队伍。 5.协助总经理推行其管理模式及管理作风。 6.服从及执行总经理在上述职务及职责范围各条款以外之任务指令。 7.协助总经理执行管理公司向酒店所布施的政策及规章制度。 8.协助总经理指挥与监督其所分管的部门之营运与管理。 9.建立完善“管理人员梯队候补系统”。

企业管理模式与组织结构分析

企业管理模式与组织结构分析管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，处罚为辅，使企业发展更快

企业内部管理模式（整体方案）管理理念：与先进企业接轨，提高产品质量，服务社会管理目标：实行7S现场管理，制度化约束，质量、责任与利益相结合，人性化的管理层，以培训教育为主，经济处罚为辅，使企业发展更快 7S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全、节约公司整体 1.建立完善的企业管理制度，参与部门（生产、品质、行政、管理部、物控） 2.同时建立完善的奖惩制度 3.各部门主管按照公司管理制度结合部门实际情况，修订部门管理制度 4.所有管理制度须和员工达成共识后方能执行下去！ 5.注意：部门管理制度与公司管理制度发生冲突时往往选择公司管理制度 6.做到行政问责制，落实责任，有责必纠的思想（管理层负连带责任） 7.企业须推行7S现场管理法则与制度化管理方可使企业更成熟 8.建立完善的质量管理体系，推行质量管理，提高产品质量生产管理部 1.各部门主管应该在每半个月对自己部门的员工进行一次质量管理培训，培训内容包括（员工质量意识的提高，怎么控制生产现场的品质，怎样对自己生产出来的产品进行自检、互检，7S现场整理工作，保持工作等相关的培训） 2.部门主管应该在早会时应该明确当天生产任务，并且告知所生产产品以往出现的不良情况，及在生产过程中要注意的问题（注重细节） 3.部门应该明确产品单价，明确当天生产任务并建立绩效考核办法

4.出现批量不良品时，应立即停机并区分不良品，做好产品状态标识，通知技术人员、部门主管、品管部相关人员到现场处理问题，并把设备调整正常后，由品管部、生产部相关人员签字确认后方可开机（线）生产 5.首件产品必须由生产现场管理人员进行打样确认合格后送检至品管部进行检验，合格后签字生产，不合格退回生产部重新打样，直到合格为止 6.所有首件产品无品管员签字而私自生产者，对该班组管理人员进行处罚，生产部承担该产品所有质量问题 7.生产出来的产品要及时做好状态标识，注明生产时间、产品订单号、货号、规格、作业员等相关信息 8.对自行发现的有不合格品的产品要及时进行返工，并报品管部 9.品管部在抽样检验时发现不合格品时，开出的不合格项报告要及时填写并对该批次产品进行返工 10.对不合格项的报告填写完后及时交回品管部（开单时间到收回时间48小时） 11.不合格项报告遗失的由当班生产管理人员对其遗失人进行处罚 12.挑选出的不合格品按照品管部签发的《不合格项管理制度》执行，上报至品管部 13.所有报废品按照品管部签发的《报废管理制度》执行，由生产部进行处理，品管部、行政部、物控部进行监督实施，对私自报废的人员进行处理（报废产品必须填写报废申请单） 14.生产工艺有所变动时，要通知技术、品管、物控备料，技术、品管对该过程全面跟踪监控 15.所有监控点按照ISO9001-2008质量管理体系要求执行 16.建立相关管理制度及每月的质量目标

组织结构设置管理制度

组织结构设置管理制度第一章概述第一条为了建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序，提高公司组织效能，促进公司发展，特制定本管理制度。第二条组织结构设置管理应遵循以下原则： 1、有利于降低管理成本，增强市场竞争力，提高企业整体效益； 2、有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体系； 3、有利于加强经营管理，建立信息畅通、反应灵活、适应公司发展。第三条本制度适用于铁岭新城投资控股股份有限公司（以下简称“铁岭新城”）及其所属全资或控股子公司、孙公司之全体员工。第二章组织结构管理部门第四条公司人力资源部为机构设置和岗位编制业务归口管理部门；各级子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。第五条人力资源部根据公司的总体战略和管理定位，制订公司机构设置和岗位编制管理办法；提出组织机构改进建议；按管理权限，核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制；监督、检查各级子公司机构设置和岗位编制执行情况。第六条各级子公司人力资源部门负责归口上报需公司审批的机构设置和岗位编制；核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。第七条公司机构设置和岗位编制管理调控的范围： 1、公司组织机构设置、人员编制和领导班子设置职数； 2、审核各级子公司组织机构设置，提交总经理办公会，审批通过后执行； 3、审核备案各级子公司组织架构，人员编制情况。第八条各级子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围：在公司人力资源部指导下，结合本单位人力资源发展规划，经营目标，制定相应的组织结构及部门内业务单元设置。第九条铁岭新城组织结构图

第三章组织结构设置与调整第九条人力资源部根据公司的经营目标和发展战略，与各部门、各级子公司的沟通、商讨后，制定出公司总体组织架构初案，经总经理办公会审核通过后公布。第十条各部门、各级子公司根据总体组织架构的设置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则： 1、任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员； 2、集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率； 3、管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果； 4、业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性； 5、分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。第十一条各部门、各级子公司根据上述原则，设定组织架构、岗位、人员定编，经人力资源部审核，总经理办公会审议通过后执行。第十二条公司组织结构调整分三种形式开展，分别为年度调整、组织变革调整、部门临时调整。 1、年度调整人力资源部在每年末，结合下年度经营计划工作的需要，收集同类企业机构设置和岗位编制信息，广泛征求各部门意见和建议，调研组织体系中存在的管理问题，对现有机构设置和岗位编制进行全面回顾，从机构设置和岗位编制角度提出相应的优化解决方案，提交总经理办公会议审议通过后，由人力资源部组织实施。 2、组织变革调整企业经营模式、发展战略、管控体系等因素发起组织变革，职能分工及权限流程发生变动，机构设置和岗位编制相应发生调整，由人力资源部和各部门负责人组建的变革工作小组提出专题方案，经总经理办公会议逐级审议通过后，人力资源部组织实施。

企业组织体制的几种形式

企业组织体制的几种形式【问题】讲解一下企业组织体制的几种形式【教师提示】西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型 (一元结构 )、H 型 (控股结构 )和M型 (多元结构 )三种基本类型。 1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。 U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。（2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。 2． H型组织结构 H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。 H型结构中包含了U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构。 3． M型组织结构 M型结构（Multidivisional structure）亦称事业部制或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这种结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。