(完整版)物流课程设计(超详细)

目录

目录 (1)

1采购与供应商选择问题分析与方案设计 (2)

1.1 企业概况 (2)

1.2 问题分析 (2)

1.4 采购管理的方案 (3)

1.5 方案可行性和有效性论证 (6)

2库存控制与管理问题分析与方案设计 (7)

2.1 企业概况 (7)

2.2 问题分析 (7)

2.3 原因分析 (7)

2.4 解决方案 (8)

2.5 可行性和有效性分析 (9)

3分销物流网络设计 (11)

3.1 公司分销现状简介 (11)

3.2分销费用内部结构分析 (11)

3.3 配送线路优化的可行性分析 (14)

3.4 延安烟草物流配送线路优化 (14)

3.5配送线路优化的结论 (19)

3.6分销网络总结与改进研究方向 (21)

3.7小组成员分工 (23)

1采购与供应商选择问题分析与方案设计

--- 以门爱谱生电子科技有限公司为例1.1 企业概况

厦门爱谱生电子科技有限公司是从事柔性印刷电路板（FPC）产品设计、开发、生产以及销售为一体的专业厂家。公司采用美国、日本、台湾等先进生产、检测设备。公司已通过ISO9001：2000质量体系认证，具有完善的管理体系，年生产能力达20万平方米以上；FPC单双面产品通过UL认证（UL：E230743）。

公司秉承“品质为先、客户为尊、科学管理、以人为本”的企业精神，继续提升企业工艺技术水平，努力开发更多的FPC产品。

厦门爱谱生电子年销售收入为1亿元，其品质失败成本<8%，交货达成率≥95%，顾客满意度≥98%，顾客投诉率<2%。产品远销美国、东南亚、台湾等地方。

1.2 问题分析

厦门爱谱生电子科技有限公司采购与供应商管理存在的问题分析如下：

（1）供应商管理不到位

于供应商管理的不完善，没有一个完善的供应商名册供采购时候使用，采购时候对于供应商的联系电话，联系人不能做到一目了然，降低了采购工作的效率。供应商的基础资料不齐全，很难对一个供应商对出一个准确的评价。

（2）供应商评价机制不健全

公司没有固定评价机构对于各个供应进行评价，通过对供应商的生产规模，生产产品的质量，货期，价格进行统一的比较，由于此机制的缺失，导致了所有的评价活动都由采购部一部门完成，由此肯定不能对所有的供应商进行正确的评价，在供应商的选择上面也就很难提供有效的建议。

（3）供应商评价标准不确定

公司对于供应商的评价没有完善的标准，使得供应商的评价没有依据，往往凭着个人的经验出发，不能有效的对每个供应商对出正确的评价。干什么工作都要有一个同一的标准，有了标准才能做出正确的评价，没有标准靠每个人的主观臆断，往往出现一个人一个想法，就很难达到意见统一。

（4）采购资料管理不完善

采购工作中供应商的书面资料管理不完善，没有经过统一的编号存档，每次调用供应商的资料时候非常耗费时间，难以寻找到想要的资料。采购工作中产生的寻价单，合同没有管理妥当，在发生特殊情况时，需查找产品的寻价记录，产品的合同时候，不能迅速快捷的找达所需要的材料。部分资料由于没有经过统一

的编号保存，经过一段时间的搬动，有很多重要的文件资料，在移动中遗失，使得以后对资料的查询留下了很大的隐患。

1.3 原因分析

（1）主观原因分析

由于采购部门的人员更换比较频繁，导致了采购管理没有了连续性，同时由于本企业从事的电子元件行业属于高新技术行业，对于采购人员的业务素质，技术素质的要求都是比较高的，良好的业务素质使公司在与供应商沟通的时候，把原材料的成本降低到最低点。

（2）客观原因分析

对采购管理工作没有重视起来，认为采购工作就是拿钱买产品，一个简单的工作。并没有认识到怎么样在公司有限的资金情况下，合理安排采购的各项工作，保障企业日常生产的情况下，通过采购管理中的供应商的比较，选择合适的供应商既能满足生产的需要，又能在成本达到最小化的要求，从而降低产品的总成本，提高公司的利润率。

1.4 采购管理的方案

1.4.1 转变采购管理观念，实现采购管理创新

采购管理的总目标为：

以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。

具体表现为：

为企业提供所需的物料和服务；力争最低的成本；使存货和损失降到最低限度；保持并提高自己的产品或服务。

现阶段的采购管理不在是以往简单的管理，而是围绕以上几个目标展开工作的，通过加强与每个供应商的联系，深化与供应商的交流，通过一整套详细的管理机制，对供应商进行分类，管理，监督。与供应商建立分工合作的关系，最大限度降低原材料的成本，通过与供应商建立月结，季度结算的方式，为公司节约大部分的流动资金。通过公司最近开始使用的ERP管理系统的采购管理模块，记录每个供应商的基本资料，记录每次采购产品的型号，数量，价格等资料。1.4.2 构建供应商管理机制

采购部负责物资供应商的审查评价管理工作，每年负责汇总整理并提出下一年度供应商的名单及业务范围。及时的办理新增供应商的能力审查及手续报批。制订实施和完善AA,A,B,C类供应商的开发，控制管理工作，对供应商按期交付能力进行监控和管理并组织对供应商进行质量评估及认可备案工作。制定完

善和实施供应商质量体系现场审核和评价管理程序。通过企业制定的评价标准，由专门的评价机构每年对采购部提出合格供应商进行评估。

1.4.3 立评价机构，制定评价标准

（1）成立企业的评价机构

可以由总经理，总工程师，采购部代表，技术部代表，品质部代表组成供应商评价小组，参与合格供应商的年度评价和新增供应商，试用供应商，非常供应商的评价，或对采购部提出晋级的供应商进行评价。

（2）拟定评价要素

包括供应商实绩，质量情况，价格水平，合同履约，服务情况，异议处理，用户意见，应急处理，生产制造能力，检验能力，技术能力，创新能力等。

（3）确立评价标准，评价要求

供方评价按公司制作的评价标准进行。供方评估按评价要素和评价标准采用5分制进行。根据供方评价得分确立供方等级。如：A类：得分90分以上的；B 类：得分75分以上的；C类：得分60分以上的；D类：得分60分以下的或影响爱谱生生产的为D。同类产品的供方按照供方等级获得不同的优惠条件，A 类供应商的年度供货量为爱谱生公司总采购量的60％，B类供应商的年度供货量为爱谱生采购量的30％，C类供应商的年度供货量为爱谱生公司年度采购量的10％。

评价按评价要素由企业成立的评价几个进行打分，采购部进行综合评议，评定结果分AA、A、B、C类供方三个等级，D类供方采购部根据采购工作的需要临时确定，D类的将限量采购。评价要求如下：

①关键物资：采购部在次年的第一季度将各使用单位按期或随时填报的各类信息反馈表格进行汇总，由采购部组织的供方评价小组对提供关键物资的供方进行综合评价，形成最终评价结果。

②供方评价小组以采购部的管理人员为主，可以根据当时的评价内容，分别吸收供方评价小组中的其他个别或全部代表参加。

③采购部应及时将有质量过失的质量评价结果通告相应的供方。

④采购部每年应该对有业务往来的所有供方进行一次综合评价和确认工作。评价结果是下一年度合格供方的依据，当年新增供方在下一年度进行评价。

⑤采购部负责组织年度供方的评审工作。年度评价结果为不合格的供方列入拟取消供应资格名册。

⑥采购部结合采购情况收集供方的价格、质量、交货期、售后服务、合同兑现情况等信息，为供方评审提供依据。

1.4.4 加强供方的管理

（1）确定供方的层次

A类供方：重要合作伙伴关系、产品属于重要物资或垄断性产品，综合评分90分以上且通过ISO认证、业务量得分不小于4分为A类供方、数量控制在100家。

B类供方：一般合作伙伴，供货时间一年以上。综合评分75分以上为B类供方。数量控制在200家。

C类供方：简单的贸易关系，综合评分60分以上为C类供方。

D类供方：非常用供方（限量及品种采购）。具备合格供方条件的，可以由采购部根据采购需要临时增加，采购部负责搜集D类供方的相关信息和资料，为后期的评价做准备。D类包括试用供方，即业务范围申请试用的品种。

（2）拟定战略合作伙伴的确定标准

供应商中的部分供应商可以升级为战略合作伙伴，战略合作伙伴的标准如下：

①要有与爱谱生真诚合作的意愿及互惠双赢的基础；

②要有与爱谱生共同研发的基础；

③资质与能力达到爱谱生的要求实现优势互补；

④要有与爱谱生责任、义务、利益共担的承诺或协议；

⑤要通过ISO9000质量体系认证；

⑥要有二年以上爱谱生业绩，并且年度评估为“A”通过部备件外委领导小组审批。

（3）强化供方的管理要求

目前公司要强化对供方的管理要求，具体措施如下：

①由采购部建立“爱谱生电子科技有限公司合格供方名册”及其简要档案（以下简称“合格供方名册”），并录入计算机ERP管理系统；

②采购部应定期（每年至少一次）挑选若干家其产品对本股份公司的最终产品有相当影响程度的供方，上门进行现场能力评价工作和质量体系现场审核；

③关键物资的供方应在A类或B类合格供方内选择；

④对代理严格控制，厂家直接供货的优先选择；

⑤一次性（临时）供方的管理由采购部采购员提出申请经采购部经理审核后方可采购。

1.4.5 加强对供应商资料的保管

根据合格供应商的名册，把供应商的基本资料进行管理，每个供应商对于一个编号，每个编号做一个封面，标注后面所含的基本资料。对于每次采购活动中，每次与供应商签订的采购合同进行管理，按照签订的日期，以一个月为一个时限，

按顺序往后排列，在电脑中建立对应的EXCEL表格，与之一一对应，每次的寻价记录作为附加附在所签的合同之后，以便日后的查询。每一个月对合同文本进行装订一次，放置在指定的地方，每年对上一年的资料进行包装存放。以防资料的遗失与损坏。通过对资料的管理，使我们在寻找所需要的资料，如合同、寻价记录的时候，可以大大提高我们的工作效率。

1.5 方案可行性和有效性论证

1.5.1 可行性分析

经济可行性方面来分析，这些方案都不需要花太多的经费，只需要对原有的人进行培训，制定出相关的制度。

运行可行性来分析，对于公司有利的改革，领导高度支持，相比之前的采购与供应商管理模式，新的管理模式会让采购员办事更加完善。同时也能减少采购部与其他部门的摩擦。

1.5.2 有效性的分析

以上提出的方案能够合理有效的对供应商进行管理，优化采购的整个流程。对供应该进行一个更好的管理是为了采购时的一个方案选择，不仅从价格方面考虑还能够比较完整的考虑到其他方面，最终采购到一个比较满意的产品，保质保量最终达到效益最大化。

2库存控制与管理问题分析与方案设计

——以厦门爱谱生电子科技有限公司为例2.1 企业概况

厦门爱谱生电子科技有限公司是从事柔性印刷电路板（FPC）产品设计、开发、生产以及销售为一体的专业厂家。公司采用美国、日本、台湾等先进生产、检测设备。公司已通过ISO9001：2000质量体系认证，具有完善的管理体系，年生产能力达20万平方米以上；FPC单双面产品通过UL认证（UL：E230743）。

公司秉承“品质为先、客户为尊、科学管理、以人为本”的企业精神，继续提升企业工艺技术水平，努力开发更多的FPC产品。

厦门爱谱生电子年销售收入为1亿元，其品质失败成本<8%，交货达成率≥95%，顾客满意度≥98%，顾客投诉率<2%。产品远销美国、东南亚、台湾等地方。

2.2 问题分析

厦门爱谱生库存控制与管理存在以下问题：

（1）库存控制技术传统、库存控制策略简单化；

（2）机构设置不合理，部门之间工作不协调导致信息沟通不畅；

（3）不能动态反映实时库存和消耗，没有考虑到不确定因素对库存的影响，管理效率低下；

（4）物料需求的预测不准确。库存的浪费较大存货控制缺少定期稽核制度2.3 原因分析

产生库存控制与管理问题的原因如下：

（1）没有一个科学的管理系统

一旦一个企业没有建立一套专门的适合自己情况的库存系统，没有对库存物品进行科学详尽的分类，库存控制策略往往会流于简单化，大同化。厦门爱谱生电子科技有限公司目前就是缺乏这样一套完整的系统，没有对库存物品的类型进行科学的分类，对各种库存物品只是作笼统的同样的处理，而且缺乏一套完整的机制来保证能够快速的取拿所需物品。同时缺乏一套完整的缺货报警机制，控制前的信息搜集工作也没有做到位，不能维持生产的稳定。

（2）库存管理信息不流通

在供应的整个系统中，各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间，要做到快速有效的保证生产，必须使其实时传递。在外部环节，不少供应商是不固定的，没有掌

握他们的生产能力供货能力以及交货的准时性等。这样一来在库存环节往往得不到及时准确地信息。而公司在内部各个环节间联系不够紧密，缺乏信息的流通，每个部门只关心前后环节的物流等的状况，没有一个整体的概念。这就影响库存策略制定的精确性，造成库存成本的上升。

（3）不确定因素对库存的影响

系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统可靠性。只有系统是可控的，不确定因素对库存的影响才能降到最低。我公司对不少合作的企业或者供应商的供货能力，交货的及时性还不是很了解。对市场的预估也还缺乏科学性与准确性。其实这也是信息处理不当的结果。

2.4 解决方案

（1）组建企业物流中心，采用将现代化的库存控制与传统的库存控制相结合

应组建企业的物流管理中心，控制库存情况并做好库存分析；在物流中心采用先进的库存控制的方法，将传统的库存与现代的库存方法相结合形成一种新的管理模式。这种管理要根据企业的现状与具体情况分析。这将为适应一体化而出现的一种全新的库存管理模式，这些模式更多地体现了制造企业的部分之间相互合作，实现制造企业中库存优化控制的有效途径。最终减低库存成本，提高效率，实现零库存。

（2）加强企业的信息化建设

信息化是物流企业灵魂，信息化是电子商务的基础，信息化与否是衡量现代企业物流管理的重要标志之一，企业必须加快企业内部信息化建设，采用先进的信息技术保证信息畅通和共享，通过企业内部的信息在各个部门之间的共享，企业可以直接查到库存余额，再根据客户的信用额度，采购(销售)人员可以马上确定采购(销售)数量，既能及时把握生产进度，又能对客户进行有效监控；同时，当库存商品低于警戒线时，系统就会发出警报，采购部门根据信息，严格执行采购计划，确保生产工作的进行，消除过去存在的盲目采购等混乱局面。

（3）利用ABC分类对存货实行分类管理，及时统计实时库存与损耗

对于企业来说，可以分成原材料仓库、半成品仓库和产成品仓库。仓库中的存货由于品种繁多，可以按其重要程度，采用ABC分类法，将其分成A、B、C 三类。看管好A类物资就等于管好了70%左右消耗金额的库存，因此企业应尽量降低他们的消耗量，而且要在保证供给的条件下尽量降低他们的库存额，减少占用资金，提高资金周转率。对这部分存货应严格执行盘点制度。C类存货与A 类存货相反，品种多，而消耗金额却很少，对这部分存货不需投入过多的管理力

量，可以采用批量采购的方法以降低采购成本，同时可以保持较高的安全库存量，以备不时之需。B类存货介于A类和C类之间，可采用常规方法进行管理。

（4）重视供应链管理

供应链的应用可以减少交易成本和获取信息的成本,同时还可以降低企业的仓储成本和持有成本。供应链管理还可以降低采购成本,企业无必要维持较高的存货持有成本,就既能生产出需要的产品,又不会形成存货堆积,从而降低存货持有成本。

（5）完善企业内部控制制度及全员参与库存管理

首先要建立存货的内部稽核制度。其次，应建立定期和不定期的存货盘点制度，实行盘点控制。再次，应将库存管理纳入企业经营管理层的议事日程，使企业管理层转变经营管理理念，重视存货的控制、分析和管理;加强存货管理人员的培训。库存管理是由存货管理人员执行的，其管理效果主要取决于管理人员的综合素质。最后，在企业中充分发挥员工的智慧，进行库存管理改革，将降低库存损耗作为一种企业文化，深深植入每一个员工的心中。

2.5 可行性和有效性分析

关键成功因素法----鱼骨图

2.5.1 可行性分析

（1）经济可行性分析

以上方案主要是：

①新增一名人员专门负责物流中心，对库存情况进行分析；

②在原有基础上对仓库人员进行培训，使之能够灵活运用ABC分类法能够对库存合理安排；

③建立一个供应链系统。

（2）运行可行性分析

运行的可行性主要体现在一下几个方面：

①领导重视；

②各高层管理人员热情高；

③员工文化水平较高，通过几天时间的培训便能合理运用；

④企业文化做得比较好，对员工有比较大的感染力。

综上，实施以上方案可直接优化库存管理，降低企业的库存成本，增加其流动资金，提高效率，方案是可行的。

2.5.2 有效性分析

根据厦门爱谱生电子科技有限公司目前的一个库存状况来分析，组建一个物流中心是实现企业的库存优化控制与管理的有效途径，对于制造企业来说这通过合理统计与分析讲降低库存成本，提高效率，最终达到零库存。而加强企业信息化建设，这在这信息化时代，对每个企业来说都是必备的，更何况爱谱生所从事的行业来说更需要信息的实时更新。对于ABC分类法这在很多企业都有实施这是一个比较简单的库存管理方法，根据实际情况这在爱谱生将会有效的展示出其所带来的直接或者间接的效益。

3分销物流网络设计

——延安烟草在延安市内分销物流网络设计3.1 公司分销现状简介

陕西省烟草专卖局、中国烟草总公司陕西省公司组建于1984年，1985年上划国家烟草专卖局，现辖11个地、市、区烟草专卖局(分公司)。延安市烟草公司即是其中之一。

延安市烟草公司按照行政区域划分，下辖12个县级子公司(或分公司)。市公司将卷烟配送到各分公司，再由各分公司将卷烟分别配送到各自行政区域内卷烟零售商的手中。配送有两个层级：即从市公司到各分公司的配送，定义为“干线配送”，从各分公司到卷烟经营户的配送，定义为“末端配送”。由于各分公司的费用都是由市公司统一买单，所以降低或优化市公司的物流配送成本，可以从以上两方面着手。

目前，延安市烟草实行“订单制”，经营户按顾客需求电话反应给烟草局，同时拟定下一个配送周期所需要的烟的种类及数量。烟草局会尽量按报送单来配送，如果某些烟不够，则用其它烟作为补充。目前每个星期固定配送125条。

在烟草物流中，主要存在仓储、分拣、配送、物流管理等费用，其中，仓储、分拣费用占到8.36％、配送费用占到48.75％、物流管理费用占到42.89％。配送占了物流费用的大部分，仓储、分拣则相对较少。

3.2分销费用内部结构分析

3.2.1 配送费用分析

配送费用在延安烟草的物流费用中所占比重最高，因此需要仔细分析各分公司配送费用占总的配送费用的比重和各个分公司配送费用的内部结构：

表3-1 2009年l-6月份配送费用分析

洛川分公司8 6

名称销量比重（%）配送费用比重（%）

黄龙分公司 3 2

宜川分公司 4 6

安塞分公司7 6

富县分公司 4 10

甘泉分公司 5 4

黄陵分公司 3 3

合计100 100

各分公司配送费用比重与销量比重对比图如下：

图3-1 2009年l-6月份各分公司配送费用比重与销量比重对比由上面的分析可以看出：

配送费用最高的是市公司，比重为18％，市公司的配送费用与到各分公司配送量相关。因此，延安烟草物流的配送费用的管理重点应放在市公司。

3.2.2 油费消耗分析

油费消耗是延安烟草配送费用中的一个重要组成部分。油费消耗在物流配送费用中占有很大的比重，它和配送人员的工资一起构成了物流配送费用的主要组成部分。目前延安烟草缺乏具体的油费消耗管理办法，无法准确核定不同线路油费消耗，从而对配送环节油费消耗难以控制，因此油费消耗必须实行定额管理，以避免油费的虚报与浪费问题。在此采用2009年1-6月份的数据对延安烟草物流各线路的油费消耗进行了分析：

表3-2 各线路2009年l-6月份油费比重、销量比重对比分析

名称油费数量（公升）油费比重（%）销量比重（%）

市公司275243.8 43.59 0 宝塔分公司47966.8 7.60 19.42

延长分公司51980.81 8.23 11.76

延川分公司7361.8 1.17 6.07 名称油费数量（公升）油费比重（%）销量比重（%）子长分公司27930 4.42 9.90

定边分公司24107.69 3.82 9.04

志丹分公司55459.58 8.78 9.74

洛川分公司19690.36 3.12 8.00

黄龙分公司10903 1.73 3.28

宜川分公司17823.24 2.82 4.08

安塞分公司34548.98 5.47 6.55

富县分公司11073.74 1.75 4.26

甘泉分公司27816.34 4.40 4.50

黄陵分公司19580.01 3.10 3.4 合计631486.2 100 100 各线路油费比重及其销量比重对比用比例图表示如下：

图3-2 各线路2009年1-6月份油费比重、销量比重对比

通过上面的分析，可以看出：

第一，从油费消耗的绝对额来看，市公司油费消耗最多，为275243.8公升，比重为43.59％；13个分公司里，宝塔、延长、志丹、安塞、甘泉分公司油费消耗较多，志丹的比重为8.78％、延长为8.23％、延安为7.60％，其它分公司相对较均衡，比重在1％~6％之间。

第二，销量比重高于油费比重的线路：宝塔、延长、延川、子长、吴起、洛川、黄龙、宜川、富县。市公司的油费消耗和销量无关，和“干线配送”的配送量有关。

第三，销量比重和油费比重基本一致的线路：志丹、安塞、甘泉和黄陵。

因此，延安烟草物流的油费管理应重点关注：

（1）油费管理应主要集中在“干线配送”，即市公司配送车辆的油费管理，

“干线配送”油费管理要考虑运输距离和配送量的影响。

（2）有必要制定每一运量的油费消耗定额，进而使得油费和运量有一个科学合理的配比值。

3.3 配送线路优化的可行性分析

在对延安烟草公司的物流配送成本进行分析之后，可知其成本可以从线路、库存以及配送车辆的油耗管理等方面来进行。下面主要从干线配送路线优化角度来进行成本控制，配送线路优化的可行性基于以下两点：

(1)延安社会经济的快速发展具备了较好的交通设施基础。

延安社会经济的快速发展，尤其是由于延安资源经济的优势让延安具备了较好的交通设施基础。境内三条铁路全长约450公里，公路总里程约2.54万公里，其中等级公路5734.2公里，高速公路200公里，占全省的五分之一，形成以210、307国道，从而为延安烟草实施现代流通建设提供了机遇和基本条件。

(2)公司配送线路优化已有一定的基础，提出更好的优化方案是可能的。

尽管市公司的物流中心成立的时间较晚，但为了顺利实施全区大配送运输方式，物流中心结合营销部等多方的意见的基础上，在公司领导的带领下，已经对送货线路进行了一定的优化，对车辆配置提出了一定的规划。所以，进行此次配送方式的优化是在公司已有的一定的基础上进行的，提出更好的优化方案是可能的。故我们以整合利用有效资源，优化送货线路，实施动态送货线路，提高卷烟配送效率为目标，本着“降低成本，提供效率"的原则，在深入实地考察调研的基础上，进行适合本地区的配送方式优化。

3.4 延安烟草物流配送线路优化

本文选择C-W节约算法来解决延安烟草配送方式优化问题。原因在于物流配送系统中运输路径优化问题约束条件多，如：车辆的容量限制、载重限制、时间限制等等，节约法的优点就在于能够灵活方便地增加约束条件。

3.4.1 问题陈述

延安市烟草公司作为配送中心，向十二个分公司配送卷烟。配送中心有五辆运输车，载重是680件/车。求解总运输路程最短的满意方案。

该问题满足单中心非满载送货车辆路径问题，具有以下特点：

①物流配送中心的位置为己知并且唯一；

②分公司的位置及需求量己知；

③分公司与分公司之间的路线及距离为已知且确定；

④货车经过分公司时只有卸货，没有装货，货物配送完毕后以空车返回配送中心；

⑤物流中心只有一种货车。

所求的目标函数为：

使货车配送路线的总成本最小，在本方案中体现为配送路线距离最短。

3.4.2 配送线路简图

根据延安烟草公司提供的资料数据，以及相关资料的查阅和具体地理情况的了解，最后将市公司到各个分公司(由于延安区分公司是自己来取货，故站在市公司的角度进行运输线路优化时，将其排除在外)的路线分布的情况绘制示意图，如下图所示：

图3-3 配送路线简图

3.4.3 各中转站代表符号说明

表3-3 分公司符号说明表

表3-4 各分公司的需求表（单位：件）

图3-4 初始配送路线

3.4.4 求解过程

第一步，计算市公司及各分公司之间的距离。

表3-5 距离矩阵（单位：公里）

说明：

在距离矩阵中，P i到P j的距离，P j到P i的距离是相等的，故在图上只显示了P i到P j的距离。P j到P i的距离是对称相等的。

除了显示的数据和对称位置未显示的数据外，其它空白的地方，说明该分公司之间是走不通，或者是由于某种实际原因不能走。

对上面的距离矩阵进行分析，可以发现市公司到各分公司的运输路线具有一定的特点，即基本上路线可以分为三大块。故在求解最短路径时可以分为独立的三块，分别进行。

第二步，计算市公司及各分公司之间的最短距离。

用迪杰斯特拉法(Dijkstra)计算市公司到各分公司及各分公司之间的最短距离如下表所示：

表3-6 最短距离表（单位：公里）

第三步，由表5-5各点之问最短距离表，用节约法计算出各用户之间的节约

里程s(i, j)，如下表：

表3-7 节约里程表（单位：公里）

第四步，按从大到小的顺序排列s(i, j)，得到下表：

表3-8 节约里程顺序表（单位：公里）

根据上表可绘出如下配送网络图，即在没有销量和运载量约束的条件下的最优配送路线：

图3-5 节约法配送路线图

第五步，求初始解

为每个用户分配一辆车，Q2=690>680，Q10=900>680，故P2，P l0应该分别多分配一辆车，得到初始解：共需要车辆14辆，运输总路程为

L=2(L0l+L02+L03+L04+L05+L06+L07+L08+L09+L010+L0ll+L012）+2(L02+L010)=3996 第六步，求最优解(按节约量的从大到小进行)

结合实际车辆运载情况，检验各节约线路连接是否可行。如：

检验P5，P8能否相连接。P5，P8均为各自线路上的外点，但是P5+P8>680，车辆超载，所以不能连接。

检验P4，P8能否相连接。P4，P8均为各自线路上的外点，且P4+P8<680，但其运输总路程大于3783。

3.5配送线路优化的结论

3.5.1 确定可以优化的线路模块

根据实际的地理情况，行车路线分为三块来计算，分别是西线：延安、安塞，志丹，吴起；北线：延安、延川、延长、子长；南线：延安、宜川、富县、黄龙、洛川、黄陵、甘泉。根据上面的计算过程，西线和北线现在的行车路线已经是最

优的，暂时没有优化的空间。优化的线路从南线：延安、宜川、富县、黄龙、洛川、黄陵、甘泉这一块分析。

3.5.2 具体优化线路确定

根据节约算法的计算过程，可以得出，只有下表所示的路线才能节约路程；节约后的路程如下表所以：

表3-9 路线路程表

由上述表格对比分析可以知道，在相等车辆的前提下，只有走洛川黄陵所选择的路线，可以节约的里程最大。

根据实际行走的路线，洛川黄陵的节约路程只是理论上的节约，实际行驶过程中并没有路程的节约。所以，选择第二节约里程最大的路线，即选择甘泉黄陵的车辆路线安排。

3.5.3 线路优化后的车辆运输量情况

理论上，从物流中心，分别跑遍12个分公司，一次运输需要11辆车，两次运输需要22辆车。根据市公司目前情况，每周跑各个分公司基本都是两次。车辆的工作时间是每周从星期一到星期五，即每周正常工作时间是5天。5天如果12个分公司各跑两次，则相当于跑了24个分公司；而5天共有5辆车在运输，可以走25个地方(分公司)。从而现有的5辆车在满载的前提下，在上述路线下完成年运输量，既能完成任务，又有一定的盈余能力以应对突发情况。

3.5.4 线路优化后的成本节约

与原来线路相比较，走甘泉黄陵所选择路线，成本节约如下：每周最多单车送货2次，月送货8次。

月减少行驶公里数：218公里×8次=1744公里

月减少过路费：20元×8次=160元

月减少耗油费用：1744公里XO．33公升／公里×6．7元／公升=3856元(市公司物流车百公里耗油33公升，油价按每公升6．7元计算)

年减少耗油费用：3856元x 12个月=46272元

年减少过路费：160元×12个月=1920元

合计减少费用：年减少耗油费用+年减少过路费=46272+1920=48192元