麦肯锡解决问题的七个步骤
麦肯锡解决问题的七个步骤
解决问题的七个步骤——7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey
曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司(McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者职位高低的组织。
虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发生。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在短短几个月内就将企业长期困扰的问题解决，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。
有关麦肯锡如何解决问题的流程可以归纳为下面7个步骤：
◎第一步：界定问题(problem definition)
麦肯锡顾问公司任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或来龙去脉，其中包含了几个要素：
l 有待解决的问题是什么？
2 服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？
3 决策者最关切的问题是什么？
4 在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？
5 决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？
6 客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。
曾任职美国麦肯锡纽约办事处的Ethan Rasiel在《专业主义：麦肯锡的成功之道》(The McKjnsey Way)一书中指出，「在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。」因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问，然后提出一份「问题陈述」(problem statement)。最重要的是要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。
◎第二步：建立问题的架构(problem structuring)
在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表(最常用的就是逻辑树形图)，将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设(亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的初步结论)，并且提出足以支持假设的论点。
问题：饭店业者该如何做，才能提升收益?
◎第三步：排定优先级(prioritization)
通常委托大型顾问公司协助的企业高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是项目时间紧迫，希望尽快找到解决方案；另一方面则是「顾问的价码真的很贵」，时间越长总预算就得越高。因此，像麦肯锡这类的公司就发展了许多技巧协助顾问团队可以快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。其中一个技巧就是为所有议题排定优先顺序。
当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」(non-critical issues)。
例如，在考虑是否有机会能够提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「对于财务表现的实际影响」及「执行的难易」这两个判断标准之后，便可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。
◎第四步：分析议题(issue analysis)
在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。
一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行此对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计数据之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈方式，汲取重要信息。信息的来源固然很多，但关键仍在于信息的相关性、质量及正确性上。
至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规划内容的详尽程度有关。一份完善详尽的工作规划，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：
● 为了推测答案所做出的假设。
● 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先级来列。
● 进行分析时所需的数据。
● 所需数据的可能来源(如官方统计数据、焦点团体或访谈等)。
● 简短说明藉由分析所可能产出的成果。
● 搜集资料或进行分析的负责人。
● 完成作业的期限。
● 分析作业的工作规划表
◎第五步：汇总(synthesis)
咨询顾问公司的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤，汇总这个步骤显然是最困难、但也最关键。
Ethan Rasiel在访谈多位前麦肯锡顾问关于资料解读与汇总之后，得出了以下结论：
l 时时自问「这样做又如何? 」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？
2 进行合理性检查：这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？
3 切记分析的效能是有限的：建议以经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。
这里要特别强调，汇总不是摘要，例如，从「我弄丢钥匙」「我的报告不是放在原先的那个地方」，「我晚了两个月缴税」等事实，我们可以总结出「我搞丢了钥匙和报告，而且晚缴税」，但是汇总之后有可能结论变成「我很懒散」。
◎第六步：构思故事情节(storylining)
解读和分析数据之后所汇总出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的资料中所综合出的故事，就是这些数据在你心中所代表的意义。因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。
这里有两个建构故事情节的方法：
l 利用「情境」、困难和解决方法的架构，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。
2 利用金字塔架构(pyramid structure)，在最上层列出所要传达信息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出例证或支持的数据。
◎第七步：简报成果(presentation)
向客户发表建议，是麦肯锡解决问题7个循环步骤里的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。
顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。因此，著名咨询顾问在简报时，都会把握一页简报只传递一个明确主张或论点的原则，并且将支持论点的数据或数据制成图表、加以具象化，让听众透过一页页简报，进入他们所建构的故事。而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以
让听众相信简报内容所提出的论点是有数据佐证的，无形当中也增加了说服力。
上面7个步骤是知名顾问公司麦肯锡在面对商业困境时的一贯思考模式和解决之道，这些逻辑思考方式已经内化成为这些顾问的价值观和习惯，即使出了麦肯锡以外的环境，依旧适用。在日常生活或工作上，我们碰到的问题或许没有那么庞杂艰难，但是我们还是可以学习以同样的逻辑思维来面对每一个问题，试着将麦肯锡口中的「客户」，换成是自身所处的组织或每天必须面对的老板，透过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式或流程，开发及培养自己的顾问力！