恒通化工股份公司组织结构与岗位梳理报告

（建议稿）

北大纵横管理咨询公司

二零零五年五月

说明

一、本次组织结构和岗位梳理是在工作分析的基础上，根据

前期管理诊断的发现和组织结构与原岗位设臵的基本原则提

出的改进建议

二、本次梳理是从组织结构的稳定性与适应性出发，根据企

业的实际情况，遵循循序渐进的原则进行的组织结构和原岗

位设臵的调整

组织结构和岗位梳理的原则

效率效益原则：效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设臵组织结构的目的。这一原则要求所设计的组织结构必须能实现效率运转，而组织活动的结果必须有一定的效益。

精简原则：组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设臵机构，包括管理层次和部门设臵的合理性。

灵活性原则：结构设计应该使组织内部的部门和机构最大限度地发挥其主观能动性，同时可以根据内外条件的变化，自行调整一部分部门范围内的组织工作，而并不牵动整体结构的变化，增强整体结构稳定条件下的内部灵活性。

管理幅度原则：管理幅度的有限性决定了管理幅度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定。分析影响宽度的直接因素与间接因素，以使主管人员能确定一个适合自己的宽度，避免主管人员的能力过剩和能力不足。

分工协作原则：组织必须坚持分工协作原则，通过分工，把组织目标分解并落实到各个部门各层次和各个成员，规定各个部门、各层次和各成员的工作内容，工作范围。通过协作，规定各个部门、各层次和各岗位相互之间的关系，协调配合的方法。岗位不协调一致，相互间的力量就会削弱和抵消，组织的职能将受到严重削弱。

稳定性与适应性相结合原则：组织结构既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标做出相应的调整。要求组织定期分析社会环境，组织内的人的因素及技术因素等的变化，对管理进行适当的调整与改进，这样才能使组织适应情况的变化。

组织结构调整（建议）

总经理

总经济师

财会管理部安

全

生产环保中心

安

装

公

司

计

控

室

电

气

室

财

务

科

会

计

科

保

卫

中

心

文

化

教

育

中

心

预算中心

总会计师

基

建

室

物

业

管

理

中

心

运营保障部

行

政

中

心

恒

安

运

输

公

司

物

资

供

应

中

心

仓

储

中

心

综合管理部

规

划

室

技术中心

人

力

资

源

中

心

信

息

中

心

化

肥

厂

化

工

厂

化

二

厂

热

电

厂

总工程师

供

销

公

司

审

计

科

完善职能

改变隶属关系

审计部

副总经理

组织结构调整说明

调整一、将安全环保中心所属的仓库转移至运营保障部，与物资供应中心一起成为企业的物资采购和存储部门；

调整二、强化技术中心的相关职能，作为负责企业技术管理、技术开发和项目开发管理的部门；

调整三、将计控中心移至技术中心，加强对生产控制系统和管理信息系统开发的领导和管理，促进企业信息化建设；

调整四、统一各级部门的称谓，财务审计部门统一称为“科”，技术中心下设“室”，其他均为“中心”；部门领导称“部门经理”，中心和室领导称“主任”，科领导称“科长”。

定位

综合管理部：是企业的生产服务中心、人力资源中心、计划预算与考核中心。未来通过职能、人员和机构的整合，发挥企业战略规划和人力资源管理的核心管理职能。

运营保障部：是提供物资供应和市场监控的供销双重保障的中心。通过强化对采购和销售环节的控制，实现企业生产经营的健康运行。

审计部：对企业的财务、经营活动的审计监督，发挥审计的独立性，不断完善企业的内部控制体系，保证企业的正常运行。

财会管理部：通过对资金、财务的统一管理，及时客观准确地反映企业经营成果，分析财务状况，保证企业资金平衡和有效利用，为企业的持续发展提供财务资源。

技术中心：是企业技术开发和项目开发的中心，承担推进企业技术创新和技术进步的重要职责，

岗位梳理的问题发现

问题一、岗位划分过细。部分岗位之间仅存在细微差别而分设两个不同岗位，或者虽然内部有一定分工，但工作性质相同，而分设了不同的岗位。

问题二、副职主持工作的情况较多。任何一个单位都需要有一个领导岗位来主持工作，副职可以在主职不在或暂时空缺时临时主持工作，而不能长期代替主职主持工作。

问题三、存在仅有“待遇级别”而岗位不清的情况。如“享受……待遇”，而没有明确相应的岗位。

问题四、存在管理层次划分过多的情况。管理层次过多将导致信息传递较慢和失真，降低决策效率。

问题五、技能差异作为不同岗位体现。如“一级维修”、“二级维修”，“科员”、“主任科员”等，工作职责和任务相同，仅体现技能差异，但作为了不同的岗位处理。

原因

原因一、因公司一直采用“一岗一薪”制，无法体现不同技能水平、不同绩效水平的员工差异，因此只能通过另设岗位的方式来拉开薪资差距，导致岗位数量的增多。

原因二、因公司的中层以上干部的薪资与所处的行政级别对应，因此在给予相应待遇时，如果待遇与岗位级别不一致，就会出现“副职主持工作”、“享受……待遇而岗位不明”

的情况。

导读:总部岗位梳理

总部

化肥厂

化工厂

热电厂

化二厂

供销公司

Ⅰ总部

调整前岗位数量：126

调整后岗位数量：110

总部职能部门

综合管理部运营保障部审计部财会管理部技术中心

综合管理部

安全生产环保中心

安装公司

保卫中心

文化教育中心

人力资源中心预算中心

物业管理中心

行政中心综合管理部

行政中心原岗位设臵

行政中心主任1

档案室组长1

通讯班班长1

档案管理员2通

讯

班

维

修

工

文

书1

小

车

班

长1

岗位数量：7

行政中心调整后

行政中心主任

档案室组长通讯班班长

档案管理通

讯

维

修

文

书

小

车

班

长

说明：

?将“档案管理员”改称“档案管理”岗

?将“通讯维修工”改称“通讯维修”岗

岗位数量：7

人力资源中心原岗位设臵

人力资源中心主任1

劳资干事1

综

合

信

息

管

理

员

劳

资

科

员

劳

资

管

理

员

法

律

法

规

督

导

说明：

?合并“劳资干事”和“劳资科员”为一个岗位

岗位数量：5

人力资源中心调整后

人力资源中心主任

薪酬管理

人事管理法律事务说明：

?合并后的劳资干事统一负责薪酬和福利体系管理、薪酬预算、工资审核和汇总、薪酬和福利调整、转正定级等，改称“薪酬管理”

?劳资管理员在招聘职能的基础上，增加人力资源规划、编制和修订岗位说明书、技术职称评审和技能鉴定的相关职能，改称“人事管理”?法律法规督导改称“法律事务”?综合信息管理改称“统计管理”

岗位数量：4

统计管理

预算中心原岗位设臵

预算中心副主任1（主持工作）

经济核算员1

计划管理1

预算会计1内部银行会计1

预决算员3岗位数量：7

证券科员1

预算中心调整后

预算中心主任绩效管理

计划管理预算会计

内部银行会计

预决算

说明：

?经济核算岗增加绩效管理相关职能，承担完善企业绩效考核体系、协调和督促各单位开展考核工作、对考核结果进行记录和应用的职能，建议改称“绩效管理”岗?“证券科员”改称“证券管理”岗

证券管理

岗位数量：7

文化教育中心原岗位设臵

文化教育中心主任1

职教干事1

广播员1

宣传干事1

宣传员1

岗位数量：5

文化教育中心调整后

文化教育中心主任

培训管理

广播

编辑文化教育中心副主任

宣传说明：

?根据各岗位的工作性质、技能要求的差异，将“宣传员”改称“宣传”，将“宣传干事”改称“编辑”

岗位数量：6

安全生产环保中心原岗位设臵

安全环保中心主任1

安全员1

环保员1劳保管理员1

质量员1消防员1生产统计员1安全环保中心副主任1

说明：

?安全与消防的工作有密切关系，建议合并

?负责设备管理的安全环保中心副主任，建议根据工作性质设臵“设备管理”岗，按照技术序列的岗位对待，取得相应的技术职务

岗位数量：9

安全环保中心副主任1

安全生产环保中心调整后

安全生产环保中心主任

安全生产环保中心副主任

安全消防管理

环保管理劳保管理质量管理

生产统计说明：

?安全员与消防员合并后改称“安全消防管理”，其他分别称“劳保管理”、“环保管理”、“质量管理”岗

岗位数量：8

设备管理

物业管理中心原岗位设臵

物业管理中心主任1

户籍员1

房管员1

岗位数量：5

绿化1

饮食管理员1

注：目前“房管员”由“绿化员”兼任，“饮食管理员”由物业管理中心主任兼任

说明：

建议将房管、饮食管理等对承包班组的管理人员的岗位合并

组织结构设计案例分析报告

组织结构分析：日产汽车起死回生和华为的危机感（职业经理人十四期）第七小组

组织结构设计案例分析：如何设计组织结构一、企业的大树模型随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。二、组织结构设计原则： 1、拔高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。

股份有限公司的组织结构图

组织结构图：Organization Chart 股份公司：Joint Stock Company（公司资本由多人出资认股组成。）有限公司：Limited Company（公司股东对公司债务承担的上限是其出资额。）上市公司：Listed Company（公司发行的股票在证券交易所交易的股份有限责任公司。）股东大会：Shareholder Meeting（决定公司政策，是股份公司的最高权利机关。）董事会：Board of Directors（由股东大会选举，执行股东大会决定的委员会。）董事局主席：Chairman（董事会的召集人。）执行董事：Executive Director 首席执行官（美）: CEO – Chief Executive Officer 董事总经理（英）:Managing Director 总经理（中）: General Manager（执行董事会决定，全面管理公司。）首席运营官（美）: COO – Chief Operating Officer 常务副总经理（中）:Deputy General Manager 总裁（美）: President（如果与CEO不是同一个人）（负责公司日常管理。）人力资源部：Human Resource Department 研发部：Research and Development Department 采购部：Procurement Department / Purchasing Department 生产部：Manufacturing Department / Production Department 物流部：Logistics Department 市场部：Marketing Department 销售部：Sales Department 售后服务部：After-sales Department 生意发展部：Business Development Department 行政部：Administrative Department 首席财务官：CFO – Chief Financial Officer 非执行董事：Non-executive Director 独立董事：Individual Director（没有公司股票，不参与公司事物，只为公司出谋划策。）审计委员会：Audit Committee（董事会机构，识别和控制风险。）薪酬委员会: Remuneration Committee（董事会机构，提议公司董事和高管薪酬。）监事会：Board of Supervisors（由股东大会选举，监督公司活动。）泛滥的首席CXO：首席技术官：CTO – Chief Technology Officer 首席知识官：CKO – Chief Knowledge Officer 首席信息官：CIO – Chief Information Officer 首席法务官：CCO – Chief Compliance Officer （首席法律事务官）首席市场官：CMO – Chief Marketing Officer 首席道德官：Chief Ethic and Compliance Officer

中广核集团公司组织结构设计报告

（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；而且在必要的

组织结构图设计方案(含工作标准和工作流程vsd图)

一、企业组织结构设计 1.1企业组织结构图企业集团的运营规划是各个部门互相配合取得的成果,需要企业规划部门、市场部、仓储部、财务部等共同完成，各工作岗位主管监督、指导下级工作人员共同完成整个企业的业务流程规划工作。其组织结构图如下图所示：董事会 (设董事长、副董事长、董事) 总经理1人技术信息部技术经理总经理办公室总经理市场经营部市场经理财务部财务经理物流部物流总经理物流部采购部采购经理客户服务部客户经理库场业务部配送管理部运输调度部仓储管理部图1：组织结构总图 1.2部门职能介绍企业集团的组织结构模型以及其职能介绍如下所示（1）总经理办公室负责实际事物管理、重要文稿材料起草、建章建制；承担文档管理、后勤管理、资产管理、审计和公务接待等工作；协调督办各部门的工作。（2）市场经营部负责市场调研、市场开发、市场信息搜集、市场价格走势分析；负责市场开拓、营销管理、项目开发和资源整合；搜集客户日常资料。制作客户资料卡，建立大户档案，并和客户保持良好的沟通；统一签订销售合同。

（3）客户服务部负责围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。（4）库场业务部负责对仓库和中转场所的建设和管理。（5）仓储管理部负责对物品进行储存和保管的主要任务，针对物品的特殊性选择合适的养护策略，并制定最佳储存业务流程；对仓库以及储位及其储位上的货物进行管理，充分利用仓储资源为企业提供高效的仓储服务。（6）配送管理部负责根据公司制定的运输计划、销售情况和公司运力情况组织运输；负责对公司车队的管理以及对合作运输企业进行协调和监督，对吸收的社会闲散运力统一管理工作；负责和铁路部门沟通协调，保证铁路运输计划的完成。（7）运输调度部负责根据销售合同和公司所指标编制采购计划、销售计划以及公路、铁路运输计划，负责根据计划安排运输和销售（8）采购部负责明确企业需求、对供应市场精心分析、制定出适合的采购策略，以此为依据进行供应商评价并选择合适的供应商签署供应合同。（9）财务部负责产品划价、贷款结算、票据管理、资金划拨、财务管理、税务上报。（10）技术信息部负责对企业进行技术指导、技术改进和创新；解决运营中的技术和设备问题；负责新产品、技术和设备的开发研究，并且对整个企业的信息管理系统进行管理，负责维护各部门之间的信息传递，以及保护信息，对信息进行必要的分析以帮助公司决策。

组织结构诊断报告书

山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书 2003年5月23日

目录1．核心业务价值链分析1 1.1价值链分析法的基本原理1 1.2路桥集团的核心价值链分析2 2．组织设计的原则4 2.1目标统一原则4 2.2分工明确原则4 2.3相互协调原则4 2.4因事设职和因人设职相结合原则4 2.5统一指挥的原则5 2.6责权利相统一的原则5 2.7精干高效原则5 2.8组织弹性原则5 3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析5 3.1部门职能诊断和分析6 3.2管理层次与幅度诊断和分析8 3.3组织职权诊断和分析11 3.4横向联系诊断和分析13 3.5业务流程诊断和分析14 3.6组织运行诊断与分析14 4.组织结构问题诊断总结与建议16

山东省路桥集团有限公司组织结构诊断 1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。 1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。新的价值链是组织工作下一步的基础。集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。

关于组织结构设计的调研报告

关于组织结构设计的调研报告在对北方XX机械工业股份有限公司组织结构设计报告和岗位设计报告讨论的基础上，YYXX项目组和与会人员进行了逐一交流，现在把大家的建议归纳如下：一、关于组织结构 1、企业管理部改名为发展规划部或者企业发展部，工作内容主要是向外，包括发展战略和战略规划，至于综合计划，只管到年计划，实际上在制定年计划时同时也把季度计划包括进去了，如果季度计划不变，就不重新下发，如果季度计划需要变更，则由企业管理部下发调整后的季度计划；但是每月的综合统计由企业管理部履行职责；企业管理部应该设，但应抓大事，如制度的归口管理。业务协调由专业部门负责，企业管理部参与，达成一致后由企业管理部发文，比如定额管理的问题，一开始由人力资源部和技术部门负责，如果后期需要进行调整，则由企业管理部牵头；企业管理部作为同级部门，对其他部门很难协调； 2、科研所改为军品研发中心，计量理化的职能也作为计量理化中心存在，这两个部门可以对外扩展，可对社会承揽业务，作为产出单位，不是总部机关，它们不作为管理部门，在组织结构图中和分厂并排； 3、质量和检验合并为品质部，技术部保留，技术部还包括非标设备和刀具的设计和定额管理，技术部是解决怎么改的问题，品质部是解决改哪里的问题，它是说行还是不行，如果把技术和质量放在一起，容易把一些需要改进的工艺方案淡化掉；检验和计量理化是委托关系，检验委托计量理化进行检验； 4、一分厂的安全保卫专设，卫生、环境设一个科，可以叫做综合管理科，这些职能不实行由公司统管，它们的行政关系在一分厂，业务归总厂指导。如果实行派驻的制度，派驻去后的人服务意识不强，不利于工作； 5、四个生产分厂的建制不能立即改革到位，设备的调整量很大；二、关于岗位、职能及编制 1、工艺日常管理下放后，要关注刀具的管理，质量问题是由于设备还是刀具所造成的目前是由技术处协调，将来的技术处管宏观，没有实力管得细致一些，而分厂内的技术部门又会偏向分厂本身。如果把刀具的采购放到分厂不利于控制，这里面关键是定额的问题，如果有刀具定额，就可以给分厂下一个总费用指标，但是刀具定额在短期内无法确定； 2、产品试制2人不够，建议4人； 3、理化部门应该有调度； 4、工艺研究放在技术处； 5、生产定型定B图，由技术部门管理； 6、管产品与管工艺的分开，产品和工艺属于两个专业；

某公司组织机构设计方案

山东化工有限公司各级各类人员质量职责编制：审核：批准：年月日

目录一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)

山东化工有限公司组织机构图

山东化工有限公司组织机构设计方案说明一、组织机构设计的指导思想以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。二、组织机构设计的基本模式公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，

组织结构报告--德勤

德勤咨询(上海)有限公司二零零零年十二月世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告

目录目录一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议

世联地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述 1、服务范围根据世联地产顾问(深圳)有限公司(以下简称世联)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略： ?世联是否制定了明确合理的经营战略。 ?世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 ?组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 ?世联营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。 ?世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展阶段相符。 ?世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。 ?世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。 ?各部门的关键业务流程的优先权是否明确。 ?世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 ?部门资源配备是否与其权责划分相匹配。 2、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。 3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成： ?2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访谈对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其他业务人员3人。 ?世联提供的内部管理文件及相关数据资料。

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析

【经典案例】企业组织结构设计案例及分析引言：在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综

合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负

公司法的组织结构

第三十七条有限责任公司股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。第三十八条股东会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（八）对发行公司债券作出决议；（九）对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。第三十九条首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持，依照本法规定行使职权。第四十条股东会会议分为定期会议和临时会议。定期会议应当按照公司章程的规定按时召开。代表十分之一以上表决权的股东，三分之一以上的董事，监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的，应当召开临时会议。第四十一条有限责任公司设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事主持。有限责任公司不设董事会的，股东会会议由执行董事召集和主持。董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的，代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。第四十二条召开股东会会议，应当于会议召开十五日以前通知全体股东；但是，公司章程另有规定或者全体股东另有约定的除外。股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东应当在会议记录上签名。第四十三条股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。第四十四条股东会的议事方式和表决程序，除本法有规定的外，由公司章程规定。股东会会议作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。第四十五条有限责任公司设董事会，其成员为三人至十三人。本法第五十一条另有规定的除外。两个以上的国有企业或者其他两个以上的国有投资主体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中也可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。第四十六条董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过三年。董事任期届满，连选可以连任。董事任期届满未及时改选，或者董事在任期内辞职导致董事会成员低于法定人数的，在改选出的董事就任前，原董事仍应当依照法律、行政法规和公司章程的规定，履行董事职务。第四十七条董事会对股东会负责，行使下列职权：（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二）执行股东会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

公司的组织机构与结构

公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。一般说来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则（1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。（2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营管理的好坏紧密联系起来。（3）公司组织机构的成员必须具备一定的素质，但对不同成员素质的要求是不同的二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。股东对公司具有一定程度的管理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的控制权一般都是在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而控制董事会，进而获得对公司业务的控制权。股东所拥有的管理权一般不是指股东直接管理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和管理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。 2.股东大会股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。（1）股东大会的种类有： ①股东普通年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。普通年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。如果公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权根据任何股东的请求，迅即责令公司举行会议。会议的主要内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，普通权限，即经常性的只需普通决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其报酬的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告；

中国企业组织结构现行状况分析

中国企业组织结构现行状况分析随着中国改革开放的发展，各种各样的企业层出不穷，而企业组织结构也各有特点。企业组织结构是指企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。因此可以看出，组织结构在企业的运行过程中有着很重要的作用。企业组织结构的形式直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

北京用友股份公司组织结构(word)

用友集团 1集团管理部门 * 2.业务经营组织 3.产业基地建设与资产运营中心 * 2.1 用友政务 2.2 用友医疗 2.3 用友金融 2.4 用友烟草 2.5 用友审计 2.6 畅捷通 2.7 伟库网 2.8 用友新道 2.9 用友汽车 2.10 用友云达 2.11 股份公司（总）

股份公司（总） 1.用友网络-直属部门 1.1HR服务创新业务部 * 1.2产业基地建设与资产经营管理中心 1.3产品分支机构 1.4股份公司（主） 1.5财务服务创新业务部 * 1.6集团UAP中心 1.7集团级职能运营机构 2.用友网络-分支机构 2.1股份北分 2.2天津用友 2.3河北分公司 2.4沈阳用友 2.5济南分公司 2.6山西分公司 2.7股份上分 2.8福州分公司 2.9安徽用友 2.10股份南京公司 2.11浙江用友 2.12广东用友 2.13广西用友

股份公司（总）-股份公司（主）股份公司互联网服务业务 1.1企业互联网创新中心 1.1.1移动创新事业部 1.1.1.1移动全员应用研发部 1.1.1.2移动应用咨询部 1.1.1.3移动产品管理部 1.1.1.4移动营销研发部 1.1.2云服务创新事业部 1.1. 2.1Me开发部 1.1. 2.2惠商云平台研发部 1.1. 2.3企业互联网运营部 1.1. 2.4企业互动开发部 1.1. 2.5电商数据云服务开发部 1.1. 2.6云服务创新事业部审批 1.1. 2.6.1HR云服务研发部

股份公司软件业务 1.2军工行业解决方案与客户事业部 1.3股份级职能运营机构 1.4营销机构 1.5营销组织 1.6专业服务 1.7海外客户事业部 1.8NC产品本部 1.9股份分支结构

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。二、功能定位与组织结构设计的思路 1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。 (3）日常管理运作需进一步规范，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。（4）监督机制弱化，审计功能不到位，内控体系不健全。（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。 H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。集团成立后，曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理，但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，

公司组织结构设计

公司组织架构设置的策划朱崇明（一）公司规范的组织架构设置图如下：

（二）公司组织架构设置策划的说明 1.设置的基本思路

设置了公司规范的组织架构图，以图示直观说明。规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。层次清楚，突出职责（领导决策、职能管理、责任效益）。职能管理层（中层）是受限层次，要精干，尽量减少。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增加，和责任效益挂钩，需多则多，不一定严格限制。在设置方案中，考虑了应加强董事会的职能机构和人员，以发挥董事会执行权力的核心作用。同时，考虑了要统一和规范公司机构的层次、机构名称和人员职务称呼。现在公司的职务层次和职务称呼，很多不统一和不规范。 2.规范董事会机构和人员（1）加强董事会机构组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目的投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团（内外聘请，虚实结合，不一定全部坐班）。从公司“三会一层”的权力看：股东会是公司的最高权力机构，是通过会议行使权力的，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，所以董事会是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。（2）董事会办公室

股份有限公司的组织机构

股份有限公司的组织机构股份有限公司的组织机构怎么样?股份有限公司的组织机构包括哪些?股份有限公司包括股东大会、董事会和经理、监事会。股东大会是公司的权力机关，行使决定公司的经营方针和投资计划的重大事项的职权。中国为您详细介绍关于股份有限公司的组织机构。股份有限公司的组织机构：一、股东大会 1、股东大会的地位和性质。股东大会是股份有限公司的最高权力机关。 2、股东大会的职权。股东会行使下列职权： (1)决定公司的经营方针和投资计划; (2)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项; (3)审议批准董事会的报告; (4)审议批准监事会或者监事的报告; (5)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案; (6)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (7)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (8)对发行公司债券作出决议; (9)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议; (10)修改公司章程;

(11)公司章程规定的其他职权。 3、股东大会会议的召开和决议方式。有下列情形之一的，应当在两个月内召开临时股东大会：董事人数不足公司法规定人数或者公司章程所定人数的2/3时;公司未弥补的亏损达实收股本总额1/3时;单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求召开临时股东大会;董事会认为有必要召开临时股东大会;监事会提议召开临时股东大会;公司章程规定的其他情形。股东大会选举董事、监事，可以依照公司章程的规定或者股东大会的决议，实行累积投票制。累积投票制，是指股东大会选举董事或者监事时，每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用。二、董事会和经理 1、董事会的性质和地位。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。 2、董事会的职权。董事会对股东会负责，行使下列职权： (1)召集股东会会议，并向股东会报告工作; (2)执行股东会的决议; (3)决定公司的经营计划和投资方案; (4)制订公司的年度财务预算方案、决算方案; (5)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

北京科技大学学生工作处组织结构分析报告

科技大学学生工作部组织结构的分析

目录 1.团队成员介绍 -------------------------------------------1 2.科技大学学生工作部现有组织结构介绍 -----------------1 2.1.学生工作部简介 ---------------------------------------2 2.1.1科技大学学生工作部职责围----------------------2 2.1.2 学生工作部下属社团 ---------------------------------2 2.2 武装部简介 -------------------------------------------2 2.2.1 武装部的职责围 -----------------------------------2 2.2.2 武装部的下属部门 -----------------------------------2 3.学生工作部的组织结构的描述、评价、建议------------------3 3.1 描述——学生工作部的组织结构 -------------------------3 3.2 问题——学生工作处组织结构的弊端 ---------------------3 3.3建议——学生工作处组织结构如何改进 --------------------5 3.4 总结 -------------------------------------------------6 4.团队调研过程 -------------------------------------------7

公司组织结构设计范例

净果甜品加盟公司组织结构设计一、公司基本情况介绍净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。二、组织结构设计树形图三、各部门职能说明书（一）总部总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。

5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防（1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。（2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题（1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。（3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件（1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。（2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。（3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。

恒通化工股份公司组织结构与岗位梳理报告

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关于组织结构设计的调研报告

某公司组织机构设计方案

组织结构报告--德勤

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