宜家公司的核心竞争力
宜家公司的核心竞争力
宜家公司的核心竞争力:宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之一,是宜家强化供应链管理的目标,宜家重视供应商的选择与评价、引导顾客自助服务与参与;设计能力是宜家的核心技能之一,是宜家整合产业链的关键,宜家坚持产品自主设计和专利保护;内部体系是宜家的价值创造基础,规范化的管理模式、高效的组织设计与协调,以及专业的活动服务支持平台,有力推动了成本控制和研发设计能力。
宜家公司的战略资产:宜家拥有独特的渠道资产,包括众多供应商和自己专有或授权销售店,宜家在渠道中控制权较强;宜家拥有优质的人力资产,这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才,是宜家创意和发展的不竭动力;宜家拥有大量的专利资产,基于多年投资和积累的专利及专有知识,构成了研发的优势;宜家拥有无与伦比的品牌资产,作为全球最大的家具产品运营商,其公司形象和品牌价值较难复制。
宜家公司的价值网络分析
价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持,以补足和扩大企业自有资源,关系成败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下:
宜家公司的供应商:
宜家在32个国家拥有46个贸易公司,各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核,负责向总部争取订单和监控制造商生产。
宜家与供应商的竞争关系:总部提出产品设计后,各贸易公司在辖区范围内搜寻最有价值制造商,并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的竞争力,各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品,除将供应商按合作层次分级外,还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。
宜家与供应商的合作关系:设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作,以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等;在产品生产方面,为说服制造商对必要设备进行投资,宜家会承诺一定数量的订单。
宜家公司的合伙人:宜家和WWF(世界自然基金会)合作在印度和巴基斯坦开展项目,促进更好的棉花种植方式;宜家与深圳万科地产公司合作,推出为样板房量身设计的家居布置服务;宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作,在沈阳铁西打造以“家”为主题的购物商区;宜家是2010上海世博会瑞典馆指定合作伙伴,瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。
宜家公司的战略联合:宜家除了关注互补性质的合作伙伴,更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式展开,特许经营合伙人要经过严格审查和评估;宜家与戴尔达成全球合作协议,戴尔为宜家的各子公司提供定制化方案,协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系统”;宜家与国际知名物流企业马士基长期合作,马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务;宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟,惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置式产品解决方案。
瑞典宜家公司经营模式研究
创建于瑞典的宜家公司(IKEA),从1943 年进入家具邮购业务成长为全球连锁经营家居集团;从1953 年在丹麦开设第一家直营店发展到2009 年在37 个国家和地区管控301 家商场、创造年销售额215 亿欧元的辉煌业绩。宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场一枝独秀,成为全球最大的家居零售商,得益于其基于经营模式的价值创造体系,宜家公司竞争地位的构建和维系有其内在的经营模式层面的独特战略逻辑。经营模式是分析企业战略议题的有效工具,主要包括四个组成要素:客户界面、核心战略、战略资源和价值网络。这四个维度全面涵盖了企业运营的内部基础和外部条件,维度间以客户利益、资源配置和公司边界两两连接,形成价值创造框架。经营模式分析不仅关心创造什么价值以及如何创造,其还关注效率、独特
性和一致性,以及模式中支撑利润提升的助推因素等,后者决定着经营模式支持企业价值获取的力量之源。
本文以经营模式分析框架为理论依据,对宜家公司战略体系进行深入研究。
宜家公司的客户界面分析
客户界面主要关注公司如何为客户传递价值,如何同客户交换信息,如何与客户建立联系,如何向客户索要价格。宜家公司客户界面层面的分析如下:
回应处理与支持:
宜家通过店铺直营销售,只为顾客提供必要的有限服务,顾客以自助服务为主;宜家免费发放目录册,设立样板间和模块化家具,供顾客选择产品使用;宜家设置电话咨询员, 回答、处理顾客提问和投诉,并实践14天内可退换承诺。
信息与洞察力:
除通过店面终端实时获取顾客信息外,宜家还经常做全面、系统的市场调查,以此来预测消费趋势并尽早做好战略响应。良好的信息掌控,超强的洞察能力,支持了宜家产品持续创新,延长营业时间、孩子看管、开设餐厅等服务逐一出现系动态:宜家在家居行业里首次引入“体验式营销”概念,首创开放式家具展销厅,鼓励顾客亲身感受,强调顾客自我决策。
宜家通过为顾客创造购物经历、为顾客定制服务内容、为顾客提供预先感知等途径,与顾客形成了良好的互动关系。
定价结构:宜家坚持提供物美价廉的家庭装饰产品,强调简约和风格。
宜家产品定价要参考所有宜家商店的销售记录,以及同类竞争产品的价格状况,对有潜力的产品遵循先设定有竞争力的价格,再设计、制造产品的逆向思维战略,确保价格优势。
宜家公司的核心战略分析核心战略主要探讨公司选择进入哪些领域,在这些既定领域内如何参与竞争,即在何处以及不在何处竞争的问题。
宜家公司核心战略层面的分析如下:经营宗旨:“为大多数人创造更加美好的
日常生活”是宜家公司的努力方向。“为尽可能多的顾客提供他们能够负担,设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品”是宜家的经营宗旨。宜家品牌始终坚持以提高人们生活质量为己任。产品/市场:宜家公司在全球范围内为那些年轻的中等收入家庭服务,其产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品,强调产品的“简约、自然、清新、设计精良”等独特风格,__其产品系列包括办公、卧室、厨房、照明、储藏等10000多种。
为与市场匹配,宜家以欧美发达国家为主导市场,逐渐辐射、渗透到发展中国
家的一线城市。
差异化基础:宜家公司奉行总成本领先与差异化战略并举,不断提高性价比和
价值创新水平,以低价格传递独特价值;宜家公司运用“逆向思维”率先实施“模块导向”设计与生产,家具大规模生产和物流得以实现;宜家公司开创了“体验式、开放式营销”样板间展示产品的现场效果。
宜家公司的战略资源分析战略资源主要识别制定战略和实施战略的内部条件,是企业构建和维系竞争优势的基础,是企业间绩效差异的主要来源。宜家公司战略资源层面的分析如下:核心竞争力:宜家公司的核心竞争力由高效的成本控制、卓越的研发设计和协调的支持体系共同构成。成本控制是宜家的核心优势之
一,是宜家强化供应链管理的目标,宜家重视供应商选择与评价、引导顾客自
助服务与参与;设计能力是宜家的核心技术,是宜家整合产业链的关键,宜家坚持产
品自主设计和专利保护;内部体系是宜家的价值创造基础,规范化的管理模式、高效的组织设计与协调,以及专业的活动服务支持平台,有力推动了成本控制和研发设计能力。战略资产:宜家拥有独特的渠道资产,包括众多供应商和自己专有或授权销售店,宜家在渠道中控制权较强;宜家拥有优质的人力资产,这些价值观一致、技能丰富的众多国际化人才,是宜家创意和发展的不竭动力;宜家拥有大量的专利资产,基于资本和积累的专利及专有知识,构成了研发的优势;宜家拥有无与伦比的品牌资产,作为全球最大的家具产品运营商,其公司形象和品牌价值较难复制。核心流程:宜家的产品设计制造流程:宜家根据市场价格倒推产品设计,产品开发团队由设计师、产品开发员及采购人员组成,一起讨论产品设计、所用材料、供应商选择,确保以最快的时间、最低的价格、最高的质量供应产品。宜家的物流配送运输流程:宜家对世界各地的供应商发出订单之后,“平板包装”产品由物流公司运送到中央仓库,然后经由配送中心有序地发派到各门店,最终由顾客自行装运、自行组装,在IT技术支持下物流链运转极为顺畅。自我选购销售流程:宜家没有亦步亦趋的服务人员推销产品,顾客根据目录册、价签、说明等自行挑选,以免费的纸张和笔记录中意的产品,然后到仓库自己取货、搬运回家。整个销售过程让顾客轻松自在,充分体会到DIY
的乐趣。宜家公司的价值网络分析价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持,以补足和扩大企业自有资源,关系__胜败的资源可能在企业控制范围之外。宜家公司价值网络层面的分析如下:供应商:宜家在32个国家拥有46个贸易公司(TSO),各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核,负责向总部争取订单和监控制造商生产。
宜家与供应商的竞争关系:总部提出产品设计后,各贸易公司在辖区范围内搜
寻最有价值制造商,并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的竞争力,各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品,除将供应商按次分级外,还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。宜家与供应商的合作关系:设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作,以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等;在产品生产方面,为了说服制造商对必要设备进行投资,宜家会承诺一定数量的订单。
合伙人:宜家和WWF(世界自然基金会)合作在印度和巴基斯坦开展项目,促进更好的棉花种植方式;宜家与深圳万科地产公司合作,推出为样板房量身设计的家居布置服务;宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合沈阳铁西打造以“家”为主题的购物商区;宜家是2010上海世博会瑞典馆指定合作伙伴,瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。联合:宜家除了关注互补性质的合作伙伴,更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式展开,特许经营合伙人要经过严格审查和评估;宜家与戴尔达成全球合作协议,戴尔为宜家的各子公定制化方案,协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系统”;宜家与国际知名物流企业马士基长期合作,马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务;宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟,惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置解决方案。
宜家公司经营模式系统性和赢利性分析宜家公司经营模式的系统性:宜家公司的客户界面、核心战略、战略资源和价值网络不是独立运作的,而是相互关联、相互支持,形成创造和传递价值的精致系统。
其中,客户界面与核心战略之联系反映了客户利益,即宜家选择哪些顾客、为这些顾客提供哪种水平的核心战略与战略资源之联系反映了资源配置,即宜家如何积累和培育相应资源、如何运用这些资源支持企业的战略设计与实施;战略资源与价值网络之联系反映了公司边界,即宜家如何协调自己供应和外部整合关系、如何借助互补顾客创造更具竞争力的感知价值。宜家公司经营模式四个主要方面的有效连接,还要运用效率、独特性和一致性这三个指标加以检验:一是效率。经营模式能产生利润才能称之为有效率,宜家公司多年运营的业绩和利润证明了其模式的有效性;二是独特性。
经营模式差异有可能获取高收益,宜家经营模式各部分的独特来源支持了特色价值竞争;三是一致性。经营模式必须实现内部一致才能支持永续发展,宜家经营模式各要素围绕战略定位取得了高度一致。宜家公司经营模式的赢利性:上述三个检验指标只能预示利润的潜在可能,真正的利润获取有赖于从利润助推因
素进行识别。
利润助推因素包括报酬递增(学习曲线、网络效应)、排除竞争者(先发制人、压制点)、战略经济(规模经济、范围经济、集中经济)和战(运营敏捷性、低损益平衡点)。利润助推因素在经营模式中存在的广度、深度和长度,将对赢利水平产生深远影响。
__一是拥有报酬递增效应。宜家公司从事家具产业历史久远,积累了丰富的设计、制造、运输和连锁管理经验,学习曲线突出;宜家公司建立了全球零售系统,顾客群庞大,基于顾客服务创新和终端口碑营销影响,市场增长趋势明显。报酬应推动了宜家公司以更好的态势快速成长。
二是掌握排除竞争者工具。宜家公司不断提升产品设计竞争力,研发专利和设计诀窍具领先优势,并基于此整合供应制造、研发团队、零售终端、物流配送等产业链各环节。宜家公司全球产业价值链成为竞争者学习的标杆,但学习壁垒高除竞争者使得宜家得以长期高收益发展。
三是广存战略经济来源。宜家公司规模经济非常明显,主要表现为大规模销售带动供应商制造规模经济。另外,宜家公司的宽系列产品线创造了范围经济的协同效果,不同产品(除家居产品还有餐厅和食品屋等)可以共享宜家的多种资源。战略经济支撑了宜家低价定位和溢价利润。
四是具备战略弹性空间。宜家公司实施准纵向一体化战略,其零售终端和供应制造领域都有自己直接控制和参与的价值活动,纵向一体和资源外取有机结合可提升灵活应对能力。而且,全球市场运营和多产品组合战略,也有利于宜家动态求变化。战略弹性提升了宜家应对环境变化的动态能力。
结语著名管理学大师彼得?德鲁克认为,“当今企业之间已经不是产品竞争,而是经营模式的竞争。”创建并运行符合战略逻辑的经营模式,已经成为现代企业划分市场区隔、构造资源体系、走出竞争困境并最终获得成功的重中之重。对宜家经
营模式的系统研究,不但可以提高我们对宜家战略的深入思考,还可以通过与全球家居行业同类企业的比对分析,识别出其他企业战略远见的潜在不足并可能从宜家公司挖掘出某种启发意义。国外家居企业:与宜家同一重量级的国际家具连锁企业有:丹麦“欧洲风情”、英国百安居、德国“欧倍德”、美国HOMEDEPOT(家居货栈)、法国乐华梅兰、意大利“欧尚?宜家”等。
虽然这些家居厂商都实力雄厚,定位突出,业绩不菲,但能独居领先地位,低调
获益多年。
宜家的成功在于始终坚守一贯的经营理念,始终追求设计的精美、创意,始终
保持质量的独特、价格的低廉,而这一切都有赖于宜家公司经营模式的系统支持。国内家居企业:红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头,这两家企业都缺乏创意、没有自主研发能力;靠收取商场租金获得收益、与入驻商户关系紧张;产业链整体运营水平较差、风险应对能力较低;企业高调快速扩张、资力凸显;两家企业竞争激烈、联盟协议难以实施。与宜家公司掌握产品设计研发、创意卓越、自有品牌、直营销售、整合外部产业网络等优势相比,以上两家企业尚处于打造经营模式的较低阶段。总之,宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长,其全球范围影响力和价值理念持续彰显。宜家走向全球化,但没忘记本地化,其战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试,如根据中国市场的消费特点,中国宜家将退货期限延长,而且在节假日开展促销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居,基于对现有经营模式的高效运用并动态变革,其一定会走得更好、更远。
1、宜家人力资源上的创新
宜家在全球共有上万名员工,每天二十四小时都有宜家的员工在工作,这给宜
家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务?
标准化是当今跨国企业的命脉,是企业建立全球化品牌的必要的手段。正如餐饮业的麦当劳、计算机业的DELL、通讯业的MOTOROLA等高度国际化的品牌,均采
用了全球标准化的发展方针。宜家在其人力资源上创造性的使用了标准化。
由在荷兰的宜家集团人力资源部统一为宜家员工制定全球一致的规章制度和服务标准。“宜家标准”准细到员工的姓名,由于全球语言上的不同,导致员工姓名上的极大差异。为了有效的对员工最基本特征的把握和管理,“宜家标准”规定,无论世界上任何宜家的员工,均要拥有属于自己的英文名字,并在从事宜家的工作中,使用其英文名字。在商品的报单、入库等一些列工作中均使用物品的英文名称。
为了突显宜家品牌的视觉识别系统,“宜家标准”规定了全球员工统一着装,并且,宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调,配以“IKEA”的黄色为辅助色,强烈的突出工服的视觉效果。蓝色与黄色是康定斯基的第一对重大对比,黄色是典型的世俗颜色,而蓝色是典型的天堂颜色。由于绝对冷暖色的对比,黄色进取,蓝色消极;黄色富于侵略性,蓝色谨守限制;黄色锐利,蓝色柔软,如果把这种绝对对比放置于流行世界,不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家(IKEA)的CI 色,一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
宜家在对全球员工的培训上也制定了相应的标准。
宜家为达到标准化的经营发展模式,动用了相当大的人力、物力和财力,为全球宜家员工的培养制定规范和标准。通过对员工的高效的培训,科学的考核制度,使得宜家员工在全球市场上,面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。事实证明,宜家在其人力资源方面实施的标准化,为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
2、宜家的生产、采购管理上的创新
在当今世界经济一体化趋势下,全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。国际跨国公司借此优势,不断向本土企业发起挑战。宜家作为世界级的跨国公司,其在全球资源优势整合上,具有得天独厚的条件。
宜家的生产采用贴标生产(OEM)的运作模式,通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核,达到统一的“宜家标准”。宜家与其世界的所有终端销售通过INTERNET连接,了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过
这些数据,宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time及时供应制)对其生产加以管理,减少了大量库存产品,每年仅此一项就为宜家节省成本15%,这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。
宜家采取的是全球统一采购的进货模式,即分散在世界各地的宜家生产厂商,通过宜家集团的信息化调度,统一为世界各地的宜家提供产品。宜家集团通过全球统一采购,使其每一个宜家终端销售店,均包含了世界各地的优质、畅销的家居产品。丰富了产品的种类,也为塑造宜家的品牌形象发挥了作用。
某公司经营现状与核心竞争力分析报告模版
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 所具有的不可 ．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．． 方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送
货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50 万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的 领导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风 险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。 宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流 服务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运 质量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
腾讯公司SWOT分析
腾讯公司S W O T分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
腾讯公司SWOT分析 腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关的增值产品。本文将针对腾讯公司的总体战略以及商业模式进行一个初步的分析。 腾讯公司的总体战略是：腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、、游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的。 腾讯采取的是平台级公司的商业模式。 优势和竞争能力： 1.庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。据统计，目前QQ注册用户超过10亿，活跃用户超过6亿。 2.基于庞大的用户关系网络，腾讯能够实时直接触达最大范围用户，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知。这样当腾讯想要开发一个新产品时，会有现成的接收群，从而在短时间内赶上同类产品的竞争对手。 3.同样也是基于IM平台，使得腾讯在接受用户反馈时独具优势。这样腾讯推出的新产品在迭代的过程中，会不断改良。这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力就是核心竞争力之一。 4.产品多，涉及面广，广告吸引力大，财力雄厚。腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、、相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，、QQ游戏和、、电视直播等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台。所以成为了众多广告商的目标，加之增值产品多且销量好，利润丰厚。 5.由于良好的薪酬制度与公司文化，建立了一只顶尖的技术团队。 劣势和竞争缺陷： 1.细分产品过多，投资容易分散。 2.都是模仿市场已有的网络应用和产品，没有自己的创新，虽然技术上成熟但一味的照抄，虽市场份额不错，却不能特别顶尖。 3.过度依赖用户平台，本身产品没有特色。 4.大部分产品还是停留在Windows操作系统，对其他操作系统的研发很欠缺（比如Mac系统）。 公司面临的潜在机会： 1.腾讯公司所涉猎的产品已经很多，基本达到饱和状态。可以向移动设备进行转化，例如开发自己的手机，这样可以进一步扩大用户群。 2.拓展海外市场，QQ可以利用海外华人用户拓展海外的C2C市场。
企业价值评估--以腾讯公司为例
企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲
摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法
目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)
1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内
企业核心竞争力的研究.doc
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
企业核心竞争力简介
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
顾客价值的企业核心竞争力分析
顾客价值的企业核心竞争力分析 随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取 市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的 影响,对于企业的发展具有重要意义。 1.对顾客价值概念的界定 关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞
争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。 2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系 顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间 顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有
企业核心竞争力的三个来源
企业核心竞争力的三个来源 在当今竞争激烈的形势下，企业要想求得生存与发展，必须提升企业核心竞争力。提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源，而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。 一、来源于企业核心技术的创新 所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力： 第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。同时，自主创新企业由于是新市场的开拓者，因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品所需的稀缺资源，从而在竞争中处于有利地位。夏普公司在自主创新过程中，逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长，多角度地进行企业的技术研究与开发。目前我国一些成功企业也非常重视技术创新，如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。 第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁———新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命 周期，保持竞争优势。例如，微软公司的成功在于电脑操作平台的核心技术，不断开发系统和产品，并始终将其作为公司的永久性发展主业。 二、来源于企业核心业务的整合 所谓企业核心业务，是指那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务，也就是企业的产品或服务的直接增值过程，是企业利润的源泉。整合企业的核心业务，是提升一个企业核心竞争力的又一个战略措施。由于科学技术突飞猛进，产品技术结构日益复杂，产品生命周期不断缩短，投入成本不断增加，所以企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争力。 整合企业核心业务的第一步，是要明确企业的核心业务，突出企业的核心业务。价值链上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术性紧密相关；价值链下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。结合企业的业务发展目
公司核心竞争力
公司核心竞争力文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力不是什么 与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？ 让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。 核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。
核心竞争力的确定与丧失 至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。 几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。 大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强
工作岗位分析表
工作岗位分析表 职位名称主管部门 所属部门工作地点 间接主管监督者 直接主管 一.职位设置的目的 本职位设置的目的是什么? 二。职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 (责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） １。每日必做的完成该任务花费的时间百分 （1） (2) （3) (4) 2.一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比 （季、月、周） （1） （2) （３） （4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 (1) （2） (3) 三。教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获得,也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的,并在每条开头的横线上打勾. 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理方面的基础知识与技能； 具备商业管理方面的高级知识与技能;
其他方面要求 四。经验 本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1—3个月的相关实习期或在职培训期； 只需要4—6个月的相关实习期或在职培训期； 只需要7－12个月的相关实习期或在职培训期; 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？ 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属 任职者直接管理的职工人数 六．工作关系 本职位的工作者有哪些关系?在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部？联系次数是否频繁?联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用?这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
腾讯公司的差异化战略分析最新版
腾讯公司的差异化战略分析 1999年腾讯涉足即时通讯领域，短时间内使用户数量达到中国第一；2003年腾讯进军门户市场，打破了中国门户三足鼎立的局面；2003年腾讯初涉体闲游戏，在不到一年时间内超越联众，成为业界第一；体闲游戏取得成功后，腾讯乘势进入网游市场，成为盛大、网易强有力的竞争对手；2005年腾讯推出拍拍网和支付宝与淘宝正式过招。腾讯的一系列成功正是得益于实施了差异化策略，差异化战略是指将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 一、腾讯公司的差异化战略介绍 美国哈佛大学商学院首席教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争战略》一书中，提出了三种通用战略，企业可根据自身的实际情况采用以下三种战略，即:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。差异化策略是企业进行市场竞争策略时所采用最多的竞争策略之一，按波特的观点，实现这种战略可以有多种方式，如设计品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和营销网络等，都可以形成自己的独特性。最理想的情况是使自己在以上好几个方面都能标新立异。 最具竞争优势的差异化战略是能够形成一个有效的壁垒，拥有企业的核心竞争力，让竞争对手模仿起来很困难。在互联网产业激烈竞争中，拥有丰富的资源就几乎能在短时间内模仿任何一种产品或者特色与属性，差异化战略所追求的是持久的差异化竞争优势，所以要寻求持久的差异化优势通常要建立在特殊的内部能力和核心能力的基础之上。 腾讯成功的差异化竞争战略依赖于独特的公司理念定位、产品、品牌、服务、营销模式、人才管理等一系列因素，以及腾讯公司各部门之间、所有活动之间的相互协作。腾讯公司在尽可能多的环节实现价值创造的差异化，以寻求产品的不可替代性，使公司获持久和有效的竞争优势。在这一战略的指导下，腾讯在很多方面做到了与竞争对手不同。腾讯搜搜网与谷歌、百度等知名搜索引擎相比，更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的需求。腾讯网与新浪、网易等传统门户网站相比，其最大的优势在于利用即时通讯工具QQ的传播形式，利用QQ浮出消息，将新闻第一时间传送到桌面。腾讯还通过与传统媒体合作，整合区域门户。腾讯
华为公司的核心竞争力分析
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
浅谈公司的核心竞争力
浅谈公司的核心竞争力 核心竞争力是公司在长期运作中形成的、内化于组织中的独特的协调和整合能力，它能动态、有效地调动公司所拥有的各种资源和能力并使其协调运行，从而更好地实现公司的社会功能、提升受众认知价值，并在此基础上使传媒公司获取长期竞争优势。我认为公司的核心竞争力有两项。 一、品牌。品牌是商品自身形象的象征，是公司长期积累而形成的无形资产。在公司多年的发展过程中，我认为公司已经初步形成了传媒公司，今日大丰港，以及外部强势品牌张雄艺术网。传媒公司以善于举办各类大中型活动为招牌，比如已经打响名声的大丰港啤酒节，一炮而红的大丰港动漫节，深受领导好评及市场认可。以能又好又快地完成任务重、时间紧的工作闻名。比如集团公司的展馆，短短20多天搭建完成。在这一方面深受领导重视、信任，往往有此类活动、任务首先想到的就是传媒公司。今日大丰港报纸，宣传港区的重要窗口，尤其是结合网站、微信等新媒体后，宣传的面积更广，受众范围更大，在领导层有一定的知名度。每每领导讲话提到宣传方面，必会提到今日大丰港。不少社会人士均是通过这一平台了解大丰港。张雄艺术网，全球性的艺术交流平台。我公司拥有张雄艺术网江苏站，这就意味随着时间的发展，网站的壮大，我公司江苏省的艺术领域，必会一定的优势和话语权。
二、资源。传媒公司作为集团旗下子公司，属于国企。从成立之初就注定有别于一般的传媒企业，定位更高，眼界更广，任务更重。承担着打造大丰港文化产业的重担。定位的不同，就决定了公司在为市场服务的同时，也是为政府服务。于市场，作为国企的传媒公司比一般传媒公司更具竞争优势，而这种优势，是由公司性质所决定。比如信誉更高，比如形象更好。于政府性活动，政府的支持力度比一般性传媒公司要大，优势更加明显。同时，长期的宣传报道，积累了大量的视频，照片资料，这些资源在市场竞争时就会化为无形的竞争力。当然，公司最有价值的资源是人，人是第一要素。展馆、画册、报纸、微信是一种精神产品的转化，设计、搭建或是组稿，完全靠参与其中的人的创造力、智慧和活力。人员素质的提升，才是提升竞争力的根本。 以上就是我对公司核心竞争力的一点看法，不足之处请指正。
腾讯公司的SWOT分析.doc
腾讯公司的SWOT分析 一、腾讯公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。 面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。 二、优势分析 1、平台优势。腾讯公司通过十多年的发展，已经建立起来基于QQ的即时通讯软件的生态平台，通过该平台中腾讯各种服务的相互协助，实现正反馈式发展。庞大的用户网络以及超强的用户关系链是腾讯公司最大的优势以及核心竞争力。腾讯在成立初期的主要产品OICQ（早期的QQ）为公司积累了大量的用户，建立了一个庞大的平台。腾讯服务及产品多达305款，涵盖通讯、社交、游戏、新闻、购物、支付、金融、安全、搜索、生活服务等几乎所有领域。截至2012年12月31日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.982亿，最高同时在线帐户数达到1.764亿。2013年第三季度财报显示QQ活跃账户达到8.15亿。微信用户总数已突破6亿。腾讯新闻全覆盖，通过腾讯网、QQ弹窗微门户、微信新闻插件、腾讯新闻客户端、地方网站等，构筑了腾讯互联网媒体平台，腾讯参股或投资《财新》、《成都商报》《每日经济新闻》等传统媒体，实现了媒体全覆盖，受众大于全国主流媒体。 2、技术优势。腾讯作为最早一批进入互联网领域的中国企业，互联网领域的技术已非常成熟。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了首家中国互联网研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 3、团队优势。在中华英才网举办的最佳雇主调查中，腾讯连续多年入选互联网行业十佳雇主以及中国大学生最佳雇主TOP50。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。目前，腾讯50%以上员工为研发人员。 4、资金优势。腾讯公司是最早通过海外上市方式融资的公司，在港股价也一路攀升。2013年9月16日香港股市收盘，腾讯收盘421.2港元/股，成为中国首家市值大于1000亿美元的互联网公司。已稳居互联网企业全球市值第3、中国第1的位置。同时腾讯公司稳定充沛的现金流以及连年优异的财报，投资者信任感也不断增强，能确保腾讯公司的资金优势。 三、劣势分析 1、产品多样化的弊端。首先，内部产品间可能出现竞争。虽然腾讯公司各
公司的核心竞争力
公司的核心竞争力 企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。 一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。 如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预
主流电商平台核心竞争力分析
主流电商平台核心竞争力分析 【摘要】电子商务平台可以帮助中小企业甚至个人，自主创业，独立营销一个互联网商城，达到快速盈利的目的，而且只需要很低的成本就可以实现这一愿望。淘宝系、京东商城、苏宁易购、腾讯作为中国四大巨头的电商平台，他们都有着怎么样的核心竞争力呢？ 淘宝系： 生态“打造开放的生态系统”一直是马云在电商行业排兵布阵的主要战略。早在2008年，“大淘宝战略”的提出就进一步明确了淘宝系的定位是电商开放平台、打造大淘宝生态系统的方向。 事实证明，这个决策还是相当有前瞻性的。2012年，淘宝系突破了一万亿元的交易规模。这样的交易规模已经形成一个巨型的产业链，需要完善的社会分工协作。仅凭淘宝后台的几千个“小二”，是不可能服务好这数亿的消费者和数百万的商家。只有开放平台，将更多的需求和商业机会开放给创业者，才能完成整个产业链的良性运作。 按照马云的策略，在这个开放的生态体系中，淘宝系自身提供的是“水、电、煤”等基础设施的服务，而更多的应用以及服务的机会则由合作伙伴提供。以软件开发为例，截至2011年10月31日，淘宝开放平台已开放297个API接口，累计注册开发者人数240968个，上线运行中的应用有174449个。在这个庞大的社会化开发的群体中也诞生了像商派、管易软件、百胜软件等销售额过千万，并且获得风
险投资注资的公司。 除了软件服务，在淘宝系的整个生态系统中也慢慢形成了专业化分公的公司，比如专注于网店运营，专注于模特拍照，甚至专注于社会化营销的公司。这些既服务于用户或者商户，又能获取收益的公司越多。淘宝的生态体系就越发达，就容易产生新机会，从而吸引更多的用户、商户或者服务商，形成良性循环。通过开放，淘宝系自己有的团队可以将更多的精力放在创新型的业务。整个淘宝体系中，从支付宝的支付服务，到一淘的比价搜索，甚至是聚划算的团购业务以及未来的无线业务，这些业务的发展中又不断地衍生出新业务模式，形成淘宝系的一个巨大的产业链闭环。这其实也是淘宝系成为电商界武林盟主的关键性武器。 京东商城： 近日，京东升级了物流配送系统，在物流方面构建了更高效的信息管理系统，提升了配送人员的工作效率。升级后的系统不仅支持京东自营配送站和自提点的配送业务，还支持对外承接物流配送业务。在实现配送站点收货、验货、配送员收货、配送等正向操作功能的同时，也实现了上门取件、上门退换货等逆向物流的功能；该系统还支持第三方商家逆向上门取件、货到付款等服务。 京东商城可谓电商界的“融资王”。刘强东在接受记者采访时多次强调，京东的大量投资是投在仓储和配送上。自建物流在规模达到一定量时，总体成本比第三方物流更低。更重要的是，自建物流避免