信息化工程项目管理办法

信息化工程项目管理办法
信息化工程项目管理办法

信息化工程项目管理办法

第一章总则

第一条为进一步规范全局信息化工程项目建设管理,明确各部门职责分工,保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性,高效支撑业务发展和管理创新,特制定本办法。

第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括:业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。

第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。

第二章组织架构

第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组(以下简称“领导小组”),负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。

组长:省信息局总经理

副组长:省信息局副总经理

成员:各部门负责人

第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责,主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责,主要包括项目实施所需各项资源安排和申请,组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审,开展项目具体实施,配合完成采购及验收,落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组,负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头,项目归口部门配合确定项目组长、项目成员(可跨部门),经领导小组同意后正式设立。对项目组的日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。

第三章业务需求确定

第八条业务需求原则上由省(市)分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要,把握技术方向,对标行业先进水平,按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

第九条业务需求应包括建设背景(其中,信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等)、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。

第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展,原则上应采取专家评审方式,由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则,审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义,审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章制度,审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。

第四章工程立项及方案制定

第十一条工程立项由工程建设部组织申请,经省分公司同意批复后,由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上,详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等,明确系统的性能指标、安全方案(含信息系统等级保护定级)、软硬件配置方案,可进行多方案经济、技术对比分析,提出工程

实施计划和建议,以指导项目建设。

第十二条建设方案编制完成后,应组织进行评审。审查原则上采取专家评审方式,充分征求相关业务板块的意见。评审专家可由业务、技术、工程、财务等有关方面专家组成,必要时可包括基层专家。

第十三条审查内容主要包括:项目是否符合信息化规划、总体技术路线、信息安全以及标准化有关要求,审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核,以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核,并核实系统硬件配置,对软件开发工作量进行评估。第五章工程采购

第十四条项目组负责根据业务需求编制招标参数、技术规范书及评分办法等采购所需相关材料。

第十五条工程建设部负责根据项目组提交的招标参数等材料组织实施工程采购相关工作。

第十六条项目组负责编制合同标的物及相关的服务要求,工程建设部负责组织审核并签订采购合同。第六章工程实施

第十七条原则上在合同签订之后正式启动工程实施。第十八条项目组负责编制需求分析、方案设计等项目文档,负责协调相关业务单位及服务厂商,开展具体实施工作。对于建设单位包括市州分公司的项目,还应负责对市州分公司工程实施协调、指导、督促工作。需求分析作为需求变更评估和审查流程的依据性文件。

第十九条工程项目在完成实施并部署在正式运行环境后,项目组应在10个工作日内组织相关单位进行业务测试和技术测试,并形成书面测试报告。测试报告作为验收的依据性文件。第七章工程验收

第二十条工程验收一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。第二十一条信息化项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后,应进行初步验收。初步验收由项目组提出申请,并准备相关验收材料,工程建设部负责组织实施。第二十二条试运行

(一)初步验收合格后,应进行工程的试运行。试运行阶段一般不得少于3个月且不超过6个月,以该项目所有合同中出现的最长试运行时间为准。

试运行期间,如发现质量问题,项目组应组织相关责任单位尽快解决。所有问题全部解决后,试运行才可以结束。

(二)在试运行阶段项目组应按照建设工程档案相关要求和规范进行档案整理,档案资料必须真实、准确,能够反映工程建设全貌,有关工程的一切资料必须入册,不得遗漏。

第二十三条竣工验收

(一)竣工验收的前提条件是工程已按批复内容全部建成,初步验收合格,初验遗留问题全部解决,试运行期间未发现新的问题或问题已得到解决,试运行期满且运行情况良好,使用单位提供正式盖章的同意竣工验收的用户报告。

(二)具备竣工验收条件后,工程建设部应在试运行结束后启动竣工验收相关准备工作,配合省分公司开展竣工验收。第八章其它事项

第二十四条本办法由工程建设部负责解释,具体管理细则见《中国邮政集团有限公司甘肃省信息技术局信息化工程项目管理实施细则》。

第二十五条本办法如有与上级单位管理要求不一致的,按上级管理要求执行。

第二十六条本办法未尽事宜,由工程项目管理领导小组研究决定。

第二十七条本办法自发布之日起执行,原项目管理有关办法同时废止。

中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法

中国石油天然气集团公司 工程建设项目管理办法 第一章总则 第一条为加强中国石油天然气集团公司(以下简称集团公司)工程建设项目(以下简称项目)管理,规范项目建设行为,提高项目管理水平和投资效益,根据国家有关法律法规和集团公司有关规定,制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位(以下称建设单位)的境内项目管理。 集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理,应当通过法定程序贯彻执行本办法。 境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。 第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油(气)站、建构筑物等(详见附件)。 第四条项目管理应严格执行建设程序,突出质量和效益,强化风险控制,积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设,充分应用集团公司企业资源计划(ERP)系统、项

目管理(EPM)系统,优选承包商和供应商,加强项目全过程管理,确保项目各项目标顺利实现。 集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。 第五条集团公司工程建设项目领导小组(以下简称领导小组)负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策,统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。领导小组办公室设在集团公司规划计划部,负责落实领导小组各项决定,督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。 集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。 第六条专业分公司履行以下职责: (一)贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范; (二)负责权限范围内项目(预)可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计(初步设计)审批及专项技术方案审批; (三)负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查; (四)组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件; (五)初审提前采购计划,审查引进设备技术方案、引进设备清单,审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项;

模板-项目管理-设计-数据库设计说明书

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1.引言 1.1.编写目的 {说明编写数据库设计说明书的目的,指出预期的读者。} 1.2.背景 {描述系统产生的背景,包括: a、需开发的软件系统的名称,和英文缩写(可选),项目编号(可选); b、列出此项目的任务提出者、开发者 c、软件系统应用范围、用户。} 1.3.术语 {列出本文件中用到的专门术语、术语定义、外文首字母组词的原词组。} 1.4.参考资料 {本节列出用得着的参考资料,如: 属于本项目的其他已发表的文件; 本文件中各处引用的文件、资料、包括所要用到的软件开发标准。 行业标准和规范。 列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位。} 2.总模型图及对象列表 2.1. 总模型图 {给出系统数据库模型图。通过模型图,能够反应库表之间存在的各种关系。}

公司基建工程项目管理办法

基建工程项目管理办法1 目的 为加强基建工程项目管理,保障基建工程项目质量,有效控制投资成本,提高资金使用效益。 2 范围 适用于公司基建工程项目的建设及维修管理。 3 定义 项目筹建小组是指公司为特殊工程项目设立的专门管理机构。 4 职责 项目管理部负责基建工程项目建设及维修的计划审核、各类手续的办理、过程监督、预决算、产权证书办理等工作。 物资采购部负责工程项目的供方确定、招投标管理工作。 项目筹建小组负责工程项目日常管理工作,包括办理建设项目的相关手续;协调政府部门、施工单位、监理单位等公共关系;组织工程设计、提交设计方案;提出招标计划、进行供方调查、起草招标文件、组织项目招投标、合同起草与管理;现场工程量签证、工程质量监督;协调工程进度;办理项目竣工的移交手续;提出资金申请,报项目管理部审核;跟踪工程项目合同的履行情况等。

项目使用单位负责基建工程项目建设、维修计划及方案的上报,并参与项目建设、维修及决算审核全过程。 5 内容 需求单位填写《工程报建申请审批表》,具体审核流程见附录A。基建工程项目的采购、招投标及合同的管理,依照公司《采购管理办法》、《招投标管理制度》、《合同管理办法》执行;基建工程土地征用及开工相关手续由项目管理部牵头办理。 基建工程项目应设立工程现场代表,负责工程量记录、审核签证和工程质量监督工作。根据分项工程专业特点,由项目管理部派出、聘请专业人员或指定建设维修项目的分子公司人员担任现场代表。 工程签证的管理 5.3.1工程签证范围 5.3.1.1 由于设计变更等建设方原因引起的工程返工或成品、半成品的报废损失。 5.3.1.2 与计算工程造价有关的隐蔽工程(如沟槽隐蔽)及无法在图纸上标注材料用量的。 5.3.1.3 合同中没有明确约定,且在竣工图上无法表述的施工项目(如零星点工)。 5.3.1.4 与计算工程造价有关的施工方案中规定的施工措施项目。 5.3.1.5 建设方、监理单位认为其它需要签证的项目。 5.3.2 涉及工程签证的项目,特别是沟槽等隐蔽工程在下道工序施工前施工单位必须通知建

合作项目管理办法细则

合作项目管理办法 1 总则 1.1为适应社会主义市场经济发展及集团公司发展的要求,为规范公司与有关合作方的市场行为,按照优势互补、平等自愿的原则,在市场协作中,发挥各自的优势,实现双赢,促进相互间稳定协作和健康发展,根据有关法律、法规规定,结合公司相关规定及企业实际,制定本办法。 1.2本办法适用范围为:工程开发中合作方起主导作用中标,并组织施工的项目。 2 合作方资格审查 2.1合作方应是社会信誉良好、经济实力强、工作作风严谨、施工组织严密、具有独立法人资格的企业。 2.2合作方与公司合作开发项目前,分公司或部门应严格审查合作方信誉情况及履约能力,确认信誉良好并有履约能力的合作方,报市场开发部和工程管理部。分公司或部门审查以下经年审的证件原件并保留复印件:营业执照;资质证书;安全生产许可证;外埠施工企业进市施工许可证;质量、安全、环境体系认证证书(如有);企业简介(业绩、人员结构、机具设备、安全及文明施工等情况)。 2.3合作方须承诺遵守公司的各项管理制度,并按照公司要求提供各种相关的资料(包括经公证的法人代表授权委托书、各种证照、劳务工人的上岗证、安全人员资格证书、特种作业人员资格证书、各类报表、机械设备的准用证等)。 3 投标过程管理 3.1市场信息管理 3.2投标管理 (1)合作开发的工程项目报价由组织投标的分公司或部门负责管理,本着投标报价不能低于成本价而且有利润的原则,做到成本、利润底数清。低价中标的工程项目,投标报价确保零风险。

(2)预结算管理部负责监督、审查所有合作项目的投标报价,市场开发部将项目的信息传递到预结算管理部。 3.2.6 一般情况下,资格预审申请文件和投标文件的编制在公司相关部门的配合下由合作方自行完成。因特殊情况需要公司协助编制的,应根据工作量大小、难易程度等情况,经双方协商,按照市场价格,收取工程造价一定比例的编制费用。 3.3投标所需保证金或办理投标保函所需资金由合作方负担。办理投标保函需交纳保证金的比例由财务部根据有关规定、风险系数及银行(或担保公司)的要求确定。如发生以下情况,合作方交纳的投标保证金将全部或部分扣除:陪标、卖标或虚假投标;中标后单方放弃履行合同;给公司造成经济损失或商誉损害。 4 中标后管理 4.1项目中标后,在办理开工手续及合同签订时施工单位应缴纳的费用由合作方负担。 4.2公司派往合作项目人员的工资及附加、差旅费、办公及通讯等费用(因工程项目产生的一切费用)均由合作方负担。 (1)由公司派到项目工作的公司职工,派出人员的工资及工资附加等各项费用,采取定额向合作方收取,公司统一发放和缴纳。公司外聘人员派到项目工作的,向合作方统一收取,由单位统一发放。 (2)由公司派到合作项目的工作人员,在该项目所发生的差旅费、办公费等费用,均由合作方负担;派出人员的通讯费可根据其所担任的职务、施工地点远近、通话量的多少,由合作方(项目部)采取据实报销或定额补贴的办法。 4.3为按期、高质量的履行合同,避免因合作方管理不到位给公司带来风险,合作方应采取一定的履约保证措施。 4.4总包合同的评审及签订

公司工程施工项目施工管理办法

公司管理办法细则 为了加强公司内部管理工作,提高工程项目施工管理水平,促进施工项目管理的规范化,进一步适应市场经济发展的需要,使工程项目取得最佳的经济效益和社会效益,为企业的生存和发展奠定坚实的基础,使公司在激烈的市政工程施工市场竞争中立于不败之地。根据公司的实际情况及国家相关规范要求,经充分研究制定本管理办法(草案)。 一、总则 1、公司在进行项目施工管理时,实行项目经理(或施工负责人)为责任主体和核心的责任制。项目经理(或施工负责人)是公司法人代表在工程项目上的授权代理人。 2、公司的组织结构按项目管理分为两个层次:即公司管理层、项目管理层(项目经理部)。 3、公司在项目管理上建立的组织机构是项目经理部(简称项目部),承担项目实施的管理任务,严格按公司与业主的合同要求、本管理办法及内部建设工程项目施工目标管理责任书内容实现全面责任。项目经理部每月按时参加公司的工程施工协调会及业主监理组织的工程例会。 4、项目经理部是由项目经理(或施工负责人)在公司法人代表授权和职能部门支持下按照公司的相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构,项目经理部的责任期为工程开工至工程保修期结束、工程造价审计结束为止。 5、公司管理层对工程项目施工的全过程进行管理;公司招标部、工程预算部、材料部、财务部、综合办公室等部室按各自职责对工程项目行使管理权利,对工程项目施工过程中的安全、质量、进度、文明施工、成本控制等进行管理,项目经理部必须接受公司管理层的指导、检查、监督、考核、

管理。 6、公司管理层应充分树立服务于工程项目施工的宗旨,加强计划管理,对工程施工全过程进行指导、检查、考核、调控,及时发现、解决工程施工中出现的各种问题和困难。 7、公司各管理部室对项目经理部的各项施工资源进行优化配置,确保各项管理目标的实现。 8、工程项目进场施工前,公司与项目经理部签订“建设工程项目施工目标管理责任书”。 9、项目经理部每月25日向公司工程科上报:①工程进度完成情况和存在问题及下月施工计划;②材料报表、材料计划;③机械使用情况报表和下月机械使用计划;④每月资金使用计划等。 10、项目经理部必须贯彻执行国家、省、市有关市政工程施工管理方面的法律法规,健全内部各项管理制度,以强化管理、注重信誉、保证质量、安全施工、降低成本为主线,对项目施工进行全过程的组织与管理。 二、项目经理(或施工负责人) 1、项目经理(或施工负责人)是工程项目管理的中心和灵魂。必须具备以下素质: ①具有在本公司注册的、符合工程招标文件要求的市政工程专业的“建造师”等证书。 ②具有工程施工管理的能力,具备相应的专业技术、管理知识、经济、法律法规等知识; ③具有多年相应工程项目施工管理的经验、协调能力和相关业绩; ④具有良好的道德品质,服从公司的管理。 2、项目经理(或施工负责人)的确定:公司领导层根据公司的实际情况及每个项目经理(或施工负责人)的实际工作能力,同时综合考虑工程项目情况及其它各方面的因素,在工程项目投标前确定项目经理(或施工负责人)人选。

政府和社会资本合作项目财政管理暂行办法

政府和社会资本合作项目财政管理暂行办法 第一章总则 第一条为加强政府和社会资本合作(简称PPP)项目财政管理,明确财政部门在PPP 项目全生命周期内的工作要求,规范财政部门履职行为,保障合作各方合法权益,根据《预算法》、《政府采购法》、《企业国有资产法》等法律法规,制定本办法。 第二条本办法适用于中华人民共和国境内能源、交通运输、市政公用、农业、林业、水利、环境保护、保障性安居工程、教育、科技、文化、体育、医疗卫生、养老、旅游等公共服务领域开展的各类PPP项目。 第三条各级财政部门应当会同相关部门,统筹安排财政资金、国有资产等各类公共资产和资源与社会资本开展平等互惠的PPP项目合作,切实履行项目识别论证、政府采购、预算收支与绩效管理、资产负债管理、信息披露与监督检查等职责,保证项目全生命周期规范实施、高效运营。 第二章项目识别论证 第四条各级财政部门应当加强与行业主管部门的协同配合,共同做好项目前期的识别论证工作。 政府发起PPP项目的,应当由行业主管部门提出项目建议,由县级以上人民政府授权的项目实施机构编制项目实施方案,提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。 社会资本发起PPP项目的,应当由社会资本向行业主管部门提交项目建议书,经行业主管部门审核同意后,由社会资本编制项目实施方案,由县级以上人民政府授权的项目实施机构提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。 第五条新建、改扩建项目的项目实施方案应当依据项目建议书、项目可行性研究报告等前期论证文件编制;存量项目实施方案的编制依据还应包括存量公共资产建设、运营维护的历史资料以及第三方出具的资产评估报告等。 项目实施方案应当包括项目基本情况、风险分配框架、运作方式、交易结构、合同体系、监管架构等内容。 第六条项目实施机构可依法通过政府采购方式委托专家或第三方专业机构,编制项目物有所值评价报告。受托专家或第三方专业机构应独立、客观、科学地进行项目评价、论证,并对报告内容负责。 第七条各级财政部门应当会同同级行业主管部门根据项目实施方案共同对物有所值 评价报告进行审核。物有所值评价审核未通过的,项目实施机构可对实施方案进行调整后重新提请本级财政部门和行业主管部门审核。

建设工程项目管理的方法10

建设工程项目管理的方法 摘要:建设工程项目是数量最多最典型的“项目”,建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一,融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具,使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词:项目管理:工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格,在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展,就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加,经济全球化、信息化趋势日益增强,发展速度加快,过程复杂,新的行业、领域不断出现,产品开发周期缩短,导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现,尤其是企业和管理社会公共事务的政府,更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题,涉及到的因素、利益主体越来越多,这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决,而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想,提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为,项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事,方兴未艾,而我们引进、普及的重点,不应是繁琐的理论、概念、程序,而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化,工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下,项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下,靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段,我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价,所以利用科学方法对工程建设项目进行管理,包括评估论证,将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法,也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观,“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展,工程项目建设做为发展经

公司工程项目管理办法细则

公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配备的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,激发员工积极向上的工作氛围,特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核: 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。

第四章考核目的 第七条考核目的: 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进; 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力; 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据; 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责工程管理人员考核的组织管理工作,公司董事长任考核领导小组组长,总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长,集团公司审计部部长任考核办公室主任,市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案,考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核,考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日,遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行,人员名单经集团公司研究并正式下文后,原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行,须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动

有关工程项目管理论文参考范文

有关工程项目管理论文参考范文 ----WORD文档,下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本,欢迎您借鉴参考阅读和下载,侵删。您的努力学习是为了更美好的未来! 有关工程项目管理论文范文一:数据库技术在测绘工程项目管理中的应用【摘要】随着社会不断进步和发展,科学技术水平也在不断提高,促使不断发展测绘技术,会在一定程度上影响测绘工程项目管理的工作。建筑实际施工的时候需要十分庞大的数据。所以,对于建筑整体质量来说,数据库管理就变得十分重要。本文主要分析了测绘工程中数据库技术的应用,并且提出了合理的建议,以便于为以后进一步分析和发展数据库技术提供基础和保障。 【关键词】数据库技术;测绘工程;项目管理;应用 随着不断发展国民经济,城市化进程不断加剧,城市作为勘测单位,每年都需要承接很多工程,怎样有效管理测绘工程项目是未来建筑发展的主要方向。传统的测绘工程项目管理是在纸质文档基础上建立的管理方式,由于科学技术的进步已经逐渐不能满足社会发展需求。本文通过分析测绘工程项目管理中应用地理信息数据库技术,并且分析应用项目的空间位置、产值、合同、时限、属性等相关信息,并且空间化、具体化传统测绘工程项目,以便于达到分析、分类统计、查询测绘工程项的目的,并且还能够在一定程度上降低管理成本以及提高项目管理效率。 一、数据库技术基本概念 数据库技术是一种核心的信息系统技术,是一种借助计算机来辅助管理数据的方式。数据库技术最根本的作用实际上是存储数据、组织数据,并且还能够处理和获取数据信息。数据库技术能够合理应用数据库设计、结构、相关应用、存储管理等方法以及基本理论,并且分析处理数据库中的相关数据信息。数据库技术在应用的时候主要研究目标可以在一定程度上决定数据库研究实际内容。所以数据库技术最根本的就是利用数据来建立管理数据的相关数据库,依据应用系统能够处理分析数据信息,依据数据库的管理系统能够分析处理、修改、删除、添加相关数据信息[1]。 二、测绘工程的基本概念

建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知

建设部关于印发《建设工程项目管理试行办法》的通知时效性:现行有效 发文机关:建设部 文号:建市〔2004〕200号 发文日期:2004年11月16日 施行日期:2004年12月01日 各省、自治区建设厅,直辖市建委,国务院有关部门建设司,解放军总后营房部,山东、江苏省建管局,新疆生产建设兵团建设局,中央管理的有关企业: 现将《建设工程项目管理试行办法》印发给你们,请结合本地区、本部门实际情况认真贯彻执行。执行中有何问题,请及时告我部建筑市场管理司。 中华人民共和国建设部 二00四年十一月十六日 建设工程项目管理试行办法 第一条[目的和依据] 为了促进我国建设工程项目管理健康发展,规范建设工程项目管理行为,不断提高建设工程投资效益和管理水平,依据国家有关法律、行政法规,制定本办法。 第二条[适用范围] 凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动,应当遵守本办法。 本办法所称建设工程项目管理,是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业),受工程项目业主方委托,对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。 第三条[企业资质] 项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。 工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。企业申请资质时,其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。 第四条[执业资格] 从事工程项目管理的专业技术人员,应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。

取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员,可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。 取得上述多项执业资格的专业技术人员,可以在同一企业分别注册并执业。 第五条[服务范围] 项目管理企业应当改善组织结构,建立项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照现行有关企业资质管理规定,在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。 第六条[服务内容] 工程项目管理业务范围包括: (一)协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定; (二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续; (三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制; (四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标; (五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施; (六)协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料; (七)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估; (八)项目管理合同约定的其他工作。 第七条[委托方式] 工程项目业主方可以通过招标或委托等方式选择项目管理企业,并与选定的项目管理企业以书面形式签订委托项目管理合同。合同中应当明确履约期限,工作范围,双方的权利、义务和责任,项目管理酬金及支付方式,合同争议的解决办法等。 工程勘察、设计、监理等企业同时承担同一工程项目管理和其资质范围内的工程勘察、设计、监理业务时,依法应当招标投标的应当通过招标投标方式确定。 施工企业不得在同一工程从事项目管理和工程承包业务。 第八条[联合投标] 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的,联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同,对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议,明确各方权利、义务和责任,并确定一方作为联合体的主要责任方,项目经理由主要责任方选派。 第九条[合作管理]

工程建设项目管理办法

XXXXXX分公司工程建设管理办法 (试行) 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平,规范建设工作程序,不断提高建设水平,确保工程建设项目的按期履行,保证投资的合理性,使分公司工程建设步入稳定有序的程序,依据总部和省分公司工程建设相关规定,结合XXX分公司实际情况,特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程,外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门,为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。

第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题,按规定办理变更设计,负责向省公司统计、报告工程进度; 6、实施工程质量控制,做好安全生产。按有关规定,组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价,及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作,组织编制工程文件和竣工决算,办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料,每月汇报工程进度,根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下,对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利,对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。

工程项目管理的综合考评办法

工程项目管理的综合考评 办法 Final revision by standardization team on December 10, 2020.

工程项目管理的综合考评办法 为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理,使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行,确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求,进一步提高工程建设项目部的管理水平,同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛,优胜劣汰,以适应社会主义市场经济发展的需要,特制定如下考评方法。 一、考评范围 1、考评所称施工项目部,系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。 2、考评所称的施工项目部综合考评,系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部,在施工现场的各种施工行为的评分与考核。 二、考评内容和方法 1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位,每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。 2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部,同时须上报工程月报。(按以前规定的相关要求) 3、考评方法:采用由工程部组成检查小组,小组成员大致为:质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人(总共不少于5人)的组成形式。从每月的26日开始就项目部

的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量 ⑦进度管理等7个方面进行复查打分。 4、评定办法和评定等级 考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法 ①、各个分项检查满分均为100分,检查项目部分值评定见各附表。 ②、综合计分满分为100分,根据各分项得分,然后加权平均,分权值分别为:项目管理15%;现场安全、文明标化15%材料管理10%;生产过程控制15%;资料编制10%;产品的质量20%;进度管理15%。 ③项目综合得分=项目管理得分×15%+现场安全、文明标化得分×15%+生产过程控制得分×15%+资料编制得分×10%+产品实体质量得分×20%+进度管理得分×15%+现场材料管理得分×10%。 三、综合考评的等级评定 1、优良:各分项得分70分以上(含70分),其中产品质量得分80分以上(含80分),最后综合得分85分以上(含85分); 2、合格:各分项得分60分以上(含60分),其中产品质量得分70分以上(含70分),综合得分70分(含70分); 3、不合格:本月发生重大质量或安全事故/进度计划严重滞后/综合计分得分65分以下(不含65分)。

浅谈'工程项目方案项目方案解决方法信息化管理解决方法

浅谈工程项目信息化管理 【摘要】我国从工业发达国家引进工程项目管理的概念、理论、组织、方法和手段,历时30余年,在工程实践中取得了不少成绩,但是对于工程项目管理的信息化水平还有待提高。21世纪是一个信息时代,近些年来,我国又不断加大工程建设力度,对工程项目管理的需求也随之提升。对于现代工程项目,信息化管理是发展的必然趋势,能否实现管理的信息化,决定了工程项目整体管理水平的高低。本文通过当下工程项目信息化管理现状,深入分析工程项目信息化管理的要求、难点与影响因素,并积极寻求解决方案,以提高信息化管理水平,进而提高工程项目的整体管理水平。 【关键词】工程项目;信息化管理;BIM 1 引言 21世纪,随着信息时代的到来,工程项目管理必将走向信息化管理,项目管理的核心竞争力也越来越依赖于信息技术。只有充分利用包括信息技术在内的高新技术推进工程项目管理信息化,才能增强项目管理能力和技术手段,提升竞争力,实现跨越式发展,与国际建筑业接轨。 近年来,信息技术在工程项目管理中的应用已经取得了长足发展。在不少相关企业中,已经成功建立了信息网络,并将信息网络作为信息交流和管理不可缺少的工具;有的企业开发了企业管理信息系统,将企业的管理工作搬到计算机系统平台上来进行;更多的企业在工作中使用了各类专业软件,例如专业设计软件、招段标报价软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。总体看来,虽然已经收到了一定的成效,但依然存在一些问题。要想解决这些问题要明确信息化管理的意义,及时发现问题,解决问题,尽决地实现建设工程项目管理的信息化。因此,本文针对工程项目管理信息化建设进行相关探讨。 2 工程项目管理信息化简介 2.1项目管理 项目管理是指在一定的约束条件下,为达到项目目标(在规定的时间和预算费用内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制

承接工程项目管理办法

工程项目承接管理办法(试行) 第一章总则 第一条为规范公司承接工程项目管理工作,杜绝超施工能力盲目承接工程,杜绝承揽项目后转包、违法分包和挂靠施工等行为,防范承接工程项目风险,保证施工安全生产,根据国家有关法律法规和集团公司、建设集团公司有关承接工程项目管理规定,结合公司实际情况,制定本办法。 第二条本办法所称工程项目是指各类矿山和市政、公路、铁路建设项目的立井井筒、斜井井筒、平硐、平巷、斜巷、硐室、隧道、井筒装备和机电设备安装等工程施工项目和煤矿生产运营项目。 第三条本办法适用于公司及所属各施工生产单位通过投标承接上述工程项目。对现正在施工不需投标但超出原合同约定施工范围的新增工程项目参照本办法执行。 第四条承接工程必须严格遵守《建筑法》、《安全生产法》、《招标投标法》、《建设工程价款结算暂行办法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程质量管理条例》、《安全生产许可证条例》和《建筑业企业资质管理规定》等国家法律、法规。 第五条本办法所称承接工程项目管理是指对拟承接工程项目投标所涉及的潜在风险进行评估、审查、监督、管理。包括意向接触、资信调查、项目申报、风险评估、投标审查、授权委托等全过程的管理。 第六条公司对承接工程项目工作实行集中统一管理。各施工生产单位主要负责人对本单位承接工程项目工作负总责,各施工生产单位要建立、健全承揽工程项目责任制,和 建设工程合同审查制

第二章工程项目承接管理 第七条各施工生产单位在参加工程项目投标前,应对建设单位认真考察,收集建设 项目信息,详细调查、分析以下情况: (一)拟建工程项目的立项审批或核准备案情况; (二)业主的主体资格,企业规模,资信情况、合同履约支付能力,项目资金来源,在其他项目上有无拖欠工程款,对拟建项目需求的迫切程度等; (三)项目规模、工程技术特征,质量、工期要求,发包范围、承包方式,材料供应、设备配备等方式,施工现场四通一平、生产运营作业条件等; (四)拟建工程的地质、水文、煤层赋存特征、瓦斯及煤尘地质、施工、生产运营作 业区域的自然条件等; (五)业主指定分包商的资质、安全生产许可证、人员、设备和业绩等是否满足分包工程项目的安全施工生产要求和国家有关规定。 第八条对拟投标工程项目所涉及的上述情况及本单位在建施工或生产运营作业项目状况、施工或生产运营作业技术能力、人员、设备和资金等是否满足工程项目的安全施工生产要求和国家有关规定进行综合评价,决定参与投标的应按照《公司工程投标工作流程》,办理项目申报、购买招标文件等审批手续。 第九条经公司批准购买招标文件的单位,应根据拟建项目的立项、工程地质条件、技术特征、业主资信和招标条件等情况,结合本单位在建施工项目状况、施工技术能力、 人员、设备和资金等进行综合评审决策,存在下列情况之一的项目,不得参加投标:

工程项目管理方案

工程项目管理方案 一、工程概况 1、建设地点:该项目拟建地址位于迁安市高新技术产业开发区建设路西侧,迁安消防队北侧,厂区地质条件良好,交通便利、给排水、供电等配套设施完善,适宜本项目建设。 2、建设规模:项目达成后,年可生产各类中药饮片8000吨,预计可实现销售3200万元。 3、建设内容:该项目占地56.4亩,总建筑面积75250平方米,主要建设加工车间、提取车间、综合仓库、综合办公楼以及附属用房。 二、项目管理服务范围及内容 负责与工程技术咨询业务有关的服务(协助建设单位办理工程建设相关手续、前期准备工作、监督地勘、审核设计图纸、建设过程中质量、进度、交工验收及备案)并按合同约定的范围实施工程造价咨询、预算和决算、招标、监理等服务。 1、服务周期:项目建设工期12个月,具体为工程施工期8个月,设备安装期4个月。 2、服务标准 ①国家有关项目管理法律、法规及其他规定,国家项目规范与监理的规范与标准。 ②本工程要达到国家合格工程标准即GB50300-2001验收标准,执行国家现行和图纸要求的相关规范标准。 三、项目管理目标 ①通过科学、严谨的组织管理,使本项目在投资、进度、质量三大目标取 得最佳效果,达到合同的约定控制目标。 ②按要求对项目建设进行全面、系统、客观的分析评价,为建设单位决策 提供可靠的依据。

③重视环境保护,做到技术先进、工艺先进、经济合理、安全可靠。 四、项目管理任务 (1)、保证质量:项目管理必须自始至终认真贯彻国家有关项目管理、工 程质量的方针政策和各项技术指标、施工规范,在项目管理的各个阶段认真组织贯彻保证工程质量的各项管理制度和方法,制定保证项目质量的技术措施,在实施过程中还应认真贯彻预防为主的方针,加强工程的任何部分的细节质量管理,加强质量检查和评定。 (2)节约投资,提高效益:工程投资无论是一个项目或者一个单项工程,其管理目标都应当全面贯彻节约投资,提高效益的精神,要严格执行国家有关规定,按照管理程序办事,一经审批便具有法令性的依据,在实施过程中通过计划值与实际值的分析,比较发现偏离,及时采取经济、技术、组织、合同手段进行控制。 (3)安全管理的任务 ①按照政府及行业管理的有关规定,协助建设单位办理工程安全监督报批 等有关手续。 ②明确施工单位的安全职责,负责督促施工单位做好安全生产施工,并 督促检查安全生产施工目标、措施及相关制度的制定和落实。 ③协调施工总平面图布置,合理分配交叉施工时机和作业面,为各独立 施工单位能够按时进场施工提供条件。 ④对工地现场施工安全检查评分,通过日常管理,杜绝事故隐患。 ⑤制定安全生产管理细则,每日对现场情况如实记录,保证现场施工满足 安全生产要求。 ⑥接受安全监督部门的检查,协调处理检查中遇到的问题。 五、项目管理组织机构主要成员及职责 1、工程部经理:是建设单位委派的工程负责人,直接听命于公司总经理, 在项目施工阶段工作有一定决定权。

集团公司基本建设管理办法

集团公司基本建设管理办法 1 目的 为了规范集团公司建设与改造项目(以下简称“建设项目”)的管理,根据国家的有关法律、法规和集团公司有关规章制度,特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团公司及其所属全资子公司、分公司,非全资控股公司(以下统称“安东石油”)参照执行。 3 释义 3.1 基本建设管理 基本建设管理的范围包括可行性研究报告编制、立项申报、设计、项目实施、工程材料采购、项目认证、移交验收等项目建设的全过程管理和后评价。 4 管理职责及机构设置 4.1 基本建设泛指安东石油所属基地生产、办公及生活设施的建设和改造工程项目。 4.2 基本建设管理实行职能部门分工负责制度。战略发展管理中心投资管理部(以下简称“投资管理部”)为建设项目的主管部门;供应链中心物业管理部(以下简称“物业管理部”)为相应业务管理和服务部门;各使用需求单位为业务支持协助部门;现场项目部(临时组建,由物业管理部设立和管理)为项目现场具体实施单位。 4.3 基本建设各业务部门管理职责分工: 4.3.1 投资管理部 根据公司安排和使用单位要求负责项目前期策划、准备阶段的项目建议和评估、项目可行性分析评价、项目立项审核等;

●负责与项目所在地政府有关管理部门的工作沟通协调及业务洽谈等; ●负责项目的需求调研,对生产工艺设计、办公生活功能需求进行工程技术审查等; ●负责项目建设过程中勘察、设计、监理、咨询、施工等的招投标、商务谈判及合作中 的工作协调; ●负责组织项目实施过程中有关事宜的协调,并对项目投资、工程造价及工程款支付进 行目标管控; ●负责组织项目完工后的工程结算及项目考核和后评价。 4.3.2 物业管理部 ●项目准备阶段,参与生产办公生活功能需求、工艺设计的工程技术审查,负责现场项 目部的组建及制度流程建设,组织各方施工图会审,向当地政府主管部门申办工程各 类报建手续及工程建设前期现场的各项准备工作,为项目顺利开工建设提供必要的条 件; ●负责项目实施阶段的工程安全、质量、进度、消防、环保等现场工作管控以及施工单 位和监理单位等现场作业单位的管理和协调; ●负责组织项目建设过程中的各单项、单体工程的中间验收和竣工验收及项目完成后的 整体验收等; ●编报工程资金使用计划、建设进度计划以及工程各类统计报表; ●负责项目建设过程中的各类工程资料管理,工程完工后的资料整理归档及向当地政府 主管部门备案,配合工程结算等。 4.3.3 使用需求单位 ●负责项目前期调研、项目可行性资料的编制、立项资料的编制等; ●负责组织使用单位内部讨论,提出可行的项目需求和工艺方案等并参与项目方案论证; ●参与项目建设过程中的中间验收和完工验收等; ●充分调动资源,支持和配合项目的建设实施。

《工程挂靠项目合作管理办法》

《工程挂靠项目合作管理办法》为了进一步完善分公司内部管理机制,提高公司适应激烈的市场竞争能力,大力拓展公司在建筑工程施工行业的市场份额,努力完成集团公司制订的各项经营目标,特制订本管理办法。 一、合作人的资格审查及确认 在建筑施工行业从事5年以上相关工作经验。具有与合作项目所要求的经济实力和施工管理实力。项目经理应具有相关工作经验8年以上,并具备符合合作项目的注册建造师证书。若未达到以下条件,项目经理由本公司派遣,费用由合作方支付。 合作人提出申请之后,分公司经理组织相关部门对申请进行审查,并作出决定,若合作人符合合作条件则予以合作。 二、招投标、合同签定、人员派遣及管理 根据合作人提供的工程概况及相关信息资料,由集团公司组织人员对合作项目进行现场实地考察,并与业主、设计单位进行深入的接触、洽谈后,书面上报集团,待集团公司审批后,再与业主签定“施工合同”。 招投标工作严格按照本集团公司预算部招投标管理程序进行,公司与业主签定合同后七日内,由分公司经理参照本管理办法负责与合作人签定“内部施工承包合同”;严禁将工程再进行转让、分包。 分公司工程管理部根据公司规定将合同原件一份上交公司行政办公室存档、一份留工程管理部存档,其他部门备留复印件。 分公司向合作项目派遣2名专职管理人员,其中一名担任项目副

经理,主要对施工现场质量、安全、进度进行全面监督管理;另一名1 担任行政专员,主要负责对项目合同、项目收款、资金支付和使用、项目印章的使用进行监督管理。 三、质量、安全生产及文明施工、进度管理 项目实施过程按国家规范标准和集团公司《qhse质量管理手册》和《作业文件》《质量保证体系》《安全生产管理制度》、《施工现场安全文明施工标准化手册》进行管理,同时分公司根据派遣项目副经理反映的施工现场情况组织定期、不定期的安全、质量、进度检查,并根据签订的质量、安全目标责任书,进行目标考核(参照集团安全生产、文明施工目标考核和奖惩办法》): (一)安全生产及文明施工 1、合作人应严格执行国家及地方政府有关法律、法规,严格执行公司有关安全生产的规章制度,制订质量、安全生产目标;。 2、坚持“预防为主,安全第一”的方针,落实安全生产责任制度,编制安全生产计划,成立质量、安全管理领导小组,责任到人。 3、抓好安全教育,坚持安全例会制度,落实安全培训,特殊工种必须持证上岗。 4、严格执行安全操作规程,落实安全技术措施,抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作,做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。 5、坚持例行安全检查制度,从“查思想、查制度、查现场、查

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