典型案例及分析(三)：肯德基“苏丹红”事件解读
典型案例及分析（三）：肯德基“苏丹红”事件
品牌：肯德基
危机性质：食品安全
危机指数：5
案例描述：
2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”3月16日下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。期间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布，责令停售。
案例点评：
态度比较端正，百胜对危机事件的认识是比较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。但是前后的说辞显得有些矛盾。餐饮和食品行业属于危机高爆发行业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的一般。百胜在危机事件中的准备也属于比较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。对危机事件的参与处理比较积极的，反应速度比较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低方面做的不错，但把“危”变“机”仍需提高。
文化营销案例之肯德基在中国
文化营销案例－肯德基（KFC）在中国 肯德基（KFC）在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主 持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。 他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由
公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团 下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地
典型案例及分析(三)：肯德基“苏丹红”事件解读
典型案例及分析（三）：肯德基“苏丹红”事件 品牌：肯德基 危机性质：食品安全 危机指数：5 案例描述： 2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部，“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”3月16日下午，百胜发表声明，宣布新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。3月17日，北京市食品安全办紧急宣布，该市有关部门在肯德基的原料辣腌泡粉中检出可能致癌的“苏丹红一号”，这一原料主要用在“香辣鸡腿堡”、“辣鸡翅”和“劲爆鸡米花”三种产品中。期间还发生了消费者持发票向肯德基索赔时遭遇刁难的情况。对此，肯德基的解释是，这是他们自查的结果：3月17日肯德基在记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣椒粉也用在了这三种调料中。随后，他们采取紧急措施，用现存经过验证不含苏丹红的调料取代原来的调料。恰恰在这时，3月18日，北京有关部门抽查到了这批问题调料。19日向媒体公布，责令停售。 案例点评： 态度比较端正，百胜对危机事件的认识是比较到位的，对消费者负责的态度也是值得肯定的。但是前后的说辞显得有些矛盾。餐饮和食品行业属于危机高爆发行业，肯德基事件的处理拥有相对完善的体系，但苏丹红事件中的危机防范意识则表现的一般。百胜在危机事件中的准备也属于比较完善，但苏丹红事件中的准备措施则表现平常。对危机事件的参与处理比较积极的，反应速度比较快快，把苏丹红事件对百胜的影响降到最低方面做的不错，但把“危”变“机”仍需提高。
肯德基市场营销战略分析
肯德基市场营销战略分析 提起肯德基，几乎无人不知，无人不晓。肯德基从1987年进入中国市场以来已在450个城市拥有2000多家的连锁餐厅，遍及中国大陆，是中国最大、发展最快的快餐连锁企业。它之所以取得这么大的成功的原因就是背后有一套行之有效的营销战略作为指导。其营销策略主要有一下几个方面： 一、选址策略 选址对于快餐业来说是非常重要的，地点选的正确与否，直接影响今后的盈利，因此肯德基对此也十分重视。在肯德基刚开始进入中国市场时，第一家店的地址将对今后的盈利及市场的开拓起着至关重要的影响。肯德基通过对我国四个大城市（天津、上海、北京、广州）的比较分析。最终选择了我国的政治文化中心——北京。这是肯德基成功迈向中国的第一步。随后，肯德基则是集中力量占领辐射能力较强的大城市，然后以大城市带动小城市的发展。 在选址上，肯德基先是划分商圈，这就需要收集所要进入的某个城市的资料，即可以通过当地的有关部门也可以通过专门的调查公司。在划分商圈后需要对商圈进行规划，所采用的方法是记分法，比如说这个商圈有一个大型商场，营业额在1000万算一分，2000万两分，娱乐场所加几分，车站加几分，这些分值标准是多年来平均下来的一个较准确的经验值。然后肯德基根据自身的市场定位以及充分考虑商圈的成熟度和稳定度后对商圈进行选择，最后通过对聚客点的测算与选择确定地址。 肯德基在选址上主要采取的是跟进策略，因为其与麦当劳的市场定位相似，顾客群体也基本重合，所以在商圈选择上也基本是一样的。我们往往可以看到，一条街的两边，一边是麦当劳，另一边则是肯德基。一般情况下，肯德基的店面都会选在交通发达地段，这样便于顾客出入，而且其店面附近往往有商场或娱乐场所等许多聚集人群之处，其中最典型的就是大城市的火车站里都会有肯德基的店。这样能够保证每天的顾客数量，保证营业额。 二、产品策略 品牌本土化策略。首先是定位，肯德基定位在“家庭成员的消费”，提供一家庭式温馨团圆的用餐气氛，这一定位符合中华民族的文化。在中国，家的概念有着去足轻重的地位，温馨和睦的家庭氛围是每个人的愿望，而肯德基在品牌定位上明智的选择去代表中国传统的家庭、亲情、友爱和默契，使得这一西餐品牌更加亲近。然后是树立品牌，肯德基的宗旨是顾客至上，奉行“以人为本”。改用品牌口号“生活如此多娇”，并且通过广告、新闻等多种渠道，向消费者宣传肯德基“贴近生活，温暖人心”的形象。
毒胶囊事件的案例分析
毒胶囊事件的案例分析 自古以来，我们在受伤或者是生病的时候，都习惯于向医学求助，吃药打针，以求战胜病痛，延年益寿，医药一直都是与生活息息相关，与生命紧密相连，说是关天的大事亦不为过。而谁又能想得到，这些用来救命的良药，会有一层剧毒的外衣呢？ 2012年4月15日，央视报道河北、江西个别企业用生石灰处理皮革废料进行脱色漂白和清洗，随后熬制成工业明胶，卖给浙江新昌县药用胶囊生产企业，这些含有毒物的毒胶囊，最终流向药品企业，进入消费者腹中。 而这起毒胶囊事件，在社会上掀起了轩然大波，与2008年的毒奶粉事件一样，它的发生不是一天两天的事情，严重践踏道德和法律的行为如何能够潜伏几年不为人知，如何才能避免此类的事件一而再再而三的发生，是xxxx 毒胶囊，是指用工业皮革废料来做成药用胶囊。从工业皮革废料变成药用胶囊，经过多次的工序，辗转几个厂家，最后进入到流通领域，被千千万万的人们消费，这其中经过的关卡无数，却没有一个关卡真正的起到了把关的作用，用廉价有毒的工业明胶替代价格较高的食用级明胶，这样明显有害人民身体健康的事情却在默认当中变成了行业的潜规则，就像之前的三聚氰胺奶粉，苏丹红鸡蛋，地沟油一样，拷问的不仅仅是我们的良知，也是我们的管理制度和法律的威严！ 一件商品，从原材料采购到产品生产到销售流通，应该有很多的机会可以阻止这些有毒的东西进入人们口中的。就毒胶囊来说，以工业明胶的价格采购食用级明胶，可能吗？显然不合理的价格后面是什么？不是每个人都应该心知肚明的吗？就算采购人员被蒙蔽，那么相关的检测手段没有吗？检测原材料重金属超标不是什么难事，就是检测成品药用胶囊的重金属含量，也应该是每一个有责任的厂家理当做的事情，但是这些层层检测之下，超标的药用胶囊一样是一路绿灯的顺利进入消费流通领域，这当中的原因是什么？ 显然是利益，暴利驱使人们铤而走险，暴利蒙蔽了人们的双眼，这不仅仅是毒胶囊事件之所以发生的原动力，同样也是相关事件的屡禁不止的源头。其实马克思早在一百多年前，就在《资本论》当中说的很明白，资本天性是追逐利益的，当有300%的利润的时候，资本就敢于践踏人间的一切法律！ 然而这并不是此类事件一而再再而三发生的唯一原因。资本的逐利性自古以来都是不择手段的，但是在监管制度和法律制度相对完善的西方国家，此类事件出现的机会就很少，究其原因，除了西方拥有相对完善的法律和监管制度之外，西方相对完整的社会诚信机制也是一个重要的原因。事实上，我们国家经济腾飞之前，这样的事情也很少发生，因为当时人员的流动性很小，社会关系网相对固定，违反道德会导致原有的社会评价降低，而重建良好信誉的成本就相对很高，而现在社会人员的流动性大大增加，人与人之间的社会关系网比较薄弱，重建也相对容易，这样导致那些人们在道德方面的约束大大削弱，也就是我们的普遍感觉到现在人们的诚信不如以前，社会道德水平整体下降的原因。 只是我国的国土面积广大，人口众多，想要建立起每个人的完整的社会诚信评价机制，将一切社会生产生活纳入这个体系之内谈何容易，这是我们努力的方向，却不是一朝一夕可
肯德基市场环境分析
目标市场战略 一、目标市场定位 1.市场细分： ①．根据地理因素划分：中国地大物博，西部地区地广人稀，工农业落后。 而东部地区人口稠密，经济发达，生活节奏快，对快餐的消费量大。 肯德基作为一种西式快餐，很受年轻人的追捧。 ②．根据消费需求细分：一般消费者对肯德基的消费时注重“吃”，为了 省时间而叫快餐吃。也有的消费者看中了营业厅的环境浪漫温馨的环 境，是一个约会的好地方，而去进行消费。也有的是为了去蹭网络， 也去买一点东西边吃边玩。 ③．根据人文因素划分： 从消费者的年龄阶段划分： 5岁以下的小孩子很少在外面吃快餐。 5岁至18岁的中小学生很喜欢吃肯德基快餐，但自己一般没钱消费一 般都会由父母带着去吃。 18岁至23岁的大学生，他们生活已经独立，有的因为宅就喜欢叫快 餐，有的因为谈恋爱，为寻求浪漫。对肯德基等快餐的消费需求大。 23岁至30岁的一般白领或宅男宅女因为工作压力大要赶时间，或者 为了贪图便利，对肯德基式快餐的需求量也十分大。 30岁以上的人群对快餐并不怎么感冒，特别是有的中老年人为了省钱 才不会去吃比在家吃饭的开销要高出多倍的快餐。 ④．从职业和阶层划分： 一般对肯德基式快餐消费高的是普通的上班族和青年学生，都市白领 （上班族）因为工作压力的，为了赶时间而喜欢消费快餐，而肯德基 的西式快餐，价格也不贵，所以深受其追捧。青年学生中宅男宅女以 及情侣的日益增多，他们对肯德基的消费也越来越大。 而从阶层划分，对肯德基式的西式快餐的消费大多是处于社会中层的 人，低收入者认为肯德基太贵，他们无法承受。而高收入者吃肯德基 又不符合他们富人的身份。 二、目标市场选择 ①．目标市场评估
肯德基在中国营销策略分析
肯德基在中国营销策略分析 摘要：通过对肯德基在中国营销策略的分析，我们可以发现肯德基为什么会发展成为世界最有名的快餐店。它拥有完善的营销体系，肯德基采取了广告策略、网络营销策略和快餐战略使越来越多的中国人接受肯德基的产品。中国的很多企业可以吸收和借鉴肯德基的营销战略和发展模式。肯德基的产品推广战略、国内发展战略和营销战略也是肯德基成功的重要因素。肯德基投资了大量资金推广新产品来适应中国人的口味，并且不断推广新产品来吸引顾客的注意和加强目标市场的发展。它为我国突破餐饮企业瓶颈，发展自己的品牌，占领世界市场份额提供了有益的借鉴。 关键词：肯德基；营销策略；目标市场 1肯德基在中国的发展优势 1．1肯德基在中国的服务。肯德基在中国执行的是Q、S、C、V服务系统。其中Q代表的是质量，S代表的是服务，C代表的是干净，V代表的是价值。随着社会生活和经济发展的快速变化，快餐越来越成为人们在日常生活中所必不可少的。于是，这为肯德基进驻中国市场带来了机遇。人们通过透明的玻璃窗可以直接观察到食物生产的所有环节，这使顾客对于食物更加放心。而且，所有的肯德基商店都为顾客提供了便利的洗手水池和烘干机，地面和所有的柜台、餐桌都是极其安静的。从1994年成立以来，肯德基都为顾客提供了满额免费送货上门的服务。除此之外，肯德基还为幼儿提供了特殊的服务－如儿童座椅。所以，肯德基能够在中国市场发展起来和其服务是密不可分的。1．2肯德基在中国的目标市场。针对于目标市场的选择，肯德基评估了中国很多的地区并且将评估重点放在该地区的大小，成长趋势，结构框架和本公司的战略性目标上。在经过一系评估分析，肯德基将青少年作为主要的目标市场，因为青少年更渴望去接受那些新的西方风格的快餐。肯德基的所有商品服务和环境都主要为青少年所设计的。肯德基通过对青少年的吸引最终达成其家庭成员的认同，最终形成全面的市场覆盖［1］。 2肯德基在中国主要的营销策略 2．1产品引进策略。在这个企业竞争的社会背景下，一个企业必须要有自己
案例分析--肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略
案例分析肯德基特许经营的中国战略 一、理论知识 (一)授权经营概述 对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。 在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。 对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。 特许经营有如下特征： 第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系； 第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权； 第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；
第四，受许人需向特许人支付费用； 第五，特许经营是一种持续性关系。 (二)对外授权的优点 1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。 2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益 3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径 4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充 (三)对外授权的缺点 1、技术泄露 2、培植潜在市场竞争对手 3、授权人的名誉存在风险 4、对外授权的纯收益有限 5、授权人难以如数收回授权费 (四)对外授权的战略选择 1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状 一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。同时，对那些研究与开发能力强的企业来讲，技术的推陈出新速度快，那些变得陈旧的技术对企业的重要性已经降低，就可以对外转让。 2、产品多样化策略
(完整word版)肯德基及时处理苏丹红事件
肯德基及时处理苏丹红事件 2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。” 3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。 肯德基中国公司的部分产品，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。 肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。 （资料来源：2005年3月29日经济日报，陈小力） 问题：请认真阅读上述资料，回答以下问题？ 1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。 2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？ 分析： 1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。 2.企业对于环境不是无能为力的，企业在分析环境的基础上，可以增加适应环境的能力，避免威胁，也可以在一定条件下改变环境 3.本案例中，百胜集团面对威胁，采取了以下措施： （1）停止销售含有苏丹红的产品，销毁剩余调料； （2）公开致歉，追查责任； （3）公布检测结果，并保证其所有产品都不含苏丹红， （4）制定措施，消除隐患。 上述措施均属于减轻策略的范畴，通过这些措施，企业逐步消除了事件的影响，重新赢得了消费者的信任。 4.在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。
肯德基在中国案例分析
《肯德基在中国》案例分析 案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是： 一、肯德基是否要进入中国市场？ 二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？ 进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响…… 在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。 从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。 正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。为什么？ 究其原因，我认为有以下两点： 一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。 二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。 初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点： 一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。在这一点上转轨作到了。 1
肯德基在中国的营销环境分析
肯德基在中国的营销环境分析 宏观环境 中国民族众多，不同系列、不同风格对于快餐业来说，技 术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。 而政策宏观环境，我们从四方面入手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。具体细分如下图： 法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而做出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧了对员工的素质培训以及对供应商的管理。 接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一朝一夕之间：根据苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内，苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆，每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口感不好一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害杂粮的热销以及从市场反应可以看出的有机时代的来临……这些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化”的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。 最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。百胜餐饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达50%。这说明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团——百胜餐饮集团，目前似乎遇到了其在中国市场的首次具有实质影响、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在经济政策 GNP 可支配收入 利率 汇率 投资 经济 政治 产业政策 政权稳定性 立法 政治联盟 技术 技术发展 技术的产业影响 技术的社会影响 社会文化 价值观念改变 生活方式 工作态度 人口影响 自然 地理位置 气候条件 资源状况
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析[1]
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，
肯德基案例
案例肯德基在中国（A） 阿伦莫瑞森教授在包铭心教授的协助下准备了这个案例，该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理思想的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。1997年11月10日 1986年9月下旬，托尼王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能面临的漫漫长路。王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。 由于没有任何行业纪录的轨迹可循，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是他在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流----即使到中期也会如此。进入中国市场还需在很不确定情况下选择一个特殊的投资地点。非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个确定的标准。由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险----无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中失败。 历史 肯德基的起源可以追溯到哈兰德桑德斯，此人于1890年出生于印第安纳州的亨利维尔。桑德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。他及时开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。20世纪30年代，桑德斯发明一了一种烹饪鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高温煎炸。这种“南方炸鸡”在加油站深受人们喜爱，于是在1950年，桑德斯决定通过特许他人使用这种神奇秘方来盈利。到1964年止，他已经售出了700个特许权。桑德斯在这一开拓性产业上的成功很大程度上应归功于他近乎固执地坚持产品的质量并保证有一条集中的生产线。 1964年，74岁的桑德斯最终同意以200万美元附带一项终身薪金的价格出售了自己的企业，企业的买主是一个29岁的肯塔基州律师约翰布朗，以及他的资金支持者----60岁的杰克马歇尔，他们保证让桑德斯在新的合资企业中能够在产品销售及质量方面发挥积极的作用。 伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展了起来。在此后的5年里，销售额平均每年增长96%，1976年达到2亿美元，同年又新开了近1000家分店。其中决大多数是特许经营。 布朗任人唯贤，选择了一大批工作勤勉的经营管理人员，这是企业迅速发展的关键因素。布朗的信条是每一个管理人员在这个快速发展的企业中都有权期待变得更富有。由于主要依
近几年重大食品安全事件回顾及分析
近几年中国重大食品安全事件回顾及分析 谢天娇20112923 （食品科学与工程一班生命科学学院黑龙江大学哈尔滨 150080） 摘要：民以食为天，食以安为先。近几年，食品安全问题似乎从来没有离开过人们的视线，从“苏丹红”到“三鹿奶粉”，从“瘦肉精”到“塑化剂”……食品安全事件不仅刺痛着我们脆弱的神经，更拷问着生产企业的道德底线以及监管部门的法治力量。本文主要就近几年几起重大食品安全事件进行回顾及分析。希望它们不仅能成为一面透视中国食品安全的“警示墙”，更能逐步唤起行业的重视、市场的净化乃至全民道德水平的提升。 关键词：食品安全苏丹红三聚氰胺塑化剂致癌 引言：近年来，我国食品安全事件频发。福寿螺、大闸蟹、多宝鱼、阜阳劣质奶粉……接踵而至的“问题食品”事件，让人们一次次“领略”了不法生产经营者见利忘义的“黑心”，也进一步暴露出食品安全监管体系存在的诸多“黑洞”。食品安全的重要性毋庸置疑，然而食品安全事件层出不穷，老百姓防不胜防。从最普通的大米、面粉、肉制品、蔬菜、豆制品再到调味品，危害健康的伪劣产品不胜枚举，食品安全，这4个字无疑是当今中国社会最关注的焦点之一。 一、几起重大食品安全事件回顾 1、苏丹红事件 2005年3月5日，英国食品标准署在官方网站上公布了一份召回通告——亨氏、联合利华等多家企业的食品中可能含有具有致癌性的工业染色剂“苏丹红1号”。随后一场声势浩大的查禁“苏丹红1号”的行动席卷全球。2005年3月2日，北京市政府食品安全办公室向社会通报，经检测认定，广东亨氏美味源辣椒油中含有“苏丹红1号”打响了全国查处涉红食品的第一枪。随后，“苏丹红1号”被滥用为食品添加剂的情况就不断被广东、云南、上海、浙江、福建、四川等地的工商、质检部门检出。在不到一个月的时间里，从辣椒酱、辣腐乳、酱腌菜，到肯德基新奥尔良烤翅、长沙坛坛香牌风味辣椒萝卜、河南豫香牌辣椒粉以及方便面里相继被检出了“苏丹红1号”。经过2005年的查处，给人吃苏丹红的现象有所遏制。但是2006年11月22日，国家质检总局又公布了对全国蛋制品专项检查结果，结果显示有7家企业的8个批次产品涉嫌含有苏丹红，这些企业分布在北京、湖北、安徽、河北、河南、浙江等省。原来为了让鸡、鸭能生出“红心蛋”、“柴鸡蛋”，养禽场给不会说话的鸡、鸭喂食“苏丹红Ⅳ号”。比起苏丹红Ⅰ号，苏丹红Ⅳ号不但颜色更加红艳，毒性也更大。国际癌症研究机构将苏丹红Ⅳ号列为三类致癌物。 2、三鹿婴幼儿奶粉事件 在2004年出现安徽阜阳百余名儿童因吃了劣质奶粉成了“大头娃娃”、多位
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
KFC案例分析
餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入
肯德基的苏丹红事件案例分析
针对一起危机公关，我们还是得从5S原则来分析。若能保证五大原则都能做到的，必将是一起成功的危机化解案例。 第一，承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） 首先，这是一起由于企业自身行为不当而引起的公关危机。肯德基由于进料渠道检查把关不严，在制造“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的辣椒粉中含有“苏丹红”。这样的食品出售后，会对顾客的身体造成伤害，虽然事件的起始是由于部分食品生产供应商不能遵纪守法，不能严把食品安全关所致，但公众还是仍然可以说肯德基企业组织单方面管理不善而造成了此次危机事件的爆发。所幸，肯德基也认识到积极承认错误，不推卸责任是处理危机公关手段的不二选择。 当危机发生后，公众或者说是消费者，在意的主要是两个方面。一是自己的利益问题，并且利益永远都是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业组织都应当积极勇于承担责任。如果企业一味的追究其真相，而与消费者各执己见，只会加深矛盾并引起消费者的反感，这更不利于解决问题。在这个原则上，肯德基在事件发生后，积极承担责任，并进行处理。这是明智难能可贵的。 第二，速度第一原则(SPEED) 对于速度第一这个原则，肯德基也是做得比较到位的。3月15日，上海市相关部门才开始对肯德基多家餐厅进行抽检，发现新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分。16日上午，百胜集团上海总部就已经采取行动通知全国各肯德基分部，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。危机发生后，立即采取措施，停止“新奥尔良烤翅和烤鸡腿堡”的销售，防止伤害事件的进一步扩大，这是一般处理危机的当务之急。 正所谓“好事不出门，坏事传千里”，在危机出现的最初的12到24个小时内，消息会像病毒一样以尽可能最快的速度蔓延开来，尤其是在当代信息媒体技术已经越来越先进的前提下，再加上人们所附带的好奇心和批判心，无论以怎样的高速传播都会不足为奇的。并且，在这些消息中，可靠的就只有那么一小部分，更多的是谣言和猜测。因此这种危机关头，公司必须当机立断，快速反应，积极主动，迅速地控制住事态的发展。百盛公司在第一时间出面像公众道歉，并做出了让人信服的举动，保证了危机不扩大、不升级、不蔓延，抓住了危机处理的关键。第三，真诚沟通原则(SINCERITY) 在真诚沟通方面，放在第一位的应该是消费者，其次是媒体，然后是政府。 消费者是企业组织的衣食父母，是上帝。当今的人们维权意识越来越强，再加上其购买力和选择范围都得到充分的增强。任何企业的产品若是不能取得大部分的消费者的认同就很难生存下去，一个企业的任何宣传手段都应该是为了赢得消费者的信赖。肯德基面对危机采取了一系列维护消费者利益的措施：公开宣布秉承其维护大众健康的一贯原则，提出多项改进措施，以确保不再发生类似事件，并开通了热线电话为消费者答疑等等。这些举措让消费者看到了企业的决心和责任心，消费者愿意再次信赖它，这样的话，产品形象并未因为危机事件而受损，反而还增强了企业在消费者心目中的地位，增加了消费者对品牌的忠诚度。 现在是信息高度发达的社会，任何企图封杀媒体或忽略媒体的做法都是错误的。你越掩盖，媒体就越会炒作；你越拒绝媒体采访报道，就越证明你有不可告人的内幕。这个时候，唯有主动向媒体传递正确的信息并加以引导，媒体才有可能认为你是有诚意解决问题的，甚至是可以谅解的，那些传言、谣言甚至是谎言才有可能得到平息。肯德基在此次危机事件中始终以一种坦诚而理性的态度处理与媒
肯德基行业市场分析
0940405219 顾梦林 肯德基对消费者的影响 肯德基通常简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰?山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与，并致力于为员工提供完善的培训、福利保障和发展计划，使每位员工的潜力得到最充分的发挥，正是这个原因，越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的国度，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。尽管这些年来肯德基在中国飞速发展，但作为企业肯德基同样避免不了这样一个困境：本土品牌与国际知名品牌的快餐企业的强势竞争。为了在激烈的竞争环境中保持行业领先地位，肯德基正在探寻一个个市场扩张的机会。卓豹路位于雄楚大街与卓刀泉路的交汇处，地理位置优越，交通发达，附近高校林立，居民小区及办公场所众多，人口密集，市场前景广阔。此次对雄楚大道杨家湾附近大学生进行的消费调查是为了考察大学生群体对于肯德基市场的各种看法，从而确定在雄楚大道卓豹路开设KFC门店的可行性。 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青年人，一切食品、服务环境都是有针对性而设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外，肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望通过小孩子的