工程施工阶段成本管理方面的热点和实际问题研究(毕业论文)

工程施工阶段成本管理方面的热点和实际问题研究

摘要：建筑施工企业是以盈利为目的和生存之本，当前的建筑市场竞争非常激烈，不可能以高价中标，成本管理与控制就成为企业得以继续生存和发展的基础和核心,是企业决胜的法宝。建筑工程项目控制是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，只有建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中对于成本控制仍存在着诸多问题，本文将首先对建筑工程施工阶段如何进行成本管理与控制, 通过分析材料、质量、工期、索赔和风险等因素在工程实施阶段对工程成本的影响,项目成本控制的现状及存在的问题进行分析，并试图有针对性地提出解决问题的策略，以期对解决目前存在的问题提供有益的建议。

关键词：施工阶段；工程成本；管控研究

1.引言

建筑工程成本的管理与控制是一个动态的过程，它始终贯穿于项目实施的全过程，既要全面又要有侧重点。建筑施工阶段的工程造价管理是实施建设工程全过程管理的重点。从施工企业项目管理的角度出法，对工程造价的管理和控制进行原因分析与策略研究，力争以最小的成本获取更多的利润。

2.项目如何在工程施工阶段进行成本管理与控制

2.1建立成本控制体系

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。现在国内项目管理实行项目经理负责制，就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，在保证质量和安全的前提下，以最小投入完成最大的产出，否则难以完成投标时预期的成本目标，必然影响项目的经济效益和企业的生存发展。

2.2编制成本控制计划

项目经理部应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。

2.3注重成本控制运行

施工阶段应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。必须根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。一方面加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗，另一方面加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。

2.4进行成本核算

项目应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

2.5进行成本分析与考核

项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。

3.当前建筑工程施工阶段影响成本的因素分析

当前，国内的大多数建筑施工企业都是采用固有的工程成本管理模式，因此要从问题的根源出发，找出项目施工过程中影响工程成本管理与控制的因素。

由于在建筑工程施工的过程中，有很多的因素影响到了对工程成本的控制与管理，比如材料在工程中占成本的60％～70％左右，如工程质量、施工工期就是其中的主要影响因素，再如施工企业越来越重视对施工合同的管理，现实中依

据合同进行索赔与理赔的数额也在工程项目中的造价占有的很大的比重，因此这也成为了控制成本的重要因素。

3.1材料与工程成本之间的关系

众所周知，工程材料的费用在建设投资中占有非常高的比重，建筑施工就是讲建筑材料转化为建筑产品的过程。对于材料的利用如果不合理或者材料的质量不达标，就会造成材料的浪费以及工程质量的不达标，这对工程造价的控制有着极大的冲击。

3.2质量、工期与工程成本之间的关系

在建筑工程中，工程质量是指在工程项目竣工的时候，应该达到设计图纸的技术要求、符合国家的标准与规范。如果工程质量过不了关，就会在后期给项目留下许多后遗症，造成工程返修与维护的工作量增大，工程建设耗费的成本也就会越多；工期就是项目从开工到完工的全部时间，复工时间拖延的越长，工程项目的管理费用，人员的费用，设备的租赁费用等就会支出的越多。质量、工期和工程成本是既互为依存又存在矛盾的一组共同体。质量好的工程将会给社会带来极大的社会效益，比如使用寿命长，使用效果好等，但如果不切合实际地提高质量标准，不顾现行的施工水平，势必加大成本投入影响工期，甚至造成浪费和负面效应。因此在处理质量、工期、工程造价的关系时，应在保证工程质量的前提下力求合理安排工期，以最少的机械消耗和人力消耗来完成任务。

3.3施工安全与工程成本之间的关系

施工安全直接影响着工程项目的成本。安全工作越好处理事故支出的费用就越少，施工所受干扰也就越少，因而费用支出也就越少。如出现重大安全事故,不但给国家企业和职工都带来重大损失，也影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，影响施工进度，增大施工成本。因此在考虑成本控制的过程中，安全因素也是一个重要环节。

3.4索赔对工程成本的管理的影响

索赔是指在合同履行过程中，对于非自身的过错，而造成的损失或社会影响，向对方提出经济补偿和时差补偿的合理及合法的要求。施工索赔是索赔中的一种，它不应被理解为是一项强词夺理或是文过饰非的行为，而应是非常真实客观、合法、合理的经济活动。施工索赔事件发生后，应当依据合同条款、法律规定作妥

3.5施工风险对工程成本的管理影响

风险控制就是采取一定的技术管理方法避免风险事件的发生或在风险事件发生后减小损失。采取这些措施时不可避免地要产生一定的费用，但与承担风险比较，这些费用要远远少于风险事件发生后造成的损失。当前，市场价格不断变化，造成施工风险成本有上升趋势，风险成本急剧增加，有时候建设方要求不合理的赶工期，向节日现礼，领导追求政绩，也是常有事，这此都是投标时没有事先遇见，而且索赔又非常困难，造成风险成本增加。

4.工程施工阶段成本管理中存在的热点问题

4.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

4.2建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

4.3 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

4.5 忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大

主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.6 项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

4.7控制方法不完善

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。

5.工程施工阶段成本管理存在问题的对策研究

5.1 变不确定为确定

项目成本管理中存在许多不确定因素，这些因素往往是项目成本管理不可忽视的，只有把一些不可确定、动态的因素确定下来，问题才可以解决。例如项目招待、办公费分别根据公司领导、部门需要，确定相应的招待、办公费标准，按月核准；电话费管理根据定岗定员，根据公司领导、部门、个人所分管事项确定

报销电话费用，按月核准，超额自理，变动为静，实现控制目的。

5.2 改变控制手段、以点带面

项目机械的管理是所有施工单位比较头痛和难办的一件大事，对项目精细化管理、成本控制带来很大困难。项目可通过控制机械使用台班的油耗、机械完好率、单机的养护修理费和时间，同时采用把油耗与机驾人员的工资挂钩的控制手段，这样不仅提高了机驾人员的积极性，还以此带动了对单机的成本控制和管理。

5.3 思维开拓，打破常规在

经常看到施工企业的标语就有“思维开拓、打破常规”，也映射了该项目在成本管理方面的决心。是的，成本管理是全面的，多方位的，我们必须思维开拓，打破常规，改变原来不合理的做法和陋习。原来部门的职能划分不尽合理，为了便于成本控制要对项目个别部门的职能进行分解、重新划分，把现在属于该公司领导、该部门管但又管不好的职能划给专业更对口的公司领导、部门去管，保证了成本管理不留死角。

5.4 控制重点、辅助管理

对项目成本影响比较大的地方作为控制的重点，对项目成本影响比较小的地方来带动次重点地方的管理。项目部对机械、材料、现场施工应作为重点控制。在材料方面，对物资部门职能进行了再造，制定了物资流程程序，大宗材料采购程序、出入库程序、混合料出料程序，材料数量的目标考核等；在机械方面，对运输采用招标、市场综合考察的方法，碾压摊铺设备采用单机核算和考核，拌和设备的动力燃料采用单位消耗和机械利用率核定等；在现场方面，施工工艺的改进，摊铺厚度、宽度的控制应确保在保证规范的前提下，不多用料，实施单位消耗核定等实现重点控制。在辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等采用定岗定员、定额核定，以实现管理目标。

5.5 善于调动全员积极性

成本控制不仅仅是项目经理的的事情，应该是全员参与、献计献策、群策群力，只有树立全员成本管理意识，增强员工的责任心。企业应建立健全责、权、利相结合的成本管理体制，奖罚分明的激励机制，适时考核，奖罚到位，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。一些施工企业因为各部门、各个岗位

的责、权、利不够明确，考核机制过于简单，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。

5.6 过程控制是关键

成本控制是一个过程，只有对每个过程进行控制，才能实现成本控制的目标。例如对地材入场过磅、含水量检测；混合料出场过磅；现场水稳施工支模；沥青面层摊铺厚度、宽度的控制(提高摊铺的离散率、厚度的均匀性)等。

5.7 用制度管理、用方法控制

为了搞好项目成本控制，保证项目成本控制有章可循，有形操作，项目部应印发一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公等管理和考核办法；印发机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序(操作方法)，要求相关部门及个人必须以程序办事，以制度来管理，把无形变成有形，把不确定变成确定，从而实现成本控制的目标。

5.8 关注项目合同管理，重抓分包、采购的公开招标

合同管理是企业经营管理的重要内容，更是项目管理的核心。只有严格履行项目合同，保证安全、质量、环保、工期，才能对外保障自己的权利和利益，对内获得更大的效益。公司应指导、监督、检查项目主合同的履行，对项目合同管理状况进行跟踪、统计、分析，有效防范合同风险，提高企业经济效益和社会效益。公司对项目工程分包、采购合同的管理力度应进一步加强，对一定范围的工程分包、材料、机械采购(租赁)建立一套完整的管理体系，提出指导价，公开招标，甚至公司集中组织招标；同时对于小型工程及临时采购或小型机具材料的采购项目部也应实施招标，这样项目的成本会大大降低，项目效益，乃至公司的整体效益会提高。

6.结语

在建设工程管理过程中，对工程成本进行有效控制和管理，是建筑企业强化自身管理和经营，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。建筑工程的造价控制管理工作是一项复杂而系统的工程，首先就需要施工企业自身引起足够的重视，也需要设计单位、建设单位、管理部门等密切的协作，以实现质量、技术与经济的统一，实现企业的经济效益,推动整个企业成本管理

水平的提高。