企业关停六讲-01常见的关停原因

企业关停六讲-01常见的关停原因
企业关停六讲-01常见的关停原因

吴少博律师:我想从这三个角度来讲一下,企业关停在我们现实当中的一些现实问题,我分别从关停原因,关停的手段,以及被关停人最关心的补偿。三个角度来讲一下有关企业关停的相关问题,先讲一下关停原因,这是整个的社会现实问题。其实我总结了无非就是这四方面的原因,各位可以梳理一下自己所面临的关停问题,是不是都在我这四个的方面当中所囊括?

各位可以看一下,第一个是真正的环保原因,环保原因其实可以分出两个问题,一个是你本身就环保违法,对吧?大气排放超标了,水污染等等了,是不是,甚至有一些无环评无排污许可证的来进行排污,来进行项目的建造跟施工,是吧?这就叫违法环保基本性法律的这一类的,因为环保原因关停了。其实还有一类叫合法原因,你本身是满足现有的环保法律法规要求的,你在环保的这方面是没有问题的,但是也要关停。你比如讲由于大气污染整个控制的原因,京津冀地区停产限产关停的一些问题,有些企业是合法的没问题,但是由于大气污染指标的控制,由于为了保护相应的这些一些地域范围等等。你即便是满足环保要求也要关停。所以说环保原因关停它要分出两块,第一个有可能是你违法了,用处罚的方式就可以关心你。第二个没有违法,但是由于现在政策了,环保标准的从严了等等的一些依据也要关停。

第二个叫特殊地域问题,我们在实务当中就太多了,最起码三个地域是有的。风景名胜区、自然保护区、水源地,有的还说禁养区,但禁养区不应该属于一种特殊地域,因为是根据当地的一些规划划分的问题,但是最明显的就是我刚才说的这三个区域,那么最近拆这种别墅项目,是不是都在风景名胜区。关停一些矿山,是不是因为矿山大部分都在自然保护区,关停一些生产制造类企业,你看这个企业是不是在一级二级水源保护区。这就本身你这个企业所处的位置,就在一些特殊的地域范围,他不管你合法与违法的问题,必须关停。为什么?因为他要保护第三方主体,所谓的保护公共利益,对吧?保护水源地,保护自然保护区,保护风景名胜区,对不对?它的根本目的在这里。

第三个叫地方性行业取缔或者资源型关停。你比如讲到了江苏很多地方已经取缔了土窑,土窑是什么?我们通俗上所说的砖厂,它可以发展什么隧道窑,你就技术升级,凡是土窑这一类的整体行业全部取缔。比如讲上一阵,当然现在又恢复起来了,要求加强养殖行业,那么

在上一阵不是要求几乎每个地方都取缔了养殖性的行业,对不对?这就是整体上的地方的行业取缔。还有就是资源型整合型关停,各地你可以看,我在枣庄的台儿庄,在江苏的昆山周边的太仓,以及在安徽的阜南我都碰到过行业资源型企业的整合,或者说有些行业内的整合,你像台儿庄那边整合什么?小码头,原因是什么?它是一种商业性的,他要引进一个大的港口公司,那么大的港口公司进来的时候,他就要求必须把你这里所有的小码头全部给我取缔掉,关掉。你只有关掉了,我大企业才进来。你比如讲到了安徽阜南那边,它只要取地全县范围内的加油站,他所谓的就是收购加油站,为什么?因为它跟中石化达成了一个内部协议,要把当地的所有的加工厂都收,收完了以后由中石化租赁过来,然后由中石化统一垄断性经营,这就是资源整合型,资源整合起来,其实这个是带有一定的商业性的问题。所以说地方行业取缔跟资源整合性的关系也非常多,也非常重要。这个目的。

第四个其实也是非常显著的产能淘汰,协助关关停。因为在一些行业当中,我们国家是有一些指标控制水泥类的交换类的这一类的企业,它是有指标的,而且对你的整个的生产能力是有要求,包括你的环保达不达标都是有整体要求。你比如讲到了唐山,钢铁类的企业非常多,他关停了很多,然后要求把这指标挪出来给一些大企业,要不就你把周边的这些小型的钢铁厂整合成一家,统一来进行指标设定。而且我们国家在产能淘汰,包括水泥等等这一类的,产能也是不断其小型的不断的淘汰,这是一种什么?政策性的,产业政策性因素。

所以各位可以看无外乎就是这么几个方面,整个的企业关停的原因无外乎就这四个方面。

华为企业战略分析和竞争战略分析

华为企业战略分析和竞 争战略分析 文档编制序号:[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

5、1公司战略 5、1、1公司简介 ?名称:华为技术有限公司 ?成立:1988年中国·深圳 ?主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 5、1、2华为公司愿景与使命 愿景:丰富人们的沟通和生活。 使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 5、1、3企业的总体战略选择:发展型战略 由于华为是比较年轻崛起的企业,它通过发展扩大自身的存在价值,使这种价值成为企业职工的荣誉,又成为企业进一步发展的动力。 华为秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。 5、1、3、1密集型发展战略 1、市场渗透战略 经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业 在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值 他们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端,为消费者带来丰富便捷的通信体验。 基于客户需求持续创新、合作共赢。 2、市场开发战略 为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 其投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。 3、产品开发战略 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。 主营业务:面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。 电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算 5、1、3、2一体化发展战略 1、纵向一体化发展战略

竞争战略的制定

第18讲公司竞争战略的制定(一) 【本讲重点】 竞争战略的两种分析工具 持久竞争优势的种类 行业发展规律竞争策略 企业发展规划的第二个环节和领域是竞争战略机制。公司战略应当如何制定?首先要确立竞争机制。即确定谁是企业真正的竞争对手,企业对他们的了解如何,企业准备用什么样的方法进行竞争。确立竞争机制关键在于企业准备在何时、何地、用何种方法进行竞争。在实际操作中我们可以用一系列的工具,来帮助本企业确立公司的竞争策略。 制定竞争战略常用的分析工具 分析法 SPACE分析法即战略地位与行动评价(Strategic Position & Action Evaluation),是国际上使用比较广泛的一种分析方法,该方法把公司战略的处境和公司外部的处境进行有效的罗列,然后根据列出的条件形成一个坐标图,在图中我们可以看到企业在哪些方面有优势,在哪些环节缺乏优势,最终就可以得出结论,企业是应该采取保守的战略、防御的战略、进取的战略,还是竞争的战略。

分析法与倒SWOT分析法 SWOT分析法是企业最常用的分析工具,就是评估一家企业的优势、劣势、机会和威胁,其中S表示优势,W表示弱点,O表示机会,T 表示威胁。 OTSW分析法也被称为倒SWOT分析法,其分析顺序与SWOT分析法恰好相反,首先分析市场的机会和危险,再分析企业的优势和劣势。SWOT分析法首先分析自己,关注企业的优势和劣势,再分析市场是否有机会或者危险。而事实上,人们在制定竞争策略的时候首先看到的往往不是自己,而是市场,所以先确认市场机会,然后根据企业的优势判断企业是否能够把握机会,以及是否能够避免市场上存在的威胁,往往更具有实用性。 TOWS分析法的依据就是上面一系列与竞争战略有关的关键问题的答案,其具体的使用方法可以用下面的表格图形象而简单的表示。 图7-2 企业发展战略决策图 图中,1区是红灯区,表示企业居劣势,不可行;3区是绿灯区,表示企业占优势,应当把握机会主动出击;2区是黄灯区,位于两者之间,是进是退企业还需慎重考虑。

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略(Overall cost leadership) 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型: (1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略; 2.成本领先战略的适用条件与组织要求 (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈; (2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的; (3)实现产品差异化的途径很少; (4)多数顾客使用产品的方式相同; (5)消费者的转换成本很低; (6)消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源: (1)持续的资本投资和获得资本的途径; (2)生产加工工艺技能; (3)认真的劳动监督; (4)设计容易制造的产品;

三种基本竞争战略的含义

三种基本竞争战略的含义: 第一种底成本战略:是指企业通过有途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的优点: 1 企业处于低成本地位上,可以抵当现有竞争对手的对抗。 2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购商讨价还价的能力。 3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。 4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步,形成进入障碍。 5 在与代用品竞争时,低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 低成本战略的缺点: 1新加入者可能后来居上。 2 技术进步降低企业资源的效用。 3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4 受外部环境的影响大。 低成本战略实施误区: 1 只重视制造活动的成本,忽视其他活动的成本。 2 忽视采购 3 忽视间接的或规模小的活动。 4 对成本驱动因素的错误判断。 5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6 只重视对现有价值的渐进式改善,忽略对重组价值链的探索和努力。 7 过度降价导致利润率降低。 第二种差异化战略:是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色,别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的优点: 1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。 2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入改行业的难度。 3 差异化战略产生的高边际效益,增强了企业对供应商讨价还价的能力。 4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择,降低购买商对价格的敏感度。 5 建立起顾客对产品的信赖,使替代品无法在性能上与之匹敌。 差异化战略的缺点: 1 面临实行低成本战略企业的威胁。

企业基本竞争战略分析(论文素材)

企业基本竞争战略分析 在市场竞争日趋白热化的今天,企业时时刻刻都面临着威胁与挑战,如何在激烈的竞争环境下生存与发展,最重要的一点就是从战略的角度制定企业的竞争战略。企业基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特提出的最具影响力的战略管理理论。企业基本战略主要包括成本领先战略,差异化战略和专业化战略。企业要从自身出发选择合适的竞争战略,作为其主导战略。 一.成本领先战略。 1.成本领先战略的内涵。 成本领先战略的又称低成本战略,即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低,成为产业中的成本领先者。面对庞大的市场与众多消费者,基于单一产品的无差别的生产,在同等产品、同等细分市场下的生产企业可考虑采用成本领先战略来建立竞争优势。这种战略的关键是通过规模经济以降低平均支出,并借大量生产取得专业化的工作效率,从而使整体成本下降,产品价格得以定位于同行业业较低水平,发挥竞争优势。 2. 企业在实施成本领先战略的先决条件。 首先具备较高的相对市场份额,诸如良好的原材料,产品的设计要便于制造生产,保持一个较宽的相关产品系列以分散成本,以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。其次应具有完善的降低成本的机制。从产品生产的采购到服务于消费者的全过程中要懂得如何降低成本,并拥有一套完善的控制成本的制度。拥有低成领先战略不等同于无休止的发动价格战。企业通过改造和创新整个价值链来实现总成本领先,而不是从一个环节上抠成本,降低消耗裁减冗员。 3.成本领先战略的实现。 首先要实现规模化经济。企业具有一定的规模才能进行低成本的标准化生产。我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国这与规模有很大关系。例如一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低。其次做好供应商营销。从上游供应商如原材料、能源、零配件,协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。沃尔玛是运用成本领先战略的典型,作为世界上最大的连锁零售商它在采购存货销售与运输等各个商品流通环节,采取各种措施将流通成本降至行业最低。再次,革新生产技术。生产技术革新会从根本上降低产品的成本。福特汽车公司通过传送带从而实现了流水生产方式,大幅度降低了汽车生产成本,实现了让汽车进入千家万户的梦想。最后,打好价格战也是关键一环。价格战不是意味的降价忽略成本,格兰仕的价格战是建立在成本基础上的,不象彩电企业"赔钱赚吆喝",虽然价格低,但有利润,更不象倾销。从而取得了降低成本又抢占了市场的效果。 4.采用成本领先战略的动因与风险。

(新)影响企业制定竞争战略的因素

(新)影响企业制定竞争战略的因素

影响企业制定竞争战略的因素 在战略规划的过程中,使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 企业的发展都是需要战略的,第一个影响企业战略的因素应该是远景规划。使命,核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和远景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。 影响企业战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。 同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面 第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。 第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点: 1、决策风格 2、阻止战略的转变

3、克服对战略改变的阻碍 4、主导价值观 5、文化冲突 一、企业竞争优势的影响因素分析 生产与运作战略成功的关键是要明确组成本企业的竞争因素是什么?同时也需要了解每个竞争要素的选择后果,以作出必要的权衡。对众多学者的研究成果进行研究分析后发现影响企业获取竞争优势的因素是多种多样的,概括起来有以下这几个方面:生产管理成本、质量、柔性、时间、服务以及现在越来越受到重视的环保。 二、产品的质量 产品的质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,产品的好坏反应了产品满足顾客需求的程度。质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。质量优势来源于生产与运作系统的保证能力,即生产与运作系统从工艺、技术、作业过程等方面来控制产品质量达到规定的标准,并保证质量的稳定性。除此之外,产品的过程质量也至关重要,是因为它和产品的可靠性密切相关,过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性地解决产品的质量问题,从价值链上来分析就是,争取在投入资源生产这个环节中尽可能少的减少次品率,提高生产过程的合格率。

企业竞争战略案例分析

企业竞争战略案例分析 企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立,是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。1999年2月,腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”,并于2004年6月16日在香港联交所主板上市股票代号700。成立12年以来,腾讯一直以追求卓越的技术为导向,始终处于稳健、高速发展的状态。QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局,构建了QQ、https://www.360docs.net/doc/044111598.html,、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台,分别形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面,已有https://www.360docs.net/doc/044111598.html,门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail 电子邮件;在满足用户群体交流和资源共享的方面,腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同;在满足用户个性展示和娱乐服务方面,腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV 音乐/电台/电视直播产品,另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务;在满足用户的交易需求方面,腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线,并和整个社区平台无缝整合。目前,腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。腾讯发展过程如图4-1所示。图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1. 系列产品的开发在技术上,腾讯是个追随者,但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。与运营商共同运营,是腾讯的第二个办法。腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。共同运营的意思就是分钱。现在,中国移动梦网业务收入的半壁江山几乎被移动QQ独占,移动和联通为腾讯代收的信息费自然也就成为腾讯最主要的收入来源。品牌衍生物的代理权出让,是腾讯的第三个主意。目前,腾讯通过与广州东利行企业发展有限公司合作,开发以QQ形象为主体的服饰、动漫产品。QQ正在成为国内最著名的卡通品牌,并逐步向科技领域延伸。QQ软件、形象已经进入到PC、DVD、移动硬盘和摄像头等终端产品。目前,手机、家电的利润非常微薄,不论是国外厂商还是国内厂商都希望能够在增值服务上有独特的表现,纷纷上门来要和腾讯合作。而这些PC 之外的终端延伸,也正是腾讯梦寐以求的新战场。2.“利润因子”的管理在利润乘数化竞争战略下,企业要清楚自身利润因子的优势。1准确的市场定位在QQ聊天的用户中以年轻人为主,他们对时尚产品的购买能力极强。于是,腾讯和东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念,把衍生产品消费群定位在14~26岁青少年。随后,相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列和包袋系列等10大类106个系列,约1000种带QQ标志的产品。2001年10月,第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业,受到Q迷的大力追捧,每天营业额达到10万元,迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月,100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。由于有强大品牌做后盾,部分QQ商品的毛利率已达到50以上,而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。这就是巨大的利润乘数效应。现在对于很多人来说,QQ已经不仅是一个单纯的通信工具软件,而是一种生活方式、一种文化。QQ族背着企鹅背包,穿着QQ服装,床头摆着QQ相架,床上放着QQ靠枕…… 2强强联合,优势互补也许有人会问,既然QQ能有这么大的利润乘数效应,为什么腾讯公司不自己发展呢?道理其实很简单。首先,腾讯公司对于玩具这样的行业并不熟悉,与东利行的合作可以使他们规避跨行业的风险;其次,腾讯主要的收入来源并不是QQ形象授权,但授权的意义重大,能利用线下的资源更好地推动QQ品牌的发展;第三,与专业化的公司和团队合作经营,不仅可以降低风险,而且能使合作双方发挥各自的优势,产生集团效应。基于上述三个理由,腾讯公司选择了品牌外包。东利行曾代理生产过“Kitty”猫和美国迪斯尼

企业竞争战略的选择

第七讲企业竞争战略的选择 1.竞争者行为分析 行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业,竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有:竞争者的数量、产品的同质性(homogeneity,即相似性)或异质性(heterogeneity,即差异性)、企业规模等。 1.1判断行业竞争性质:四种行业结构类型 (1)完全竞争(pure competition)。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别,可以完全替代,竞争者的价格将是相同的。 (2)垄断竞争(monopolistic competition)。在垄断竞争行业中,卖方提供的产品不是同质的,而是存在一定的差别,但是,这些有差别的产品之间又有一定的替代性。 (3)寡头垄断(oligopoly)。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断(pure oligopoly)和差别寡头垄断(differentiated oligopoly)。在纯粹寡头垄断行业中,由几家企业生产同一种类的产品(如石油、钢铁)。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品(如汽车、照相机)的企业组成。 (4)完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中,只有一个企业,提供一种或一类产品,没有或较少的替代品(如电力或煤气公司)。 1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量 哈佛大学教授迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型(也叫菱形模型)。 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时,必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析,如图所示,这五种竞争力包括:新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力,它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资,也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业结构,并塑造对企业有利的产业结构。 该模型按照在产业内产生竞争压力的来源分为五种力量:

动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略 进入九十年代以来,国际和国内企业管理者在竞争战略制定上面临着一个突出问题, 那就是如何在动态竞争的条件下,通过有效地实施企业战略管理,保证企业长期、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者关于动态竞争的各种观点去分析我国企业所面临的竞争态势,我们可以从以下几个方面发现我国企业之间的竞争越来越明显的具有动态 竞争的特征: ?随着我国生产力水平的提高和需求不足的出现,以寻求好行业为主要特征的、以机 会带动增长模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为主要特征的实力带动增长模式 所代替。 ?位置的争夺(Competitive Rivalry)开始频繁地发生在一个行业中的两、三个企 业之间。例如,春兰、格力和美的在空调行业的争夺;海尔、科龙在冰箱行业的竞 争;东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争,以及可口可乐和百事可 乐在中国市场上的对抗等等。 ?经济国际化、市场全球化和技术的高速发展,使支持市场定位的竞争优势越来越难 于获得和保持,因为竞争优势的可保持性(Sustainable Competitive Advantage) 越来越低。那些原来具有明显优势和已经占有稳定竞争位置的企业发现自己的竞争 优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的企 业发现自己有可能通过模仿、学习和改变竞争规则而建立新的竞争优势。 ?越来越多的企业意识到,要想长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率 不能够只依靠长期竞争优势的巩固和发挥,而且也要依靠不断地创造短期竞争优 势。短期或者暂时竞争优势(Temporary Competitive Advantage)的根本基础是 企业的核心专长,但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(The First Mover Advantage)密切相关。 ?为了在动态竞争条件下获得先动的优势,各个企业都开始把制定竞争战略的重点放 在对竞争互动(Competitive Interaction)的研究上,包括竞争对手的选择、进攻与 反击的可能性、竞争互动的结果以及对整个行业发展的影响。 ?通讯、信息技术的更新和交通事业的发展,竞争互动的速度和水平都在大大地提高。 为了获得先动优势或者削弱先动的优势,竞争对手可以在很短的时间内采取很大范 围的进攻或者反击行为;竞争互动的内容可以在产品、质量、促销、价格和售后服 务之间快速地转换;竞争对手之间有时相互模仿、学习,有时求助于创新和改变竞 争规则。 为了指导企业有效地进行动态竞争,许多国外的企业战略管理学者认真研究和分析动 态竞争特点明显的行业,以及这些行业中主要竞争对手在动态竞争中的战略和行为,从而提出了一个具有重要意义的模型:“动态竞争:进攻与反击的可能性”(图1) 一、竞争动机和竞争者分析 动态战略的制定开始于竞争行为的动机分析。了解一个企业介入某种竞争互动的动机应该首先了解这个企业所处的行业或者市场是属于什么类型,例如是慢周期变化的行业,标准或中周期变化的行业,还是属于快周期变化的行业,而且还需要了解这个行业所处的发展阶段,例如是自由企业家/创立阶段,增长导向/增长阶段,还是增加市场控制力/成熟阶段。

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争 战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄 断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场 竞争是完善市场经济体制的必然要求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

确定企业竞争战略选择的关键因素(1)

竞争作为人类社会活动的基本特征,随着人类历史的演进,不断地在军事、政治、文化、经济领域内产生巨大作用。在我国,随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧,企业越来越多地被推向市场,接受国内外市场竞争浪潮的洗礼。科学技术的迅猛发展,新产品的层出不穷,加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中,企业只有充分发挥自身的竞争优势,不断地运用适合市场变化的谋略,才能真正把握自己的命运。 在谋略中最关键的是企业的战略,战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”,是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素,结合企业自身的实力,才能制定出适应市场需求的竞争战略。 1可选择的企业竞争战略 竞争战略的中心问题是企业在其产业中的相对地位,地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下,也可以获取较高的收益率。企业在产业的相对地位取决于企业拥有的持久的竞争优势,在同一目标市场上竞争的企业,因营销目标、资源和实力不同,各自有不同的竞争地位。一个企业以拥有的竞争优势选择进入市场的战略,即市场竞争性定位;依据企业的资源和实力及机会,参与竞争,决定企业在市场上的竞争地位。 1.1基本的竞争定位战略

一个企业与竞争企业相比可能有许多长处与弱点,而决定企业进入市场的基本竞争优势为低成本或别具一格。因此美国市场营销学家Michael Proter认为基本的竞争性定位战略为: (1)总成本领先(Overall cost leadership)战略。企业努力减少生产及分销成本,使价格低于竞争者的产品价格,以提高市场占有率。 (2)差异性(Differentiation)战略。企业努力发展差异性大的产品线和营销项目,使企业的产品及其营销服务等别具一格,成为同行业中的领先者。 (3)聚焦(Focus)战略。企业集中力量于某几个细分市场,而不是将力量均匀地投入整个市场。聚焦战略可分为成本聚焦和差异性聚焦战略。 总成本领先和差异性战略一般是在广泛的产业部门范围内谋求竞争优势,而聚焦战略则着眼于在狭窄的范围内取得优势,见图1。从企业长期经营目标出发,企业要发挥持久的竞争优势,必须在竞争性定位上进行选择,如果企业专一执行某种战略,其竞争优势的追求与发挥越显着。 1.2按不同竞争地位划分的竞争者类型 企业依据上述的竞争性定位战略,决定了在市场上的竞争地位,据此可把处在不同地位的竞争者划分如下: (1)广义的分类:可分为主导者与跟随者; (2)狭义的分类:可分为主导者、挑战者、跟随者、利基者。 一般常采取狭义的分类方法划分竞争者类型,其中挑战者对主导者有进攻意图,而跟随者及利基者对主导者无进攻意图。

公司生产运作战略的制定与实施

公司生产运作战略的制定与实施 一、生产运作战略的制定程序 由于生产运作战略是职能战略之一,所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。一般而言,生产与运作战略的制定程序如下: (1)编制制定战略任务说明书。说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容,根据企业的规模不同,任务说明书的详略也不同。 (2)进行环境分析。这是企业在制定战略时必须首先要做的工作,包括外部环境和企业内部条件分析。通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁,通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。此外,还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。 (3)制定战略目标。根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标,在环境分析的基础上,进一步确定企业生产运作战略的战略目标,具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。 (4)评价战略目标。为保证生产运作战略目标的科学性,对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价,评价可以根据企业的生产运作实际情况,运用定性、定量的方法进行分析。 (5)提出备选方案。在环境分析的基础上,根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。备选方案的数量要考虑

企业规模、实力及企业的性质,并针对不同的条件,体现方案的差异性。 (6)选择战略方案。对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估,综合运用定性、定量分析的方法,以形成对备选方案的综合评价,作为企业选择生产运作战略的依据。 (7)组织实施。为了更好地实施生产运作战略,应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划,建立协调和控制机制。另外,还需对企业员工进行深入发动,调动员工参与战略实施的积极性,确保战略目标实现。 二、生产运作战略的环境分析 制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析,企业在制定生产运作战略前,同样也要进行这两方面的分析。只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。 (一)外部环境分析 企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。1、宏观外部环境 企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素,它们会对企业的生

企业竞争战略的几种分析方法

SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素(“能够做的”):S代表strength (优势),W代表weakness(弱势);外部因素(“可能做的”):O代表opportunity(机会),T代表threat(威胁)。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的,SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会(Opportunities),风险(Threats),优势(Strengths),劣势(Weaknesses)四个方面的情况,结合起来进行分析,以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力,而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里,SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析,包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)和威胁(Threats)。因此,SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S(Strength优势)是组织机构的内部因素,具体包括:有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等。 W(Weakness弱势)是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素,具体包括:设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。 O(Opportunity机会)是组织机构的外部因素,具体包括:新产品;新市场;新需求;市场壁垒解除;竞争对手失误等。 T(Threat威胁)也是组织机构的外部因素,具体包括:新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等 外部环境:

企业战略管理1—3及答案

战略管理模拟题1 一、选择题 1.科学管理创始人【泰勒】强调,要通过计划工作,挑选,培训和组织工人,以便增加产量。 2.环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3.在成熟产业中选择竞争战略时,如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4.【战略目标】是企业使命的具体化,是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述,这种描述在情感上能激起职工的热情. 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略. 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答:任务:确定战略愿景和企业使命;设置目标体系;制定实现目标的战略;战略的实施和执行,绩敛评价、执行监测和战略调整;实现战略目标.

特征:是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术.包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略. 2、价值链的基本构成是什么? 答:企业要生存和发展,必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开,我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动,或者称之为“增值活动”,其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么? 答:企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值,在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。

差异化竞争战略。

答:差异化竞争:是将企业提供的产品或服务差异化,树立起企业在全行业范围中独特性的东西。实现差异化竞争可以有许多方式,如产品设计、品牌、技术、产品功能、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。具体而言就是通过市场细分和个性化服务来获得差异化的竞争优势,使其成为企业经营战略的发展潮流,是CRM以客户为中心的思想在企业竞争战略中的一种体现。CRM主张根据客户的需求细分市场,通过对细分市场的个性化服务提高客户满意度,更好的获得和保持客户如今的公司缺少的正是具有这种竞争意识的员工。能够避开最激烈的正面竞争,根据自己的长处,配合客户的需求,走一条差异化的道路,这种方法应该是值得借鉴的。 为企业建立差异化竞争力,应从以下几个方面来考虑:1、源于消费者需求2、避免同质化3、以企业资源为基础4、差异化策略有方 综合运用差异化竞争进军竞争激烈的市场,具体而言在于面向目标客户的差异化:产品及品牌定位差异化,产品质量及包装的差异化,重点销售区的差异化,市场推广的差异化,终端销售的差异化。 以饮料行业为例,中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业还有娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 在这个众多食利者争夺的市场中,不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场,或突显渠道优势,或突显产品独特性,或突显地方人脉优势,众多的企业都在白热化的竞争中,在狭窄的夹缝中,也在不断相互学习和借鉴中谋求自己的生存空间。产品的趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策略的趋同化,这一切使得创新成为饮料行业成长与发展的主题。 非常可乐以变应变 面对两乐与康统在饮料市场的全面进攻,国内饮料业老大娃哈哈大胆创新,开始尝试推拉结合的市场营销攻略,即在推动传统渠道的基础上,大力开展销售终端的启动工作,从农村走入城市,走进城市家庭生活。 娃哈哈总裁宗庆后认为,目前,饮料企业主要有以下三种营销思路:一是可口可乐、百事可乐的直营思路,主要做终端;二是乐百氏的批发市场模式;三是娃哈哈的联销体思路。在宗看来,国际名牌和本土企业各有各的优势,前者有雄厚的资金、科研等实力,还有品牌方面的优势,但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中,国际品牌可能是“狼”,也可能是“纸老虎”,关键是看本土企业能不能扬长避短,尽可能地发挥自己的优势,而抑制对方的长处。娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中,就通过销售重心下移,利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素,以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。

企业战略的主要类型及其应

企业战略的主要类型及其应 企业战略是企业的大事,多年来众多企业的战略实践,已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略,对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较,并举出相应实际案例,以加深认识。 企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动,可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践,企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展,产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型,如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。 通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策,来分析归纳企业战略类型,这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用,也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点,可概括为:基于某种市场需要的利益趋动,企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。 一、市场类型角度分析企业战略类型 为研究产量及价格决定,基于市场及资源特征的区别,经济学家将市场划分四种类型,分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中,行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端,在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场(行业)中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场,特征是少数几家厂商控制整个市场(行业)产品的生产和销售。 在不同的市场类别中,企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的,并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头

第五章企业竞争战略

第五章企业竞争战略 一、名词解释 1.成本领先战略 2.差异化战略 3.集中化战略 4.分散性行业 5.防御战略 二、判断题 1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。 () 2.差异化战略亦称特色经营战略,企业采用此种战略时,可以不必考虑成本问题,因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。() 3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的,且三者不能同时实施。() 4.实行成本领先战略的公司,向客户销售的是标准化的产品或服务。() 5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时,成本领先战略不是一种有价值的反击手段。() 6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。() 7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力,公司仍能够成功地执行差异化战略。() 8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。() 9.与成本领先和差异化战略不同,集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点,目的是要在一种更高级的方式下竞争。() 10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。() 11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润,是因为这种战略的好处具有累加性。() 12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。() 13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为,只要目标市场足够大且可盈利,公司即可考虑采用此种战略。() 14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种,该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。() 15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势,此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。() 16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。() 17.在全球市场上,具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。() 18.公司选择了一种战略后,应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。()

企业竞争分析与战略管理

第六讲市场竞争分析与市场竞争战略 第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述 客户营销者竞争者 竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。 市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。 可参考教材第八章,菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》 一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 3、差别的多样性 市场差别效率差别效益差别收入差别 经营差别能力差别价值差别知识差别 信息差别时间差别空间差别资源差别 地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别,并必然会制造各种差别,差别就是市场发展动力,因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别,从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制,维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要 求。 二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局 关键变量: *竞争者的数量、规模 *

2、市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源(特权、物产、特长、特技、个性化…),故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别,以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲,一定程度的垄断是市场经济发展的动力。 第二节 几种市场垄断形态: 自然资源型垄断——特权 技术型垄断——技术障碍 资本型垄断——资本障碍 行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断——品牌、理念、服务 第六讲第二节第2张15:30 3、维护正当市场竞争,反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。 要树立正确地市场竞争观念。 三、现代商战的基本形态 1、价格战 2、技术战 3、广告战 4、促销战 5、公关战 6、品牌战 7、服务战 8、质量战 9、人才战 10、包装战 四、市场竞争的基本模式 1、效率主导型 ——资本规模、生产效率 效率与成本优先 ——营销效率 2、水平主导型 ——经营与创新 水平优先 ——管理水平、技术水平、制造水平、营销水平 3、速度主导型

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