中国企业绩效考核现状调查报告

2004中国企业绩效考核现状调查报告

第二部分中国企业绩效管理的总体情况

一、绩效管理的主要目的

调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。

绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。

从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。

二、绩效管理制度的制定

从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。

此外，大部分中国企业"实施绩效管理"还是"头一遭"或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用"外脑"，以在最短的时间内"借鉴外部的经验""吸取外部的教训"，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了"外部顾问"的建议，国内企业今后有必要加大引进"外部顾问"的力度，更多地获取"外脑"的支持。

三、绩效管理所起到的主要作用

1、绩效管理在传递公司战略目标方面的作用

调查结果（见图3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查企业认为"作用很大"，有20.6%的被调查企业认为"作用比较大"；但是，也有很大一部分企业认为绩效管理/考核在"传递公司战略目标"没有起到什么作用，有23.6%的被调查企业认为"作用不是很大"，有14.8%的被调查企业认为"没有什么作用".这一调查结果表明，国内大部分企业的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在"传递公司战略"方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为企业提升绩效的重要工具，只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。因此，在这方面国内企业今后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标的重要工具。

2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用

《浅析企业员工绩效考核制度》

《浅析企业员工绩效考核制度》内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。一、绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记

某公司员工绩效考核实施细则(DOC)

某公司员工绩效考核实施细则（试行）第一章总则第01条为规范员工工作行为，提升员工工作效果，提高员工能力素质，促进员工自我改进，建立自我激励和自我约束的员工自我管理机制，根据公司相关规定，结合公司实际，制订本细则。第02条员工绩效考核是指按照工作行为和工作效果对员工所从事工作进行考核，并根据考核反馈结果持续改进的过程。第03条员工绩效考核遵循的原则：（1）考核指标科学适用的原则；（2）公平公正公开的原则；（3）效率优先、兼顾公平的原则；（4）方法简单操作易行的原则。第04条本细则适用于与公司建立正式劳动关系、公司管理的在岗职工，其它在岗位用工形式参照执行。第二章考核体系第05条实行全员绩效考核制度，职责分工如下：（1）薪酬管理委员会和公司领导班子：负责科学决策、统筹策划绩效考核工作；（2）人力资源部：负责员工绩效考核体系建设，并牵头组织绩效考核工作；（3）其它职能部门和项目部：负责执行本机构的员工绩效考核

工作；（4）全体员工：积极参与绩效考核，并根据考核反馈结果持续改进，自我管理。第06条绩效考核周期为一个年度，半年进行一次预考核。第三章机构绩效考核第07条采用逐级绩效考核方式，公司对所属机构进行绩效考核，所属机构逐级向下进行绩效考核，直到每位员工。（1）职能部室由纪检监察部根据《管理责任制》进行考核；（2）所属项目部由工程管理部根据《项目责任制》进行考核；（3）尾工项目由尾工小组根据《尾工责任制》进行考核；（4）项目部参照公司职能部门《管理责任制》对所属部门进行考核或另行制定考核细则。第08条公司领导班子机构考核结果根据职能部室考核结果，其中分管业务部门考核得分权重占70%，其他部门考核均分权重占30%,由纪检监察部考核。第四章员工绩效考核第09条员工绩效考核指标分为工作行为考核指标和工作效果考核指标两个大类：（1）工作行为考核指标：主要考核员工的工作实力和工作表现（详见附件1）；（2）工作效果考核指标：主要考核员工的工作业绩和工作贡献第10条采取360度的绩效考核方法对员工工作行为进行考核

公司员工绩效考核实施细则

公司员工绩效考核实施细则第一章总则第一条目得１、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动管理人员得工作积极性，合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台，进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况，避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员（含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系第四条考核内容１、工作业绩考核(占８0%):分专项工作与日常工作两大项。专项工作就是指管理人员月（季）度工作计划中得工作内容（包含临时增加得计划外工作）,专项工作考核根据管理人员月(季）度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。日常工作就是指每月（季）例行得工作，日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异，专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要

求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核（占２０％):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等； 3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚得，在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。月(季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度1２个月考核成绩之总与。得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×１２第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准

浅析中国建设银行绩效考核制度

浅析中国建设银行绩效考核制度经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EVA)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于

浅析企业员工绩效考核制度

毕业论文论文题目浅析企业员工绩效考核制度学生姓名学号指导教师专业年级学校

[摘要]：传统的员工绩效考核方法不能适应现代企业的需要，建立了一套基本完善的、具有企业特色的、以全方位员工绩效考核法为核心的绩效管理体系，从不同层面的人员中收集考评信息，多角度、全视角对员工进行综合绩效考核，全面提升了人力资源管理水平。本文主要阐述了企业如何实施绩效考核、绩效要达到的效果及妥善处理企和员工的考核与被考核的关系，针对企业员工绩效考核提出了一些观点和建议。 [关键词]：绩效考核；方案；员工管理；政策导向；管理

目录摘要与关键词 (1) 目录 (2) 1 让员工参与考核方案的制定 (3) 2 由“结果”导向“过程” (3) 2. 1 战略导向转换 (3) 2.1.1 政策导向 (3) 2.1.2 资源支持 (4) 2. 2 向层次性转换 (4) 3 从“绩效考核”上升到“绩效管理” (4) 3．1 考核目标贴近市场，评价指标更加科学 (4) 3.1.1 考核对象 (5) 3.1.2 考核目标 (5) 3.1.3 考核指标 (5) 3．2 流程管理贯穿始终，评价制度全面多样 (5) 3.2.1 绩效沟通 (6) 3.2.2 收集数据并分析问题 (6) 3.2.3 绩效考核与评价 (6) 3.3 激励方式要注重组合 (6) 4 企业运行过程中应注意的一些问题 (7) 4．1 要体现考评的个性化特点 (7) 4．2 要区分考评点的重要性 (7) 4．3 要使考评点具有可评价性 (7) 4．4 结果应用 (7) 参考文献 (9)

大多数企业中，实行的是传统的德、能、勤、绩考核方法。用“一把尺子量所有的人”，不考虑企业战略、不结合岗位职责、不依据工作成果，这样的考核势必造成工作与考核两层皮。什么是真正的绩效考核？绩效考核的目的是什么？员工与管理者只是考与被考的关系？如何制定出一套真正深入人心的考核方案？针对这几个问题，我对公司的绩效考核进行了以下分析： 1 让员工参与考核方案的制定气可鼓，不可泄。好的考核方案是催人奋进的无声战鼓。而不是悬在头顶的鞭子。那么，什么是好的绩效考核？好的绩效考核始终是人性化的，是合情、合理、合法的，是原则和灵活相结合的，它给员工的感觉是温暖如春、成就自我价值，而不是冰冷的数字。如何制定一套好的绩效考核方案？经验是：走群众路线。好的绩效考核方案一定是方案的执行者，也就是被考核的人积极主动参与的结果，而不是领导或相关的管理部门的凭空臆断、闭门造车。而现实中的官僚主义的绩效考核随处可见。其实，征求员工意见的过程也是一个宣传动员的过程，无形中会促使员工把领导的方案变成自己的方案。因为员工亲身参与方案的制定，自然会理解并接受方案，也自然会全力以赴地为方案的执行而努力。 2 由“结果”导向“过程” 由“结果导向”向“过程导向”转换包括两个方面： 2. 1 战略导向转换不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标；另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地：销售人员的业绩稍有下滑，便会心急如焚，高高举起批评的鞭子；而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，又会发现市场基础工作陷入放任自流状态。这是许多企业老总心中难解的痛。绩效考核与企业的战略方向、规划密切相关。可以说，企业战略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导；反过来，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出战略规划的要求。具体而言，这种关联表现在两个方面： 2.1.1 政策导向企业在进行绩效考核时，必须将考核指标纳入到企业针对销售人员的相关政策之中，重点包括：薪酬政策、奖励政策、绩效政策、经销政策等，要让销售人员明确知道企业的总体原则和方针。企业如果希望依靠推出新产品来提升业绩，那么就必须将新产品推广纳入到公司绩效考核政策之中；而企业如果希望通过稳定市场价格体系来提高经销商的积极性和销售业绩，那么就必须将价格管理纳入到绩效考核政策中。其他亦然，没有政策引导，光喊口号是没有用的。

公司员工绩效考核方案

公司员工绩效考核方案目录第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (2) 一、部门、下属子（分）公司评分 (3) 二、岗位评分 (3) 三、评分方式 (4) 第三条考核安排 (8) 一、考核小组 (8) 二、考核时间 (8) 三、考核注意事项 (8) 四、考核面谈 (8) 五、考核结果反馈 (8) 六、考核结果运用 (8)

第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。

企业员工绩效考核方案

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 (一)为公司员工薪酬调整提供依据 (二)为公司员工晋升提供资料 (二)为公司员工培训工作提供方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则 (一)公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括:各职能部门、下属子(分)

公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子(分)公司评分按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。二、岗位评分 (一)岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。二、拟定工作计划根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。三、目标执行情况检查个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入

中国现阶段企业绩效考核现状及对策研究

我国现阶段企业绩效考评现状及对策研究摘要：我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。关键词：绩效，绩效管理，绩效考核一、绩效考核的相关概念 1、什么是绩效评估？所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工（本文主要论述员工）在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。

绩效考核可以包括对“绩”“效”两方面的考核。“绩”就是业绩，主要是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事，工作量如何，起到了何种效果。这实际上是一个标准化加量化的过程。根据评价结果，他们清楚自己做了什么，做得怎样。“效”即效益，是针对公司来讲的。即指公司获得了多少利润。绩效考核也可以从绩效的数量和质量两方面进行考核，它是一种重要的管理工具，它与计划、组织、指挥和控制等四种主要管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、培训及解雇的重要依据，更是人事选拔研究中的指标，因而一直倍受世界工业管理心理学家的关注，同时也是现代人力资源管理者研究的重点。 2、绩效评估的目的是什么？ 1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、组织对员工的绩效考评的反馈； 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、对员工的薪酬决策提供依据； 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 3、考评的原则 1、一致性； 2、客观性； 3、公平性； 4、公开性。 4、绩效考核的一般程序如下：（1）人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表；（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分；（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；

公司员工绩效考核

公司员工绩效考核考核办法说明此次由人力资源部设计制定并负表监督执行的公司在职员工绩效考核表的考核办法具体如下： 1、所有考核表的执行人，即考核人，都必须以两人以上的组合型进行。 2、考核的基本步骤为先由考核人本人对自己的工作及完成情况进行“自我评价”部分，之后由其直接上司根据其本人的工作表现给予其进一步的再认识。 3、因为各次考核者的地位、见解和角度不同，在各次考核结果上存在差异是很自然的事情。但是我们应力求考核结果保待客观与公正。如果两者之间在某些问题上存在较大的差异，人力资源部将对此次考核的分歧部分征求更上一级领导的意见，从而最终达到对本人负责的目的。 4、所有参与此次考核的人员都应给予人力资源部的年中考核工作密切的配合及支持，认真对待问卷每一项内容，针对要求个人阐述观点的条目，应尽量具体，明确，以达到我们工作的期望值。 5、每一环节的考核都必须是相互独立，依次进行的，后次考核者无权对前次考核结果进行更改。 6、各次的考核者都应该站在自己的地位上，依靠自己的信念，对事实进行独立的判断，做出真实的考核评价。 7、考核的结果，由人力资源部做最后的综合分析，分数统计也将在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。但具体的实施内容及个人观点将是保密的，以完全打消考核者在行使自己权利时的顾虑。 8、考核的档次划分为：130分以上——杰出 110—130分之间——优秀 90—110分之间——合格 60—90分之间——有待提高 60分以下——不适合本岗位的要求普通员工绩效考核表员工姓名：部门：职务：评估者姓名：部门：职务：说明：对评估项目的各项，考核人都必须针对所选择的答案，阐述个人的观点，即选择该项目的具体说明，所论证的理由不得低于3项。目的在于使他人很清楚的理解你所选择该项的确切用意，也可以使你所评估的结果具有很强的说服力，从而切实达到此次考核的真正用意。 A——25 B——20 C——15 D——10 E——6 评估项目： 1、工作业绩： A远高于期望值B高于期望值C符合期望值D低于期望E远低于期望值说明：（1）（2）（3） 2、工作效率： A远高于期望值B高于期望值C符合期望值D低于期望值E远低于期望值说明：（1）（2）

绩效考核,知乎

绩效考核,知乎篇一：Google等公司的独特考核制度oKR,比KPi好在哪？ Google等公司的独特考核制度oKR，比KPi好在哪？导读：昨天我们同大家分享了oKR（目标与关键结果）及其工作原理（回复“oKR”可见），有的读者不禁思考——oKR和我们常用的KPi 有什么本质区别呢？下文是由一名知乎用户通过其自身的使用体验总结出的对比，供大家参考。作者：catchen 来源：知乎日报我在百度的时候经历过KPi，在豌豆荚的时候经历过（从Google二手来的）oKR，现在在Facebook做的是非常宽松的oKR。 KPi理论上是必须严格按照SmaRT原则（SmaRT原则：S=Specific 明确性、m=measurable可衡量性、a=attainable可达成性、R=Relevant 相关性、T=Time-bound时限性）标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPi先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPi的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成KPi制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPi都处于基本达成状态。

KPi还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPi里面。（我在百度时确实大家都还不懂nPS或daU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPi指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付KPi是因为KPi跟绩效考核挂钩。如果KPi达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPi完成了，把部门的KPi完成了。 oKR解决了KPi的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peerreview（同级评审，相当于中国公司的360度评价）来做。然后它强调KeyResult（关键结果）必须服从objective（目标），所以如果你在objective上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行KeyResult的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然KeyResult只是用来服务于objective的，那就没必要像KPi那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本的objective就行。Facebook没有强制要求全公司上下执行oKR，但在工具上是支持制订oKR的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用oKR工具来管理目标，而是随便找个wiki之类的列举

国内外绩效考核起源与发展

国内外绩效考核起源与发展一、企业绩效考核的发展阶段从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下四个阶段： 1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价，对员工的赏罚金额相差不大，赏罚趋于平均，其主导思想在于报酬调剂。企业特点为：（1）企业主大权独揽；（2）企业处于初创期；（3）规模和人数较少；（4）基本上没有科学管理理念。 2、主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。企业特点为：（1）企业有一定的层级结构和一定的授权；（2）管理科学处于萌芽或导入阶段；（3）粗放式管理。 3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价，在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段，具有一定的科学性与针对性，但指标旁杂，重点不突出。企业特点为：（1）科学管理的探索与发展阶段；（2）量化管理的萌芽阶段。 4、量化考核与目标考核（MBO）阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工树立了工作业绩标干，有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为：（1）精细化管理；（2）企业对科学管理需求较旺；（3）企业战略管理未形成体系。 5、基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核。通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析，重点突出，但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点：（1）较扎实的管理基础；（2）科学管理深入人心。 6、BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理.90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。企业特点：（1）具有先进的企业管理理念；（2）完整、系统的战略管理体系。绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是几种主要方法，除此之外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术，绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。二、目前企业绩效评价存在的主要问题新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现，绩效评价也不例外，目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面： 1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个，企业战略目标出现希释现象，员工出现与企业战略目标相违背的行为。 2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度

本科论文——浅析企业员工绩效考核制度在市场经济发展的推动下，很多企业发迅速发展，其地位和作用在国民经济发展的过程中逐渐得到彰显，并不断被强化。不仅为解决我国就业问题提供了一条有效途径而且逐渐成为推动我国经济增长和维护社会稳定的重要力量。但同时使得企业也面对着在激烈的市场竞争中。然而困难解决办法之一就是人才，企业之间的竞争就是企业间人才的竞争,企业的制度创新、技术创新、市场创新、管理创新,最终取决于人才观念的创新。人力资源可以说是企业素质非常重要,管好管坏在于人。企业得人才者昌,失人才者亡。面对竞争日益激烈的市场环境，企业如何维护好自己的人才资源，特别是人才绩效管理方面，重分发挥企业绩效管理在企业竞争中重要作用，通过研究中小型企业人才绩效考核在人力管理资源中存在的问题，从而提出解决的对策是本文需要研究的内容。人才绩效考核可以说是一种评价，是对人才工作表现和任务完成情况的评定。绩效考核有着自己的科学的考核标准和方法，用于查看和评价企业人才是否在企业中对自己的职务进行负责，因此，绩效考核能过考核的手段能够提高企业人才对企业的负责和认真度，完善企业员工的管理，通过奖罚机制来实现企业人力资源管理的有效方法。一、企业绩效考核制度中所存在的问题绩效管理发挥其效用的机制是对组织或者个人设定合理的目标，建立起有效的激励约束的机制，使企业员工向组织所期望的方向来努力，从而也就提高了个人以及组织的绩效。绩效考核作为企业管理必须的管理职能，对企业来说有着重大的现实管理意义。但是就目前来看，企业绩效考核还存在着很多的问题。（一）考核者的主观随意性大考核的主观性比较强，没有明确的考核标准。这样就出现了不平等与不相关的绩效考核标准，在这些考核标准的考核下，考核结果不能全面真实的反映问题，常常是主管印象代替客观现象，不完善的考核体系制约了绩效考核工作的开展。（二）人力资源绩效考核的机制不健全

某公司员工绩效考核方案范本

整体解决方案系列某公司员工绩效考核方案（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-13139某公司员工绩效考核方案 Performance evaluation plan for employees of a company 说明：为明确各负责人职责，充分调用工作积极性，使人员队伍与目标管理科学化、制度化、规范化，特此制定实施公司员工绩效考核是企业为了实现生产经营目的，对各级员工的工作实绩做出价值判断及成果测评。那么，企业管理绩效考核制度该如何拟定呢以下的公司员工绩效考核方案，可供各位参阅。 XX商业有限公司员工绩效考核实施方案一.总则为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。二.考核的目的 1.造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人

才管理机制。 2.及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3.为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。三.考核原则 1.以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则; 2.客观、公平、公正、公开的原则。四.考核适用范围凡公司中层以下(包括中层)所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案: 1.试用期内，尚未转正的员工; 2全年连续出勤不满6个月(包括请假与其它各种原因缺岗)的员工。五.考核组织机构

中国古代绩效考核带来的管理借鉴

中国古代绩效考核带来的管理借鉴专门多企业治理者，一提到考核，就认为这是从西方引进的洋玩意，是舶来品。事实上，中国从古至今在官员考核方面实施过多种有效的考核制度，不管是起始时刻、考核内容，依旧实施成效，都大大超过欧美各国。我国古代的官吏考核，开始于秦汉，完善于唐代，历代王朝都积存了丰富的考核体会。相伴着郡县制的产生，中华民族开启官吏考核的历史，而且考核制度越完善，考核方法越科学，统治者的地位就越巩固。秦汉时期，统治者对官吏实行考课制度。考课确实是对官员政绩的考察，即今天的考绩。考课是用于将职位责任同官员的能力行为联系起来，以考绩的标准来约束和鼓舞官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚黜陟，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。秦代的考课是通过上计制度进行的。上计制即：郡臣于年初将一年的赋税收入预算写在木券上，呈送国君，国君把木券一分为二，国君执右券，臣下执左券。合乎标准的留任，不合乎标准的则罢免。上级官吏对下级官吏的考课也采取同样的方法。考课后分列等级，宣明优劣，决定升迁黜罚。上讲考课事关国家大政，统治者专门重视。唐代初期的统治者十分重视官员的政绩，考核有了较大进展。唐代初期制定了考课法。贞观三年（公元629年）唐太宗令："房玄龄、王硅掌内外官考"；"凡百司之长，岁校其属功过，差以九等".当时尚书省吏部是负责考课的机关。考绩的目的是为了黜恶陟善。考课的等第不仅直截了当关系到官阶的升降，还与俸禄的加与夺、官位的外迁、解职有关。唐制规定：凡考中上以上，每进一等，加禄一季；中中，守本禄；中下以下，每退一等，夺禄一季。中品以下，四考皆中中者，进一阶；一中上考，复进一阶；一上下考，进二阶。计当进而参有下考者，以一中上覆一中下，以一上下覆二中下。上中以上，虽有下考，以上第。有下下考者，解任。唐代官吏每年一小考，四年一大考。小考只定等第，记入考状备案。大考是综合几年来小考的等第来确定等等，决定对官吏的赏罚黜陟。考课在唐

浅析企业员工绩效考核制度

浅析企业员工绩效考核制度前言内容摘要：绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

关键词：绩效考核，企业员工，人力资源，科学体系所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管

某有限公司员工绩效考核细则模板

中旭商学院专家团队揭秘某有限公司员工绩效考核细则一、绩效考核的目的： 1. 不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力； 2. 加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标； 3. 不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性； 4. 建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队； 5. 通过考核结果的合理运用（奖惩或待遇调整、精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原则： 1. 公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。 2. 定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。（1）公司对员工（业务员每两周考核一次）的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。 3. 公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。 4. 公司对员工的考核采用百分制的办法。

5. 评分标准采取3：7 的办法：本人评价占30%，上级评价70%。 6. 灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。中层干部：定量考核70%，定性考核30%。生产岗位：生产时期，定量70%，定性30% 非生产时期，定量30%，定性70% 其他岗位：定量60%，定性40%。定量考核： A. 中层干部：部门重点工作（总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。）完成的质量和数量。 B. 其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。定性考核：公司行为规范（工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标）。三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作。组长：吕文波副组长：徐世兴成员：邵尚锋工作职责： 1. 组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核由每周六组织召开。 2. 负责考核制度的讨论、修改及监督实施。 3. 负责各部门“定量考核”的评价。 4. 负责安排各部门下周工作重点。四、考核标准

公司员工绩效考核方案62295

公司员工绩效考核方案 2017年7月目录第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (4) 二、岗位评分 (4) 三、评分方式 (5) 第三条考核安排 (9) 一、考核小组 (9) 二、考核时间 (9) 三、考核注意事项 (9) 四、考核面谈 (9) 五、考核结果反馈 (10) 六、考核结果运用 (10)

第二条考核方式考核由三部分组成，一、州国资委下达给公司的全年工作目标；二、公司分解到各部门的全年工作目标；三、部门分解到个人的工作目标。个人年度绩效考核=(公司全年目标考核分得+部门全年考核得分+个人目标考核得分)/3*100% 州国资委下达给公司的目标是公司全体干部职工的共同目标， 1、公司全年目标任务考核由国资委考核（分数按国资委考核分数计算）； 2、部门全年考核得分由董事长、总经理、副总经理考核； 3、个人目标考核由部门负责人考核，主要考核工作业绩、工作能力、日常考勤三个方面，重点考核工作业绩；对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗

浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例

论文摘要近年来，国内企业得到了迅速的发展。在企业的发展过程中，如何科学、有效的落实好绩效考核工作具有重要的意义。目前，在国内许多企业的发展过程中，绩效考核方面还存在诸多问题，影响了企业持续、健康、快速的发展。本文将以海尔电器集团有限公司为例，进一步分析该公司绩效考核方面存在的问题，并探讨如何有效的完善绩效考核体系，进而促进公司更好、更快的发展。关键词：企业员工；绩效考核；制度；研究；

目录一、概述 (3) 二、企业员工绩效考核中存在的问题 (4) （一）对绩效考核认识不充分 (4) （二）绩效考核指标设计不合理 (4) （三）绩效考核组织参与力度不够 (5) （四）绩效考核周期、方法不科学 (6) 三、企业员工绩效考核改进措施 (7) （一）提高认识，完善考核的规章制度 (7) （二）确定关键指标，建立绩效考核体系 (8) （三）加强参与程度，提高执行力 (9) （四）选择科学有效的考核方法和考核周期 (9) 四、结论 (10)

浅析企业员工绩效考核制度-以海尔电器集团有限公司为例一、概述员工绩效考核是指对企业内员工的综合素质、能力和所在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、定位、报酬福利等其他人力资源管理活动。员工绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评估。海尔电器集团有限公司绩效考核，主要是管理者通过一定的方法和制度，确保企业及其子系统的工作表现和业务成果，能够与企业的战略目标保持一致并促进企业战略目标实现的过程。海尔电器集团有限公司绩效考核是一个完整的系统，在这个系统中，管理人员和员工全部参与进来并通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，海尔电器集团有限公司管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同达成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。