工作流程设计规范

工作流程设计规范

一、总则

（一）为保证工作流程设计与优化的规范化、科学化，促进企业规范化管理，制定本规范。

（二）本规范规定了工作流程的内容、设计与优化程序、设计与优化方法及具体要求。

（三）本规范适用于湖南有色金属股份有限公司黄沙坪矿业分公司及湖南黄沙坪铅锌矿的工作流程设计与优化。

（四）在规范化管理活动期间，工作流程设计与规范的组织部门为规范化管理活动办公室，具体设计由专门小组负责，规范化管理活动领导小组进行审查。规范化管理活动以后，工作流程由企业管理部组织有关单位部门进行设计与优化，并报总经理办公会或党政联席会审定。

（五）工作流程定义：工作流程是指为完成一定的工作任务，按照确定的工作标准和步骤，顺序进行工作的过程。工作流程不同于工艺流程，工艺流程是指从原料投入到成品产出，顺序连续性地通过设备和管道进行的加工处理过程。工作流程也不同于岗位作业流程,岗位作业流程是生产作业现场由单人或同一国工序的多人按先后顺序进行设备操作或作业的过程.工艺流程、岗位作业流程分别在技术标准和岗位标准中进行规范，不属于工作流程的设计范围。

（六）工作流程设计和优化的原则：

1、效率原则。工作流程的设计与优化应以提高工作效率为首要考虑因素，节约运行时间和运行成本。

2、无边界原则。工作流程的设计跨部门统筹考虑、统一设计，有关部门要共同参与，加强合作，充分协商。

3、实用原则。工作流程的设计与优化必须切合企业实际，便于操作。

4、简明原则。工作流程的内容要简明易懂。

二、工作流程的内容

工作流程包括工作程序、责任部门或责任人、工作表单或文件资料。

工作程序是指完成某项工作需要依次实施的步骤和采取的措施。

责任单位或责任人是指承办工作流程中某个程序的单位、部门或人员。

应提交的工作表单和文件资料是指各个工作步骤中需要提供的表格、原始记录、单据和其他文件资料，及承办该步骤的责任单位或责任人对这些表格、单据、文件资料的填写、审批结果（即责任单位或责任人输出的工作表单和文件）。

三、工作流程的编制程序

（一）识别并确定核心业务流程。根据公司的生产经营规模，我公司（矿）的工作流程分为核心业务流程和日常工作流程。根据公司的战略规划，核心业务流程可确定为有色金属及黑色金属的勘探、采选、销售等流程，包括地质勘探流程、技术设计流程、井下生产作业流程、选矿作业流程、辅助生产作业流程、产品销售流程、质量控制流程、计划与预算管理流程、目标管理与绩效管理流程等。

（二）工作流程的编制由规范化管理办公室统一组织。核心业务流程和涉及多个单位、部门的日常工作流程，由规范化管理办公室确定流程编制的牵头部门、责任人及参与部门，牵头部门和各参与部门明确一名熟悉该项工作的管理人员或技术人员组成工作小组。牵头部门及责任人召集工作小组人员在熟悉现有工作流程的基础上，对现有流程讨论、检查、分析，确定现有的工作流程哪些环节是必需的、合理的，哪些环节是多余的、不合理的，哪些环节需要调整，并设计新的工作流程初稿。

（三）工作流程初稿报送规范化管理办公室进行初审，规范化管理办公室提出修改意见。

（四）初审后的工作流程发放到相关的单位、部门征求意见，根据反馈的意见进行修订，并再次与规范化管理办公室、相关单位、部门协商并征求意见后，报公司（矿）主管领导审查。

（五）经主管领导审查同意的工作流程发放到各单位、部门试运行两个月时间，牵头部门跟踪、检查工作流程的试运行情况，根据试运行情况进行调整、优化。

（六）规范化管理办公室汇总工作流程并统一编号，报规范化管理活动领导小组审议，并经总经理（矿长）批准后颁布，正式实施。执行主体组织实施工作流程，对工作流程的执行情况进行督促、检查、考评。

（七）不涉及其他单位、部门的单位内部工作流程，由本单位按照核心业务流程的格式和要求自行编制，报规范化管理办公室备案。

在规范化管理活动结束以后，上述程序中规范化管理办公室的职责由企业管理部替代，规范化管理活动领导小组的职责由总经理办公会或党政联席会替代。

四、工作流程的设计要求

（一）工作流程的设计要以提高工作效率为基本原则，除生产性流程外，其他工作流程中涉及的单位、部门不宜过多，一般以不超过10个为宜。流程的设计要尽可能简化，避免繁琐、复杂，工作程序以不超过20个步骤为宜，现有的不合理程序或可有可无的程序可以合并或删除。对涉及的单位和部门较多、工作程序较复杂的工作，可按工作性质分为几个流程，如：生产作业流程下可分为地质勘探流程、技术设计流程、采掘作业流程、充填作业流程、提升运输作业流程、选矿作业流程等（参见范例二、范例三）。

（二）工作流程按照“先有流程、后有部门”的思路进行设计。首先假定现有部门均不存在，然后确定各项工作所必需的步骤，明确每个步骤的功能（作用），再将该功能与现有单位、部门的职责相对照，确定该步骤该由哪个单位、部门承担，即确定该步骤的责任单位或责任人。工作流程的设计要以企业大局和工作效率为重，抛弃本位主义思想，切忌从本部门权利出发设计工作流程。

（三）工作流程的设计应体现必要的监督和约束功能。我们强调提高工作效率，但不能因此而省略必要的监督和约束程序。对物资采购、产品销售、工程管理、资金拨付、工资奖金结算、费用报销、人事管理等工作，必须建立监督和约束机制，工作流程中要有相应的监督程序，要由相关部门共同参与审核把关。

（四）工作流程的设计要注意衔接、配合。大流程中的小流程之间及相互关联的流程之间，必须相互衔接，协调一致，避免出现空档和相互矛盾。

（五）工作流程的设计应做到规范、具体、明确。工作流程应按规定的内容：流程编号、执行主体、执行标准、工作程序、责任单位或责任人、工作表单或文件进行设计，每个环节的内容不得空缺（参见范例一、二、三）。

“执行主体”为组织实施该流程的关键部门，在该流程中起主导作用。执行主体原则上只有一个，包含多个子流程的总流程其执行主体可有2～3个。流程编制的牵头部门不一定为该流程的执行主体。

“执行标准”为实施该流程必须遵守的规章制度和标准，有关制度和标准应

一一标明。

“工作程序”栏要简明扼要把该项工作的名称、性质和内容表达清楚，文字要简炼、易懂。

“责任单位或责任人”栏一般只填一个单位或一个责任人，如果该程序有多个责任单位或多个责任人，可以采取两种处理办法：一是根据承担该项程序的先后顺序将该程序分为二个或二个以上步骤，如“工程费用的审核”可分成“工程结算部门审核”、“工程立项部门审核”、“审计监察部门审核”，并分别确定责任单位或责任人；二是在同一程序的不同责任单位后注明不同的工作内容，如设备采购工作流程中“设备选型”程序，分别由机动能源部和信息中心完成，则在机动能源部后注明“非计算机及其配套设备”、在信息中心后注明“计算机及其配套设备”。

“工作表单和文件”栏要将输入该步骤的表单、文件或该步骤输出的表单、文件均一一标明，并注明该表单的审批者。

工作流程统一格式、统一编号、统一以A4纸印刷。流程编号由企管部确定。具体格式见范例一。

五、工作表单的设计要求

（一）工作表单是企业日常工作中非常有效的辅助工具，是记录和传递信息、存储工作成果的重要形式。因此，工作表单的设计一定要严谨、清晰。

（二）工作表单要根据每个工作步骤所需要提供的信息内容进行分析、设计。首先明确该步骤必须要什么表单，其作用是什么。其次确定工作表单应记载和传递哪些信息，这些信息由谁提供、由谁审核。在上述分析的基础上设计工作表单并命名。要尽可能使工作流程中的信息表格化、系统化、规范化，减少“申请报告”之类的公文（参见范例四）。

（三）工作表单的设计既要充分体现所需提供的信息，又要尽可能使表单简明、易懂，避免繁琐、复杂。保留必需的栏目，合并或去掉不必要的及重复的栏目。工作表单中所有项目均应填写，无法填写的项目自左下至右上划横线表示。

（四）工作表单一般采用A4纸规格，记录内容少的表格也可采用210mm ×115mm规格，原始记录和统计台帐采用270mm×390mm（8开）或195mm ×270mm（16开）规格。

（五）工作表单与工作流程同时设计、同时审查。

注：该工作流程只作范例，不作为正式工作流程，正式工作流程以今后颁布的为准。

范例二：

工程项目建设总流程

注：以上工作流程仅作为范例，不作为正式流程。正式流程以今后颁发的为准。

注：以上工作流程仅作为范例，不作为正式流程。正式流程以今后颁发的为准。

范例四：设备、工具、器具购置申请及审批表

编号：二OO 年月日