中国建筑业信息化发展报告

中国建筑业信息化发展报告

改革开放30多年来，我国建筑业得到了持续快速的发展，建筑业在国民经济中的支柱产业地位不断加强，对国民经济的拉动作用更加显著。数据显示：近10年来，我国建筑业市场一直保持着年均22%的高速增长，2009年建筑业总产值已经达到7.58万亿，其增加值占当年GDP总值的6.66%。

然而与发达国家相比，我国建筑业的劳动生产率仅相当于欧美国家的4%，企业的平均利润率仅为1%～2%。导致目前现状是多钟原因的结果，建筑业信息化建设相对落后，也是制约建筑业有好有快发展的重要原因之一。2007年，我国已实施信息化建设的建筑业企业对信息化的投入平均只占企业产值的0.027%，而发达国家建筑业企业这一数字在0.3%以上，相差了11倍之多。值得庆幸的是，在国家信息化与工业化融合的整体战略下，2003年原建设部出台《2003-2008年全国建筑业信息化发展规划纲要》。2007年原建设部《施工总承包企业特级资质标准》（建市〔2007〕72号）第三大条第五项中规定只有符合“企业已建立内部局域网或管理信息平台，实现了内部办公、信息发布、数据交换的网络化；已建立并开通了企业外部网站；使用了综合项目管理信息系统和人事管理系统、工程设

计相关软件，实现了档案管理和设计文档管理”等条件的建筑业企业，才具备申报特级资质企业的资格。在政府的大力推动下和企业自身提升核心竞争力的原动力需求下，越来越多的建筑业企业开始了全面信息化建设，信息化作为巨大生产力，对企业提高效率、提升管理以及降低成本都发挥着越来越重要的作用。

回顾和展望我国建筑业信息化发展历程，与计算机软硬件、通信技术为代表的信息技术的高速发展和广泛应用是分不开的，结合信息技术发展历程和信息化涉及企业运营管理范围，从20世纪80年代建筑业信息化建设起步，建筑业信息化发展可以归纳划分为个人级、部门（项目）级、企业级以及联盟体级四个阶段（见图1），大部分企业已经历了第一、第二阶段，第三阶段为大都企业正在进行的阶段，第四阶段为未来发展的趋势。

图1：建筑业信息化发展阶段划分

一、中国建筑业信息化发展历程

1.个人级信息化应用阶段

20世纪80年代，计算机硬件网络等基础条件非常薄弱，当时计算机是珍贵稀有的设备，大型机价格贵、数量少、速度慢，而PC机尚未普及，局域网条件也不具备。同时，各类专业应用软件、信息系统数量匮乏，国内自主产权的软件数量极少，以引进、消化和吸收国外软件为主，而且软件主要用于文字处理、工程计算和绘图设计等简单事务。该阶段信息化主要提高了个人效率，鲜有建筑业企业通过信息化实现部门内外的协同工作。

2.部门（项目）级信息化应用阶段

进入20世纪90年代后，计算机的性能获得了较大的提高，价格也开始大幅度下降，PC机在全国逐渐普及，Windows操作系统的出现，使得计算机操作更为简便，100Mb/s和1000Mb/s的以太网和其他高速域网的技术逐步成熟，这些都为部门（项目）级信息化应用奠定了良好的技术基础。

1991年，当时的国务委员宋健提出“甩掉绘图板”(后被简称为“甩图板”)的号召，我国政府开始重视CAD技术的应用推广，并促成了一场轰轰烈烈的工程设计革新，设计软件得到很大范围的应用与推广。财政部于1996年6月10日发布了《会计电算化工作规范》的

通知(财会字〔1996〕17号文件)，财务电算化工作在全国范围内开始普及，实现了“甩账表”。1996年开始，工程造价信息化全面启动，即“甩计算器”。

企业中市场、设计、财务等有条件的部门逐渐以部门（项目）业务为目标，局部地实现了部门（项目）业务信息化。中国化学工程总公司自20世纪90年代初开始，在原建设部和原化工部的领导和支持下，以国际通用的项目管理原理为基础，组织专家自主开发完成了中国人自己的“工程项目综合管理系统IPMS”；从1994年前后开始，北京建筑工程学院与北京铁路西客站工程指挥部联合研制了建筑监理软件，并初步应用于西客站的工程监理；浙江省水利水电勘测设计院在1997年编制完成了水电设计的MIS系统，用于设计院内部的信息管理。另外，像财务管理、结构分析等通用软件及建筑预决算软件也较为常见，但这些软件还不能满足工程施工管理与施工技术的特殊需要，不能取代工程管理领域的专用软件。

而较全面引入信息管理系统的是举世闻名的三峡水利工程。三峡工程总公司1995年与加拿大Monenco AGRA工程设计咨询公司以1250万美元的价格签定了引进该公司工程管理信息系统MPMS系统的合同。同时还专门组建了一支MIS班子，本着“先易后难，急用先上”的开发原则，根据工程客观需要，着手开发部分模块。在三峡总

公司大楼内组建了微机网络，用电话线经Modem 与三斗坪、北京、宜昌之间实现计算机通讯，实现办公自动化，加速公文处理，提高管理效率。

这些部门（项目）级信息系统的成功应用，不仅提高了局部业务处理的效率，更重要的是打开了对内对外信息应用的一扇门窗，起到了一定的示范作用。随着企业对信息化建设需求也日益迫切，人事管理、档案管理、库存管理等软件得到广泛推广与使用。部门（项目）级信息化建设为以后建筑业企业信息化的发展奠定了良好的基础，让广大管理人员认识到计信息化的实在好处。

由于建筑业企业总部办公场所与工程施工现场分离，这一时期总部不能时刻掌握分散在外地的工程项目情况，工程项目部也不具备上网条件，所以还不能开展真正意义上的企业整体信息化建设。再加上当时缺乏通盘的规划和考虑，以及软件供应商也没有一体化成熟的软件产品，使得建筑业企业无法实现全公司信息集成与共享，导致大量重复劳动现象存在，也经常会出现各部门数据不一致的情况，让管理决策者无所适从，信息孤岛的弊端日益凸现，从而诞生了下一阶段即企业级信息化应用阶段。

3.企业级信息化应用阶段

进入21世纪，随着互联网技术的发展和无线网络的成熟，工程

现场的协同办公环境已经可以方便地搭建起来，工程实施过程相关的数据信息可以及时通过互联网传输到公司总部，为真正意义上的企业整体资源计划奠定了基础。

经验证实，“快鱼吃慢鱼”是现代企业发展和成功的必然，如何使企业成为一条快鱼，这需要准确、快速、合理的信息流动、材料流动、设备流动、资金流动、人力流动，以及强有力的管理，这也就是企业信息化的灵魂——现代管理思想的融入。

根据建筑业企业生产经营管理过程的特殊性，建筑业企业管理信息一般分为两大部分，企业总部集团管理信息系统和项目管理信息系统（见图2）。项目是建筑业企业生产和运营的基本单元，实现项目管理信息化是建筑业企业管理信息化的基础。在企业总部层面的管理信息系统，侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。而项目层面的管理信息系统则侧重于过程管理、数据收集和目标控制。两个系统全面集成与共享才有可能实现企业级信息化，才有可能实现企业级资源整合与优化。

2007年3月13日，原建设部颁布的《施工总承包企业特级资质标准》中信息化要求的内容，包括了集团管理信息系统和项目管理信息系统两大类，也就是要求大型建筑业企业能够真正实现企业级信息化，通过信息系统整合优化资源，企业级信息化应用突破各部门（项

目）孤立建设，消除部门间的信息壁垒，使得部门（项目）间信息在系统中融为一体，自由畅通。信息化应用进入这个阶段的企业，一般会设立独立信息管理部门（信息中心），任命CIO。信息化工作将由CIO领导的信息部门牵头负责，从企业整体利益出发，统筹全局，对企业信息系统建设进行整体规划，该阶段很重要的基础工作是编码、流程等基础信息统一的问题，如物料编码、供应商编码、客户编码、组织编码、人力资源编码、科目编码等，这是实现企业级信息化应用的前提，具体应用包括了综合项目管理（招投标管理、合同管理、进度管理、物资管理、成本管理、质量管理、安全管理、竣工管理）、集团财务管理、人力资源管理、协同办公管理、档案管理、企业资产管理、知识管理、电子商务、商业智能等（见图3），覆盖了企业的方方面面。通过企业级信息系统应用提高整个企业的运营效率，降低运营成本，提升企业管理，从而提升企业核心竞争力。

图2：企业级信息化范围

图3：企业级信息化应用架构设计

4.联盟体级信息化应用阶段

作为现代经济的主体——企业，为了不断地获得自身的竞争优势，其分工必将越来越明细，每个企业只做自己最擅长的一部分工作，例如在工程项目建设中，可能涉及的各方包括项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、劳务供应商、各种类型的分包商以及政府监管部门，这些单位汇集在一起就形成了联盟体。联盟体中各单位间的信息如何快速高效传递与共享，从而以达到全联盟资源的最大优化，提升联盟体核心竞争力，是联盟体级信息化应用阶段信息化建设的目的。

二、中国建筑业信息化现状和发展趋势

近年来，在政府政策和企业自发性需求的共同推动下，特别是2007年原建设部颁布《施工总承包企业特级资质标准》（建市〔2007〕72号）后，建筑业信息化取得了长足的进步。目前，全国已有80%的施工总承包特级资质企业和大部分施工总承包一级资质企业全面开始了企业级信息化建设，并取得了丰硕的成果。

伴随着建筑业信息化快速发展，行业软件厂商也取得了长足的进步，在194家选择品牌软件公司的施工总承包特级资质企业中，主要由杭州新中大软件股份有限公司（66家）、中国建筑科学研究院软件研究所（PKPM）（35家）、广东同望科技股份有限公司（23家）、易建科技股份有限公司（14家）4家公司提供了软件产品及服务，所占比例各自为34%、18%、14%和7%，4家总和达到了71%。施工总承包特级企业信息化建设情况与软件厂商品牌分布见图4、图5。

图4：施工总承包特级资质企业级信息化

实施情况（截至2010年底）

图5：施工总承包特级资质企业信息化

软件厂商品牌分布（截至2010年底）

随着市场竞争加剧，企业间信息交互日益增多，诞生了联盟体级信息化应用阶段，这将是建筑业未来信息化应用的发展方向。URP （Union Resource Planning联盟体资源计划）是新一代面向以品牌企业为核心的经济资源联盟体的商务管理模式，它以资源共享和利益共享为基础，以联盟体资源优化为目标。建筑业联盟体的管理将比单个企业的管理更加复杂，最大程度上把诸如投资单位、设计单位、监理单位、政策制定者、政府监管部门、供应商、分包商等资源有效地联合在一起，形成一个灵动、敏捷的联盟，整个联盟体进行整体运作和控制，为其所处的联盟体各成员带来价值，或使他们达到多赢。目

前，企业的项目管理多数都还停留在企业管理的一个重要的管理技术、工具和手段上，而且国内外市场上的工程项目管理软件基本上都是以独立软件的形式存在。很难实现与工程企业的经营管理和战略决策集成和业务上的协同。可喜的是基于服务体系SOA（Service Oriented Architecture）架构的应用系统具有跨异域、跨异构、跨平台，便于大型工程企业和企业集团业务流程重组，方便应用集成和二次开发，有利于消除信息孤岛，最大限度地保护历史资源，缩短软件开发周期等特点。其次联盟体电子商务平台又是URP的实现手段，它是以工程项目管理为核心通过借助于Internet/Intranet和最先进的IT技术手段，实现以项目投资方、设计方、施工方、监理方等合作伙伴与工程总承包方利益和信息共享为目标的、先进的新型商业模式。

三、中国建筑业企业信息化存在的问题

中国建筑业信息化建设近年来取得了长足的进步，为建筑业发展提供了强大动力，但也有很多建筑业企业信息化建设的结果却往往不尽人意，很多信息化工程成了“烂尾工程”。其原因主要不在于投入是否充分，而在于人们观念上存在的误区及由此导致的错误行为，这些误区通常表现在如下几个方面：

1.信息化是面子工程，应付特级资质考评，可有可无

信息化提升建筑业企业核心竞争力重要手段，这一点在发达国家已得到充分验证。但我国建筑业信息化尚属于初级阶段，信息化的经济效益往往不仅不能直接显现，并且需要一定数量的资金投入，在许多企业里，它就成了“可有可无”。特别是在现阶段，传统管理模式还

有效的情况下，信息化建设往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作。

2.选择和建立各部门最合适的系统，部门间各自为战

企业信息化建设首先定位于企业整体，要从企业整体利益出发考虑信息系统。如果以各部门为政建设信息系统，就会导致缺乏整体观念和系统规划，前期系统咨询论证不够充分，实施中更加关注某一项具体业务或者局部管理功能，注重单元技术和眼前利益。头痛医头、脚痛医脚，单位、部门、条线之间各自为阵，形成“信息孤岛”林立。例如在某建筑业企业中，使用的各种管理软件不下数十种，这些软件之间缺乏集成和沟通。一是重复开发、造成人力物力和时间的浪费；二是对信息需要多次采集和重复输入，而且由于信息定义与采集过程彼此独立，信息的一致性无法保证，造成数据失真；三是信息不能及时共享，原本集成连贯的企业完整流程被分割开来，一方数据库的变化无法触发另一方同步变化，管理层看到的永远是业务流程中不完整的部分。这些情况使得信息化的高级形态——实现电子商务、远程管理、决策支持成为空谈。

3.选择定制化开发，定制开发的软件比产品化软件更适合自己企业使用

目前的软件模式可以大致分为定制开发、产品化，以及介于两者之间的模式：平台+产品+少量定制开发。

定制开发是根据企业实际管理需要量身定制出适合企业自己需

要的信息系统。这种看似很有诱惑力的信息系统建设模式，却问题多多:一是企业综合信息系统建立一般要经历软件需求理解、产品开发、产品实施三大块工作，即要经历三大风险，某一个环节出问题，将意味着项目夭折的风险，而成熟的产品主要风险仅在产品实施环节；二是定制开发的软件公司基本上没有专业的行业解决方案，基本上是见单打单，因此基本上是企业业务的手工模拟，无法将管理软件的先进管理思想如标准化思想、全面项目管理思想、联盟体管理思想等融入其中，难以实现建立企业管理系统的目标；三是定制开发的产品相对比较僵化，在产品开发完成后，如有改动，工作量将比较大，灵活性不够；四是定制开发的公司类似项目一般不会太多，专业人员也比较少，一旦服务于该项目的员工离职，后续的服务工作也是无法保障。所以定制开发的系统并不是最理想的项目建设模式。

完全的产品化也存在与企业实现管理需求不一致的情况，所以理想的信息系统建设模式是：80%行业化积累的成熟产品+20%灵活的配置个性化需求+少量的二次开发，这样的一套信息系统既有先进管理思想，也能满足企业自己个性化管理需求。软件实现模式可采用平台（个性化配置）+产品（先进管理思想）+少量定制开发模式。

4.信息化建设只是软件厂商的事情，企业自身不用深入参与

很多企业认为信息化的实施就是软件厂商的事情，就像买一台服务器一样，硬件厂商进行安装调试完成就可以了。其实管理软件的安装调研完成只是项目建设的一小部分内容而已，仅仅是管理信息系统建设的开始。管理软件的实施要与企业管理相结合，而企业管理实现

的主体肯定企业自身，作为软件厂商主要提供可借鉴的管理思想与流程、实现管理思想与流程的软件产品以及相关培训指导工作，所以信息化实施的主体还企业自身。在项目实施过程中企业一定着重内部顾问团队的建设，经验告诉我们内部顾问越强的企业，信息化应用水平就越高，没有内部顾问团队，信息化建设注定要失败。

5.信息化只是信息部门的事情，业务部门可以不深入参与

有些企业将信息化视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。把推进信息化工作的重心放在业务部门而不是技术部门，因为业务流程是信息化的基础，这个定位直接决定着项目的成败。

6.通过信息化对企业管理得越细越好

信息化建设要与企业发展、管理水平相结合，如果背离了企业实际情况，其则其成了无源之水，通过信息化对企业管理到什么样一个程度，要取决于企业实际管理水平以及信息化的投入与产出比。如果企业实际日常管理没有达到非常精细，而上了信息系统要求做到非常细化，则可能导致管理成本大大提高，员工工作量增加，反而效率会降低，信息化项目推进难度也将大大增加，势必会增加项目夭折的风险，也会影响企业运营的稳定性。

四、中国建筑业信息化发展的对策和建议

国家宏观上应该考虑如何从战略角度通过政策引导和推动建筑业企业信息化的发展。因此，我们认为政府层面主要应该通过政策鼓

励企业加大信息化技术应用的投入力度，加强建筑业企业信息化人才队伍的培养，利用行业协会的平台加强交流，完善的信息化指标考核体系，建立健全建筑业企业信息化标准体系的建设。同时，通过政府的政策组织对建筑业信息化重大关键技术的攻关、推广应用和试点示范，为建筑业企业的信息化实施营造良好的外部环境。对于建筑业企业自身的信息化建设，我们的建议是：

1.企业高层尤其是“一把手”要对信息化建设的目标与意义要有清晰的认识

信息化建设不仅有实实在在人力、财力的投入，一个的信息系统建设费用小则数十万，多则几千万，同时信息化建设还要涉及流程优化、管理变革，所以如果没有企业高层尤其“一把手”的支持是很难推行下去的。要得到企业高层尤其“一把手”的支持的前提，是要了解信息化，认同信息化给企业管理和长期良性发展所带来的意义。

2.方向比努力更重要，谨慎选择信息化合作伙伴

信息化建设不是一蹴而就的，是一项有起点没有终点的工作，与信息化合作伙伴关系其实就是一场婚姻关系，所以在选择信息化合作伙伴方面，建议要重点考察软件厂商的案例数量以及案例使用情况。因为只有在大量客户的使用中发现软件产品的问题，软件厂商再根据发现的问题，进行修改完善，如此反复锤炼，软件产品才能走向成熟稳定。并且通过大量客户的成功实施，才能练就出一支经验丰富的人才团队。同时，软件行业是个知识密集性的行业，通过大量客户的成

功实施，可以积累出行业各行各业各种经营模式的模板，涵盖了企业的业务流程模板、行业化物料编码模板等。管理软件不同于工具软件的实施，需要一套科学成熟的实施方法，只有经过大量客户的实施才能总结出适合建筑业企业的实施方法。

除考察客户案例以外，还要考察软件厂商规模、从业时间、产品推出时间以及全国实施服务网络等。

3.做好全员动员工作，高度统一思想

信息化工作是公司全员的工作，都是利益相关者，在项目实施前期一定要做好全员动员工作。召开由董事长、总经理、信息化项目经理、各部门负责人、分子公司负责人和全体项目组成员参与的信息化启动大会，对信息化整体目标、总体规划、建设意义以及实施中可能出现的困难，进行全面介绍，以达成对信息化建设统一的认识，利于后期信息化推广与实施。在项目实施中出现一定困难时，为增加信心，也非常有必要以企业高层再进行动员。

4.合理科学的项目组织，成功实施保障

任何项目的成功是离不开组织保障的，信息化建设也是一个项目，而且是一个涉及面非常大的项目。首先企业要设立信息中心，全面负责企业信息化规划与执行工作，这个部门的设立将信息化建设直接提升到企业级高度，工作内容包括硬件网络维护、平台个性化配置开发，综合项目管理、集团财务、人力资源、企业资产、档案管理、协同办公等系统的应用推广，中小企业人员编制建立在3人以上，大型企业至少编制5人以上；其次各业务部门需要设立内部顾问，负责

本部门信息化推广应用工作；第三是建议成立流程委员会、编码委员会与绩效委员会3个委员会，其中流程委员会与绩效委员会，因为涉及面较广并直接关系众多人员利益，建立由总经理担任委员长。

5.建立信息化建设专项考核制度，增强执行力

在业务部门和项目部很多人脑海中，认为信息化就是信息部门的事情，跟他们关系不大，在信息化建设中处于被动接受，同时信息化建设初期阶段性会增加业务部门人员工作量，还有可能涉及权力再分配和信息公开所带来的灰色收入的减少，所以有些业务部门和项目部存在一定抵触是肯定的。在信息化推进过程中，在公司高层大力推进的同时，也非常有必要建立一套考核制度，针对执行不力的业务部门、分公司和项目部进行处罚，对表现较好的予以一定的奖励，将信息化工作纳入各部门日常工作之一，而不是可有可无的工作。

6.做好整体规划和基础数据的统一，避免信息孤岛

为避免部门（项目）级信息化建设黑洞的怪圈，从部门（项目）级信息化提升到企业级信息化乃至于联盟体级信息化，最大化消除信息“孤岛”的存在，首先工作要做好整体规划工作，还有基础数据和编码统一，包括物料、组织、供应商、客户、科目、分包商、WBS等编码，编码的统一是实现信息共享的前提。

7.合理划分项目实施阶段，避免阶段性要求太高，而失去信心

要根据企业实现情况，要遵循“总体规划、分步实施、重点突出、快速见效”的项目建设原则，在分步实施中要合理界定每阶段的实施

范围与目标，信息化建设初期范围不要太大，目的不要定的太高，避免长期不见效，导致从高层到基层都对信息化建设失去了信心。按照信息化对企业运营支撑程度，总体可分为三个阶段：

第一阶段是辅助业务运营：满足企业基本记录需求;自动化事务处理;实现降低成本、提高管理精度.

第二阶段是支撑业务运营：辅助企业进行业务规范及管理；倾向于回顾型评估数据；使用信息来增加业务、服务或顾客价值的服务；业务系统转换为支持角色。

第三阶段是支持战略发展：企业使用信息和信息管理来达到卓越管理及获得竞争优势；信息化直接支撑战略远见和关于企业深层次的思考。

8.勤检查多评比，多样化沟通

信息化项目在实施过程中要做好计划、执行、检查和行动（PDCA）。建议每天一小结，日事日毕。每周由项目经理参加信息化周例会，每月由项目总监参加信息化月例会，及时发现问题、处理问题。同时通过信息化周（或月）简报方式，对信息化建设过程中典型的人和事进行点评，为信息化实施提出合理化建议或设想。通过信息化简报，来宣传集团公司信息化建设的动态。

（本文引自《2010中国建筑业年鉴》作者：卫明新中大软件工程软件事业部总经理）