质量与生产的关系

一、管理中的问题

1、认为生产力是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。

2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的。

如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。QC小组也没有起到作用。无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化，管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。

3、将人力资源视为企业最有价值的资产。

从操作者到管理人员的招聘、培训和提升，都是企业的整体责任。不管是谁，都不能随意开除员工。

4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。

5、如果我们的管理者无意保障工作的安定，也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。

二、质量与产量

管理者们的经验是：追求质量，产量就会落后；一味追求生产，则会牺牲质量。为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有利的竞争地位。质量的提高，自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场，最终葬送企业。

三、质量必须行动

1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。

2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。

四、质量管理

产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键。主要应做好以下几项工作：

1、严格工艺纪律，控制五个因素。从生产现场来看，影响产品质量的不

外乎人、材料、设备、工艺、环境这五个因素。严格执行纪律，保证工艺的

质量，把以上五个因素切实有效地控制起来，及时地消除不良因素，就能保

证稳定地生产出合格品和优质品，这是现场质量管理的核心。关于人的管理，

这是最重要的决定因素。要求操作者牢固树立“质量第一”的思想和对企业

负责的责任感，按工艺要求生产。关于材料管理，不仅要入库还要建立材料

管理台帐，对易变质的材料要定期抽检，以保证使用材料的质量。关于设备

管理，要正确地使用，定期维护保养，保证运转正常。关于工艺的管理，要

求严格按照工艺标准、规程进行操作。关于环境的管理，要求工作现场清洁、

布局合理，工具、物品存放有序，做到文明生产。

2、搞好质量检验，注意信息反馈。质量检验是企业质量管理必不可少的内容，是保证产品质量最基本、最起码的职能。检验的内容包括：进厂的原材料、生产过程中的机器设备、工艺装备、工艺规程、加工方式、半成品、成

品及包装等。检验的方法是按工艺分段，有预先检验、中间检验和最后检验

三种。特别是最后检验，是在成品出厂前进行最后检验，这是保证出厂质量

不可缺少的检验。

五、短期利润与长期发展

1、短期利润并不是判断管理绩效的可靠指标。毕竟每个部门都可以借减少维修、研发等费用来完成短期利润指标。

2、追求短期利益将会危害到企业的一致性目标。短期利益驱使大家在最后一刻编出漂亮的利润，不顾质量，快速出货，将手边的产品标示成“已出货”之后，就可以把它当作应收账款了，然后尽可能将材料及设备成本延至以后，降低研究及培训费用。

3、判断经理或主管绩效所用的账面利润数字，对企业的竞争地位没有什么帮助，提高质量和生产力使企业发展。

4、企业应该关心的是三年、五年、甚至十年后还有没有利润。许多股份制企业老总甚至认为做事业就是要赚钱，而不是追求产品和服务。

5、纸上兴业是使企业摇摇欲坠的原因，也是其后果。那些独居企业高位的专业经理们，惟一能唾手可得的就是账而利润。这种冷酷地追求账面利润的动力也迫使注意力和资源转移，忽略了转化生产基础的艰难工作。不但阻碍了眼前必要的转变，也让未来愈来愈难。于是纸上兴业有了自我壮大的温床，如果不予理会，就会让企业每况愈下。

六、希望

1、如果没有方法去达到，永远都只是希望而已。

2、作为管理者，应该经常思考以下问题：

⑴做到什么样的地步？

⑵如何达到这个目标？用什么方法？

你会认识到一个完整计划的重要性，并持续不断。

七、企业员工应是企业的最大受益者

企业主要是为员工而经营的，他们就是受益的所有者。既然员工是利润的受益者，于是劳资互信自然形成！

质量与生产的关系

质量与生产的关系一、管理中的问题 1、认为生产力是“效率”及“产品质量”间妥协的结果。 2、以人性方法解决员工问题的做法，往往是行不通的。如：管理者想解决生产线情绪化、怠工，在工作中放音乐、增设建议箱、心理辅导等，均以失败而告终。QC小组也没有起到作用。无法取代管理阶层的基本责任，无法重新确定管理者的角色及企业文化，管理人员如果争功诿过，这样是绝对无法提高生产力的。 3、将人力资源视为企业最有价值的资产。从操作者到管理人员的招聘、培训和提升，都是企业的整体责任。不管是谁，都不能随意开除员工。 4、管理者的工作是鼓励员工努力分摊企业的工作以达到目标，并帮助员工在工作上得到满足和自我价值的实现。 5、如果我们的管理者无意保障工作的安定，也就无法保证生产力和产品质量会提升；不能为员工福利尽心尽力，自然也不可能鼓舞员工对生产力和质量的提高产生兴趣；管理者的工作就会变得更加困难。二、质量与产量管理者们的经验是：追求质量，产量就会落后；一味追求生产，则会牺牲质量。为什么呢？这是由于他自己不了解什么是质量，以及如何追求质量的缘故。质量提高了，就可以减少重做的时间（浪费在工作和设备上的时间），同时也就提高了生产，更低的成本、更有利的竞争地位。质量的提高，自然而然地会带来生产力的提高（生产力因变异的减小而提高）。这应该成为企业根深蒂固的理念和生存方式。一旦有缺陷的产品落入顾客手中，就可能失去市场，最终葬送企业。三、质量必须行动 1、光谈质量没有什么用的，必须付之以行动才行。 2、提高外购外包的质量是非常必要的，要与供应商建立长期忠实互信的合作关系，才能提高原材料质量，减少成本。四、质量管理产品的质量管理工作大部分都应控制在生产和制造过程中，特别是印刷企业一定要加强生产现场的质量控制，这是保证和提高产品质量的关键。主要应做好以下几项工作： 1、严格工艺纪律，控制五个因素。从生产现场来看，影响产品质量的不外乎人、材料、设备、工艺、环境这五个因素。严格执行纪律，保证工艺的质量，把以上五个因素切实有效地控制起来，及时地消除不良因素，就能保证稳定地生产出合格品和优质品，这是现场质量管理的核心。关于人的管理，这是最重要的决定因素。要求操作者牢固树立“质量第一”的思想和对企业负责的责任感，按工艺要求生产。关于材料管理，不仅要入库还要建立材料

生产部与品管部的关系

生产部与品管部的关系品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背，谁也离不开谁。理论上说，二者不应该有冲突。但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。以下是关于生产和品管的讨论：观点一：

质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。所以，企业从经营的角度也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。观点六：品控工作就是以预防为主。而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是值参加工作的时间长。平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望

如何处理产品产量与产品质量之间的关系

如何处理产品产量与产品质量之间的关系 “数量是钱，质量是命，宁可丢钱，不可丢命”，这是我们公司的质量观念，但是我们应该如何去控制产品的品质？很多时候在产品的产量与产品的质量产生矛盾时，我们应该如何去做出选择？在生产的过程中，很多的时候都是生产大于质量，产品的质量在为产品的产量做让步。就像在产品出现质量问题的时候，品控部多次提出改进意见，而生产车间并没有对产品的品质进行改善。表面上生产车间是在为公司减少生产成本，但事实上在无行之中已经为公司造成了很大影响。在产品的品质管理方面，我们应该从公司的高层抓起。只有公司的高层在关注产品的质量问题，中层管理人员才能够重视产品的质量管控，从而带动员工去做好产品的质量。质量问题无大小。如果说产品出现了小的质量问题，而公司的高层主管认为这是一个小问题，不会给公司造成大的问题，将就着生产，那么公司的中层主管就不会重视这个问题，那么底下的班长和工人又会怎么做呢？可想而知他们更会把质量问题不当一回事。有句管理名言说的好：“态度决定一切”。往往好的态度能给企业发达昌盛，坏的态度能使企业倒退衰亡。今年我们喊的是管理升级年，怎样才能使企业真正达到管理升级年那么必须端正态度，要从高层到基层到班长最后再到工人。管理者要以身作则，身先士卒，冲锋陷阵，不要坐阵后方，把高层管理理念以身作则带领自己员工真正的贯穿下去，重视员工，关心员工，使员工在工作的时候充满激情，充满活力，正是因为有这些员工才使一个企业充满生命，他们才是一个企业公司永不枯竭的基因. 通过这几年观察对底下工人闲聊，给他们谈产品质量的重要性时，他们也认同质量重要性。但就是执行力问题，他们也想及时把质量控制在萌芽的状态，但一遇到质量和效益发生冲突时，我们中层往往是对自己工人说：没事这一点质量问题怕什么，要是这样就更换配件那么我们效益从那里来。如果中层管理态度都这样底下去工人就把质量问题扩大话。即使问题再大一点也不会放在心上，反正当头的都这样说，我们干活我们怕什么。出问题给我们没关系那是品控部事。高管又说了你们品控部可以控制不出厂，是的可以一点半星可以解决但是遇到把面粉一袋二袋一百袋也可以解决，我们可以掐出回机，但一个班几千件怎么处理两个班上万件我们怎么处理还有两三天还调不好我们怎么办。这对我们来说太难处理了。客户吧那边还吹着要货，不发吧车皮下来了发吧产品质量不能保证。所以质量这个问题也就得不到解决，最终的结果就这个质量问题得不到及时的解决，而导致质量异常的扩展。我们化验员累死又能怎样呢？所以说要想控制好质量就必须让公司的所有人员都关心质量了，我们工作也就好做了。如果作为一个公司的主管，他不能够注重产品的品质，那么这个公司最终也得不到很好的发展。千里之梯，溃于蚁穴，很长很长的堤坝，因为小小蚁虫的啃噬，最后也会被摧毁的。那么一个公司如果不重视产品的质量，小的产品质量问题也会给公司的发展造成很大影响。现在人们的生活水平在提高，人们对产品质量的要求也在提高。如果在生产的过程中，因为公司的高层主管主张节约生产成本，中层主管不顾产品的质量，只是一味的追求节约成本，生产更多的产品，而产品的品质得不到保障，我们的产品失去市场的竞争能力，公司还怎么能够发展。从外国人的管理理念与中国人的管理理念上来看，外国人习惯用标准来管理质量，一就是一二就是二不互相颠倒。所以外国做出来的产品质量就稳定，做工也比较精细。例如拿做个茶杯盖来说吧，外国人做的茶杯盖放在茶杯上严合实缝，端在手上走着时候听不到一点茶杯盖与茶杯的碰撞声音。而再回过头来看中国人在控制产品质量时是怎么做的，不是完全按照标准走，而是通常的习惯用语就是大概、差不多、凑合着用或者就是没有多大影响来看待产品质量，所以中国人生产出的产品品质就不

生产、质量与技术的关系

只要有生产制造工厂，三个难兄难弟几乎同时出现，其间的关系、权利、责任划分争论从未停止过。很多道行较浅的弟兄认识让人哭笑不得：生产认为质量什么事也没干，就是动动嘴；反过来，质量人员经常强调生产管理混乱，这么简单的事都做不好。道行深一点的人员认识各异：有人认为：生产就是按标准100%实施操作，其它都不用管；有人认为：质量只需要做最后抽检，只需要说Y或者N；现在很多类所谓质量战略，全面质量管理、6sigma都是一个方向或者方法，与实际操作都有很大的距离。也许有更直观点的三者： 1.生产管理认为：生产部门可以说是企业的动脉，承担企业产品生产盈利的部门，是所有其它的部门的中心，没有产品生产一切都是零！可想而知。 2.质量管理认为：先是有质量要求在先，要做什么样要求的产品，品质要达到何种要求，由市场与品质部门针对市场及消费者要求提出，然后由技术部制订达到这种要求所要求的技术规范，和选用材料、设备及工艺方法，最后由生产部门组织人员去生产，而控制整个过程就是全面质量管理的过程，所以质量管理为先。 3.技术管理认为：顾客要求高品质产品，而高品质的产品源于技术部门制订的技术规范和选用材料、生产设备及工艺方法，因此而言，技术部门是优化生产，提高生产效率和品质的主导者。到目前为止，弟兄的理解是，技术部门针对产品设计、制造工艺进行开发规划；生产管理根据制造工艺，进行生产规划，进行过程管理。质量部门在产品和工艺开发过程中，在制造过程管理中，进行监控，就是过程控制。因此，确定以上部门工作重心，在日常的工作中，已相应部门为主要负责人，其它部门参与。进行生产规划，以产品制造工艺为基础，进行生产线规划设计，确定制造流程。进行过程管理，以各个行业对于的质量体系要求，设置相应的过程控制点，进行制造过程质量控制。所设置的控制点，必须在确保制造流程稳定，质量受控的前提下，确保减少不创造价值的过程。所以，说来三者就是一根绳上的三个蚂蚱，齐头并进才是最佳之道，这三者的工作是相互连续，相互依存的关系。确定各个部门的主要职责后，在实际操作中，结合项目管理方法，成立对于的项目组，汇集三个部门的人员，在项目中相应的工作中，指派相应部门人员负责，可以更好完成三个方面的工作，保证不同部门之间的沟通。忌相互妒忌、拆台----得有资本，不然你就会变成小丑一样，在舞台上跳啊跳啊跳啊的，就被赶下台了。再看看，生产管理的是需要保证100%按标准实施，事实上，世界上有哪家公司有完全对的标准呢，国内公司能做到80%对的估计都不多。就算是赫赫有名的企业，在工序和工艺的制作方面也不能随便下结论，也经常发现太多要改善的地方，所以生产管理基本上也是左右为难。企业的发展与管理永远不可能分开，所以生产管理始终追求的是持续改善的过程，而非一成不变的１００％标准。质量管理吧好象是个警察就对了，可是实际工作中要是真的做了警察，我看估计离离职也不

质量与产量之间的关系

质量与产量之间的关系 ——张崇庆一个企业对待产品质量的态度取决于管理者对市场的产品定位。现如今我们在很多的企业会听到很多这样的话,先把货发了,客户急需要这个产品,还有就就是为了达到每日所定的产量与效率可能就会忽略了质量的重要。如果我们一味的追求产量即使出现了质量问题,可还就是有些人说先把产品做出来,有问题需要返工我们就返工。但这返工的费用就是高昂的,大家有没有算过。生产过程中,追求产量,质量就不行;质量抓得严,产量又上不去。那么我们就来谈谈质量与产量之间关系。什么就是产量？产量一般就是指人或机器在单位时间内生产出来的产品的数量,它就是用来衡量企业生产效率的指标。企业的生产效率包括两个方面:即有效益的生产效率与无效益的生产效率,有效益的生产效率体现的就是生产的质量,无效益的生产效率体现的就是生产的浪费。

什么就是质量？质量就是指在商品经济范畴,企业依据特定的标准,对产品进行规划、设计、制造、检测、计量、运输、储存、销售、售后服务等全程的必要的信息披露。在质量的范畴内,每个企业对企业的产品、过程、体系都可以提出要求。产品、过程、体系都具有固有特性,所以,质量不仅指产品的质量,也指过程与体系的质量。产品质量除了含有实物产品之外,还含有无形产品质量,即服务产品质量,服务质量也就是质量。这里还有一个小故事:莫公司生产过程中需要一批钢材。有A、B 两家公司报价。A公司的钢材尺寸就是国标+0、2,价格低廉,B公司的钢材尺寸就是国际+0、3,价格相对较高。于就是莫公司出于经济考虑购买了A公司的产品。但在使用过程中,A公司的钢材经常会损坏模具。莫公司在生产期间更换了几次模具,增加了生产成本,担耽了交货时间。于就是她们投诉了A公司,转而从B公司采购钢材。而B公司的钢材在使用过程中非常的顺利。而A公司收到投诉也很委屈:我们的产品比国标还要高+0,2,为什么说我们的产品有问题呢？其实这里面就提到了质量的另一个层次:质量就就是满足顾客期望的程度,能让顾客使用并能让顾客创造出她的最大价值,因此必须充分了解对象顾客的要求。在企业里,产量与质量相辅相成,两者一方面相互促进,共同提高,另一方面,又相互制约,互相牵制,两者相互依存,不可分割。

浅谈质量管理与安全管理的逻辑关系

浅谈质量管理与安全管理的逻辑关系摘要：从全面质量管理切入，论述了质量管理与安全管理的逻辑关系，分析了影响电厂生产安全管理的“人、机、料、法、环”五个方面的因素，有针对性地提出了解决的方法。关键词：质量管理安全管理电厂质量是企业的生命，安全是质量的保证。无论从实行全面质量管理（TQC）方面，还是从贯彻实施GB/T19000—ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准方面，对企业的安全生产管理水平的要求都是一致的。电力企业必须同时坚持“质量第一”和“安全第一”的方针，两者的目的一致，内容各有侧重，相互联系。质量包含安全，安全是质量特性的一个方面。因此，必须坚持重质量、保安全、预防为主的思想。只有坚持质量第一，才能消除或减少不安全因素，才能做到预防为主、万无一失、把“安全第一”落到实处。影响企业生产安全管理方面的因素很多，各种因素之间相互影响、相互联系。一、“人”的因素人的因素是影响安全管理工作质量的最重要的因素，也是最活跃最危险的因素。最大程度地减少或消除人为影响，充分发挥人在安全管理环节中的可靠作用，应重点做好以下工作：第一，提升员工的安全意识。提高人的安全意识，是一个老生常谈而又不得不谈的话题。因为安全意识的养成不可能是一蹴而就的，更不能一劳永逸，而应该长抓不懈。安全教育应该形式丰富，要坚持学习《安全生产法》和《电业安全工作规程》，经常举办现场《安规》知识问答，组织观看事故现场或录像，建立个人安全档案，举办习惯性违章图片展览，使员工警钟长鸣，时刻牢固树立“安全第一”思想。第二，不断提高员工技术水平及熟练程度。无论是检修工作人员还是运行操作人员，技术水平的高低直接影响现场工作质量。安全意识的形成偏重于思想，而技术水平和熟练程度的好坏则关系到安全的行动效果。第三，掌握人员身体状况。《电业安全工作规程》对工作人员的身体健康状况是否影响其所从事的工作已经有明确规定。人员身体状况，既指工作人员身体素质情况、精神状态，也包括工作服、工作鞋、工作帽、工作手套以及其它劳动保护用品的使用情况。二、“机”的因素设备（机器）是电厂安全生产管理的重要环节，也是各项工作赖以开展的物质载体。所有的检修维护、运行调度操作，都是在设备系统上进行。因此，熟悉

公司生产、品质、技术三大部门的关系

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0816160134.html, 公司生产、品质、技术三大部门的关系作者：质量君来源：《中国纤检》2016年第07期当然，评论不止这些，但可以看出，三大部门之间的关系，仁者见仁、智者见智。一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 1.技术部。技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001的管理原则之一。 2.品质部。品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安，检察院，法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法（即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理）。品质部要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA 管理循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质。 3.生产部。生产部就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，其职能是严格遵纪守法，严格按照技术部制定的法律法规（工艺流程图和作业指导书）执行作业。不能多做，也不能少做，要一五一十地按照作业指导书规定的作业步骤、作业动作、作业方法和标准进行作业。即“标准化作业”，保证作业过程工艺的符合性。而实现标准化作业的前提是作业指导书上作业方法和要求要标准化，否则十个作业员就有十种作业方法和标准。实现不了标准化作业。持续稳定的输出高质量的产品要靠标准化作业来实现。

浅谈安全与质量的关系

浅谈安全与质量的关系近年来，安全事故频发，特别是高危行业尤为突出，许多企业也都在查找原因，以避免再次发生类似的事故。根据笔者多年从事管理工作的经验，以及对许多安全事故发生的内在原因进行分析，我以为，如果我们从质量管理的角度去认识安全问题，用质量管理理论和方法来解决安全问题，将会更加有效的避免安全事故的发生。质量与安全谁第一从大量的安全事故本身原因来看，我们发现这样一个事实：那就是安全事故多发生在生产过程中，而且，许多安全问题的根源就是质量问题。如操作人员在生产过程中，违反生产工艺规程、检验规程、设备操作规程安全操作规程，这就可能发生安全事故；有些员工对发生的质量问题处置不当，这也是造成安全事故的主要原因之一。处置不当与违规操作虽然不同，但都属于工作质量问题。质量安全谁第一？实际上，质量和安全不是一对矛盾的两个方面，也不是同一范畴的不同层次的概念，不存在“谁第一”的问题。项目管理者联盟文章，深入探讨。即使在自己的哲学范畴内，“质量第一”和“安全第一”也是相对的。质量是与数量，具体地说是与产值、产量、进度等比较而言的，也就是说，质量和数量这对矛盾中，质量占着第一的地位。安全和生产是一对矛盾，也就是说，与生产相比较，应当把安全放在第一的地

位。质量与安全是有密切关系的。比喻彩虹桥事故，不就是典型的产品（材料）质量问题和工程质量问题而引发的特别重大安全事故吗？又比喻某施工单位在胶济线因不按设计施工，挡墙施工质量存在严重的质量问题而引发的安全事故？还比喻某施工单位在既有线改造施工中，因架设的接触网导线未达到标准高度，致使导致导线挂车影响行车问题，不正是因为作业人员工作质量问题而引发的行车安全事故？凡此种种，均是因为产品质量、工程质量和工作质量问题，导致安全事故的一再发生。产品质量、工程质量、工作质量是安全的最基本的、最起码的、最重要的要求。这个问题不解决，安全问题就得不到根本的解决。在不安全的条件下，操作者心情紧张，心理压力加重，必然影响其操作的规范性，也就必然危及产品质量。正因如此，ISO9000标准才将基础设施和工作环境作为重要的质量管理体系要素。在ISO9004∶2000标准中，明确规定管理者应当“营造适宜的工作环境”，包括考虑“安全规则和指南”、“人类工效”、“热度、湿度、光线、空气流动”、“卫生、清洁度、噪声、振动和污染”等。其目的为了管理规范化、程序化、制度化，为保证质量、安全本提供人性化的工作环境。在一些项目管理中，存在为了赶进度，为了节约成本，而违规生产和违章操作的现象，在赶进度的时候，忽视对材料、设备的检验、忽视生产工艺，交叉施工不注重接口、节点施工的协调和把关，相互抢点，野蛮施工，以保开通为目的，严重忽视产品质量、工程质量和

质量和成本的关系

质量与成本的关系质量就是企业的生命要素之一,不断改进产品的质量,就是绝大多数企业为之奋斗的永恒主题。改进质量,无论就是改进有形产品(实体产品),还就是改进无形产品(服务或工作),都要付出一定的代价。在当今社会科技日新月异的条件下,产品更新换代频率加快,质量成本的不断投入已就是不可避免的了。质量成本客观存在于企业的生产经营所有环节之中。质量成本的投入,既要不断地满足顾客的相对需求,同时又要符合企业增加利润的内在要求,这两个因素互相制约构成了质量成本发展变化的基本矛盾。从这个意义上讲,质量性态有以下两个特点。一、相对满足性。在现代市场经济条件下,任何一个企业的生产与经营都就是以市场为导向。一般而言,每个企业都有自己的市场定位与相对的顾客／消费群体,换言之,不同的消费群体对产品或服务的质量有不同的需求标准,由此产生了质量标准理解与使用上的差异。当然,如果不考虑顾客的经济能力与企业的质量成本,对质显的要求几乎就是没有上限的。所以,为达到客户现实有支付能力的质量标准要求,企业必须进行最低限度的质量成本投入;为了争取市场,企业还要进行竞争性的产品质量成本投入,即为获取竞争优势,其中首选的手段之一就是使自已的产品质量超过竞争对手。这种质量竟争手段,既符合社会进步的要求,又满足企业长远利益。从市场竞争的内在要求瞧,质量成本需有比较质量成本投入,并出此推动产品质量无限地提高。随着社会文明的进步,产品质量的内涵不断地丰富,比如,现代型产品必须具有环保、无污染、节能与更高的安全性等质量要求,这都就是新型产品质量成本投入新的增长点。二、经济性。一般而言,从企业的角度出发,其从事的大部分活动都就是围绕着生存与利润这两项基本内容,至人们可以预料的未来企业的这种基本性质不会改变。进行产品质量成本的投入,一方面受市场竞争与社会需要的压力有无限提高的趋势;另一方面,由企业自身性质所决定,在进行质量成本投入时,必须要进行质量成本的经济效益核算与决策,企业要在市场竞争、顾客的需求与企业生存、获利之间进行权衡。一、加强成本的事前控制 (一)制定行之有效的成本控制标准主要就是在产品生产之前,对影响成本的各有关因素进行分析研究,制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度,将各项经济指标层层细化,分解到各责任部门。同时,相应地制定可控费用的管理办法,做到硬指标、硬任务与奖罚激励措施并举,增强广大员工战胜困难的信心,积极参与成本管理。该制度应尽可能制定得可以衡量,比较具体且可以考核,如果不能衡量差异,就不能界定成本控制结果的好坏,使控制过程难以操纵。该制度应抓住关健点,而且数目不宜太多,以便有利于控制。 (二)建立成本控制的归口、分级责任制度

产品质量与产量关系

产品质量与产量关系人们往往认为，质量与产量是相对立的，产量提高了产品的质量就难以保证，但是，我们从产品的整个生命周期来关注质量与产量的变化，就能发现一种新的关系模式。我们在假定产品设计出来后，一定能够销售出去的前提下，建立了以下质量与产量的模型，在排除偶发事件的前提下，研究两者的相互关系。坐标轴L是产品的生命周期，从O到L时间逐渐推移。坐标轴Q表示产量的数量和质量水平（合格率），从O到Q逐渐数值依次上升。图中，上方为产量曲线，下方为质量曲线。我们用“C”、“D”点与坐标轴L的做垂线，将整个L坐标分为3个阶段即（第Ⅰ阶段，第Ⅱ阶段，第Ⅲ阶段）随后每个阶段阐述产品的质量月产量的关系。第Ⅰ阶段：这时产品刚刚开发出来，处与成长期，制造条件还不成熟、员工培训均没有到位制造效率还很低，所以产品的质量水平很低，各种各样的质量问题不时发生和有待解决，这个时期，产量和质量是相一致的，两者之间相互促进，共同提升。产品质量水平随着时间的前进，制造条件逐渐完备，员工熟练程度逐渐提升，质量问题逐一解决稳步提升，随之而来的是产量随之增长，单件成本逐渐降低，市场的竞争力也逐渐增强，直至质量曲线达到最高点“C”。质量水平不是无限的，普通机械加工企业的质量水平，简单说不良率能够达到100PPM（99.99%）已经接近极限了。第Ⅱ阶段：这个阶段产品处与成熟期，质量与产量形成了对立关系。质量水平到达了现有阶段的极限区，处与逐渐下降趋势，产量的发展却与质量相反，产量随着企业的单件成本最低，市场的竞争力也是最强大的优势，企业会追逐利润和占有率不停的要求提升产量，这时质量和产量对立了起来，产量随着市场的惯性进一步高，员工加班加点生产，新员工被招聘，也许为了提升产量，新的设备也会配备，供应商的压力增大了，甚至需要新开发出新供应商提供供给，质量问题不可避免的发生了，企业一面不停的要求着提升维持质量水平，另一方面不断的加大产能投入，不稳定因素不停的增加着，直至到达“D”点即产量最高点。第Ⅲ阶段：对于企业来说是该产品的衰退期，质量与产量共同下降。产品质量不停的发生问题和投诉，市场顾客的质量需求也不断提升，新的竞争者加入，甚至新的替代产品出现等等的事件会导致企业的订单急剧降低，明智的企业会正视和分析产品的产量巨降的真实原因，是企业的质量水平降低导致失去顾客，新增的竞争者抢夺了市场，新产品的出现替代更新了现有产品，还是产品已到达了生命的末期，等等原因和之后的应对决定这产品的命运，但是这个时期，随着顾客需求的提升，现有或原有的质量水平已经不可避免的相对下滑下去。我们创造和制造了一个又一个的产品，经历了一个又一个产品的诞生，成长，成熟和消亡，看着产品的产量和质量之间相互促进、对立和衰退，这也许就是规律。质量保证部吴双 2016-9-5

品管和生产之间的相互关系

品管和生产之争——一个永不过时的话题在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般少不了关于品管（品控）难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部门不配合，薪水低，没地位，等等，其中关于生产部门不配合的更多一些，这是我2006年搜集整理的当时关于生产和品管的讨论：$ U `5 ` r- v% b 观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部门相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的立法和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。如果警察见一个罚一个，大家都不敢上路了，警察也不会高兴。如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。所以执法的度要根据本国的情况和客户需求来制定！0 ~' b' j5 S% | 观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。我是搞生产的，在实际工作中品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。各位，请理解创业初期的老板，他们只认为第二最正确；请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。0o1}!R)U-j4H-S2r% \1 P 观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。

如何正确协调产品生产与质量检验的关系

如何正确协调产品生产与质量检验的关系质量是企业的生命，质量是企业的自尊心，这是很多的企业家、企业管理者经常说的话，但企业没有产量，无法生存，质量与产量是一对矛盾共同体，相互制约。质量抓严了，在一定程度上会制约产量；同样产量上去了，或多或少的会对质量造成影响，生产部是价值的直接创造者；品管部是价值创造过程的辅导者，生产和品管都是为公司服务,其目的是确保公司的服务不会被客户投诉退货.存在产量（生产）和质量（品管）对立的情况.主要原因在于沟通不够或沟通的方法不对..生产总以为品管提出的问题有针对性,品管总说生产不配合.因此，品管与生产这对矛盾共同体随着质量与产量的矛盾的产生而产生。班长与品管的问题其实说到底是人的问题,对质量的认识上不一致,才会出现对问题的看法不同;如果大家质量管理看法一致, 自然就会一同进行问题的处理,一同制定标准,一同管理生产中的品质.所以, 要根本上处理... 一、影响两者关系的几个因素 1、质量意识：很多生产班长都认为产品质量是品管的事，我只要完成生产计划就行； 2、沟通渠道不畅：生产班长很少去和品管沟通； 3、生产班长不愿承担责任：在责任面前有种种借口，相互指责； 4、品管的业务水品不高：在现场误判产品质量，造成不必要的返工；生产中出了问题时，不能及时做出反应；操作工出了遇到问题时，给不了正确的指导等；

不能正确定位：有些品管在现场总是高高在上，显示自己的地位要 5、比员工高一等；二、协调两者的几点做法; a：班长必须提高质量意识：产品质量是生产出来的，不是检验出来的，产品质量是第一位的，其次才是产量，这是我们作为生产管理者必须牢牢记住的；生产中普遍存在的一些现象： 1、这个找品管去； 2、这是品管管的； 3、你让返工，没人怎么办？ 4、你把这些开成次品，你给我买单啊？班组长更应该具备较高的质量意识：包括 1.规范作业 2.改进作业方式 3.以质量为中心来组织生产 4.优化生产等。 b.相互沟通 1、生产与品管关系的两面性：侧重质量与侧重产量的矛盾面：确保产品质量、满足顾客的需求是两者的共同面； 2、在很多企业中，只看到生产与品管矛盾的一面，从而相互指责，出了问题后相互推诿，导致生产与品管的关系很僵，特别是在生产的班组长与品管之间更甚，可以用水火不容这个词来形容两者的关系；这种矛盾的存在，除了上面提到的意识方面的不足之外，另外的一个原因就是缺乏沟通， 3、改善沟通的两个渠道：

制造型公司生产、品质、技术三大部门的关系

公司生产、品质、技术三大部门的关系，终于说明白了！当然，评论不止这些，但可以看出，三大部门之间的关系，仁者见仁、智者见智。一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。 1、技术部技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001的管理原则之一。 2、品质部品质部就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院)，品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。品质部要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA管理循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质。 3、生产部生产部就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，

产品工艺流程、工艺特点与产品质量关系

产品工艺流程、工艺特点与产品质量关系一、瓷质釉面砖工艺流程建筑陶瓷墙地砖的生产需经过多次工序才能完成的，全部详细讲的话需要讲几个月，前面的原料选矿、采集、配料、球磨、陈腐、造粒等就不讲了，后面的分级、拣选、包装等也不讲，这里主要简单讲述陶瓷生产工艺中的中间部分，从产品的成型开始；我们先了解一下生产工艺流程图； 1、坯料成型： ①成型方法分类： A:可塑法成型：可塑成型法对坯料需要具有一定的可塑型，其泥料的含水量在16～25％，通过可塑成形设备将泥料压制成扁平状再进行切割成形，这种成形法不用去建筑陶瓷的墙地砖生产； B：粉料压制法成型：插入照片或电影剪辑说明我们主要采用粉料压制成型。这种成型法是将含水量在3～7％粉料均匀地分布于封闭的但有气孔的模腔中，压制成型的粉料必须有可压性；瓷质砖成型压力为32～35Mpa，釉面内墙砖为25～28Mpa。随着成型压力的提高，制品的烧成收缩将变小，吸水率将降低；但是，压力不宜过高，否则不仅无益于坯体强度的提高，而且使得坯体中的残留压缩空气在压力消除后膨胀而引起产品过压层裂。另外，压力过高，消耗能量也大，对能源也是浪费； ②成型加压方式：从加压方向上来分可以分为： A、单面加压；单面加压是压力从上或从下一个方向施加的，加压方向不同，产品压力分布则不同，其致密度就会产生差别。 B、双面加压；双面加压有两面同事加压，还有一种就是先单面加压再另一面加压。双面加压的改进后的效果就是等静压，有利于产品的致密与均匀性，例如：日用陶瓷的盘子； 2、干燥： ①干燥方式： A、连续式干燥器； B、隧道式干燥器； C、室式干燥器； ②干燥设备：建筑陶瓷墙地砖多采用辊道式连续干燥器。我们公司都是采用这种干燥器，压制后地坯体直接进入辊道窑干燥器内干燥。这种干燥方法简单，制作方便。生坯干燥：就是排除生坯中自由水的过程，干燥的目的： 1、提高坯体的机械强度。墙地砖干压法成型的产品其坯体中还含有一定数量的水份，生坯强度不够，易发生破损，影响后面的施釉，运输等； 2、使坯体既有足够的吸釉能力。未经干燥的坯体吸釉能力很差，达不到所需要的釉层厚度，经干燥的生坯，其水份得到排出，表面气孔率增加，因而具有较好的吸釉能力； 3、缩短烧成周期，降低燃料消耗。干燥可以排除坯体中的大部分机械水份，可以采用快速烧成，也不易造成产品的烧成开裂与变形，从而缩短烧成周期，提高了窑炉的利用率，降低了燃料的消耗。 3、施釉： ①施釉线：现代建筑陶瓷的施釉是由多功能施釉线来完成的，根据产品工艺特点的需要，分一次烧成施釉线和二次烧成施釉线。其功能不仅有运输作用，还有供砖装置、磨边机、90度转向器、

浅谈安全与质量的关系

浅谈安全与质量的关系集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

质量与安全是有密切关系的。比喻彩虹桥事故，不就是典型的产品（材料）质量问题和工程质量问题而引发的特别重大安全事故吗？又比喻某施工单位在胶济线因不按设计施工，挡墙施工质量存在严重的质量问题而引发的安全事故？还比喻某施工单位在既有线改造施工中，因架设的接触网导线未达到标准高度，致使导致导线挂车影响行车问题，不正是因为作业人员工作质量问题而引发的行车安全事故？凡此种种，均是因为产品质量、工程质量和工作质量问题，导致安全事故的一再发生。产品质量、工程质量、工作质量是安全的最基本的、最起码的、最重要的要求。这个问题不解决，安全问题就得不到根本的解决。在不安全的条件下，操作者心情紧张，心理压力加重，必然影响其操作的规范性，也就必然危及产品质量。正因如此，ISO9000标准才将基础设施和工作环境作为重要的质量管理体系要素。在ISO9004∶2000标准中，明确规定管理者应当“营造适宜的工作环境”，包括考虑“安全规则和指南”、“人类工效”、“热度、湿度、光线、空气流动”、“卫生、清洁度、噪声、振动和污染”等。其目的为了管理规范化、程序化、制度化，为保证质量、安全本提供人性化的工作环境。在一些项目管理中，存在为了赶进度，为了节约成本，而违规生产和违章操作的现象，在赶进度的时候，忽视对材料、设备的检验、忽视生产工艺，交叉施工不注重接口、节点施工的协调和把关，相互抢点，野蛮施工，以保开通为目的，严重忽视产品质量、工程质量和工作质量管理的基本环节，抱着“以后整改”的心态，这也是造成各类安全事故的根本原因。

浅论检验与生产的关系

浅论检验与生产的关系浅论检验与生产的关系浅论检验与生产的关系提要;质量检验与数量生产生产过程的两大要素，也是一对矛盾，都对企业提高经济效益、推动品牌建设具有极其重要意义。协调两者之间关系需要做到：一转变思想观念，正确认识两者之间的统一性；二合理安排生产计划，做到检验生产的协调发展；三加强日常质量检验，防微杜渐，极力减少对生产的干扰；四检验人员增强进度意识，生产人员树立“质量第一”的观念，建立检验生产一盘棋思想。关键词：检验生产关系在生产过程中，检验是提高产品的质量、控制产品不合格率的的重要手段，也的生产过程的环节。成功的质量检验不但能够推动产品的质量不断进步，还能够强化产品的质量形象，进而推动企业以及产品知名度和美誉度的提高，为成功打造名牌产品奠定基础。按照产品分，企业一般分为两类，一是生产性企业，如建筑公司的产品的高楼大厦与桥梁，纺织公司的产品的布料与服装；二是服务性企业，如信息咨询公司，提供的产品的技术知识的服务。作为生产型企业来说，生产是企业最基本的功能，也是企业创造社会物质财富的基本途径。如果没有生产环节，如果企业不能够制造足够数量的产品，那么企业根本没有存在的可能。马克思主义哲学观认为：世界是物质的，物质第一，意识第二，物质和生产是人类社会存在的首要条件。同样道理，

作为构成社会一份子的企业，其生产不但关系到企业自身的生存，还关系到社会的进步与发展。然而，在企业实际生产过中，经常会遇到这种情况：严格的检验把关影响了正常的生产流程，影响了正常生产计划的安排，甚至会产生导致生产间歇性停顿的状态，使生产不能按照原计划完成任务。分管生产任务的部门领导强调产量的多少与生产任务的按时保量完成，而分管质量的部门领导又强化质量管理和检验把关，生产与检验的矛盾凸现出来。那么如何处理两者之间的关系，促进生产协调发展，从而提高企业经济效益呢？一转变思想观念，正确认识两者之间的统一性。质量检验与数量生产其实是产品生产的一个问题的两个方面，两者共同存在于生产过程中，都追求共同的效益与利润目标，两者对于提高企业的经济效益、维护企业的健康发展都有着极其重要的意义，不可偏废任何一方。 1数量生产与质量检验是提高企业经济效益的基本途径。在市场经济条件下，企业不但需要有高质量的产品，还需要制造数量的产品，实行规模化、机械化、现代化工业大生产。比如每一件产品的创造的利润只有1元钱，企业的维持正常运转的费用，包括水电费、人工费等每月需要500万元，那么这个企业只有不断加强生产的力度，完成500万件产品，才能保住基本费用，超出500万件的数量产品，才能给其带来利润和效益。因此企业都非常强调产量，加足马力，力争生产更多的商品，赚取更多的利润；可以说没有产量做保证，企业的发展无从谈起，效益无从谈起。如果过分强调质量检验，

产品质量与生产成本的关系

产品质量与生产成本的关系一、产品质量提升是降低生产成本的一种有效途径克劳士比说：质量是免费的，只要我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”。统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20~25%，而服务业则高30~40%！“向质量要效益”是质量管理开拓者朱兰提出的；他认为：“在次品上发生的成本等于一座金矿，可以对它进行有力的开采。” 质量损失是产品在整个生命周期中，由于质量不符合规定要求，对生产者、消费者以及社会造成的全部损失之和。只有减少与质量有关的损失，对效益才有贡献，损失和效益是对立的统一体。产品质量提升就成了降低生产成本的一种有效途径。二、探讨产品质量与企业经济效益之间的关系。质量损失包括：（1）生产者的损失①有形损失②无形损失（2）消费者的损失①有形损失②机会损失（3）社会的损失质量成本的含义“为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。”质量成本的内容大多和不良质量有直接的密切联系，或者是为避免不良质量所发生的费用，或者是发生不良质量后的补救费用。哈林顿认为：应将质量成本改称为“不良质量成本”。质量成本成本包括运行质量成本⑴预防成本⑵鉴定成本⑶内部故障成本⑷外部故障成本；外部质量保障成本。运行质量成本包括（1）预防成本：是指用于预防故障或不合格品等所需的各项费用。主要构成为：①质量工作费（为制定质量政策、目标及质量计划等的费用）②质量培训费