客户运营平台精细化操作指南

客户运营平台精细化操作指南
客户运营平台精细化操作指南

客户运营平台精细化操作指南

相信有卖家朋友已经用过这个平台了,但是大家往往只是把它当做发优惠券的工具,没有筛选,对所有人发同样的优惠券,没有想到可以利用这个平台进行更好的精细化运营。那今天我们就来给大家讲讲如何更好的使用客户运营平台,达到更好的成交。

首先,客户运营平台具有拉新、留存和数据分析三大功能。对于拉新,什么样的顾客才是“新”?在这里我们给出的定义是:存在购买意向的顾客才是拉新对象。所以在拉新的时候,我们最好选择兴趣人群,或者是有收藏加购的人群。

关于留存,许多卖家朋友都会想到“老客户”,但什么是老客户呢?只成交过1次的算老客户吗?很显然不是。真正的老客户是有复购行为或者成交金额比较大的客户,其中成交金额大的客户可能是集中式采购的客户,他们拥有大量资源或者有持续批量购买的需求,所有我们需要尽量留住这类客户。

很多卖家朋友在做活动的时候其实已经意识到要把客户进行分组,但在活动结束后却会忽略数据分析和复盘总结,而只有在每一次的活动后总结经验,才能做得更好。(数据分析一般可以从性别、地区、年龄、客单价、购买次数这些属性进行)

其次,客户运营平台的基本操作方式如下:

(1)制定会员标准/确定群成员划分

成交顾客时间越近,顾客对店铺的印象更深,顾客价值越高。一般超过正常购买周期的1.5倍,说明客户已经流失。

(2)制定会员活动/针对会员属性做营销

(3)设置活动

(4)活动曝光

智能营销

其中智能复购提醒是只能30天内成交客户大于50人才能做,起到的作用也是推送优惠券。购物车营销每天10点抢活动名额(每天5万个名额),可以报5个产品,但是做完营销之后是算要到最低价里面。

场景营销

平台已经把各种场景提炼好了,选择适合的人群直接投放就好了。

最后,我们在运营过程中需要注意以下几点:

1、要分析不同顾客群体之间的差别点,例如针对新客老客的优惠券会有差异;

2、没有包治百病的药,也别做千人一面的活动;

3、活动需要有预热、有噱头,不能为了打折而打折;

4、顾客成交后,注意后续闭环,买家秀、群聊、问大家。微淘、拼购等;

5、活动商品一定要分主次,尽量避免全店活动。

XX项目精细化管理实施与方案

XX项目精细化管理实施方案 x项目部为进一步提高项目管理水平,夯实管理基础,着眼长远的战略措施,不断提高项目管理水平和核心竞争力,使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化,特编制本合同段实施方案。 一.总则 1.1精细化管理的内涵 基本内涵:“精确定位、合理分工、细化责任、量化考核”。 精确定位就是指对每个部门、每个人岗位的职责都要定位准确,对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接;合理分工是指细分工作职责和办事程序,从而建立制衡有序、管理有责、咼效运行的内部管理系统;细化责任是指通过对各业务部门的责任细化,建立完善的内部管理机制;量化考核是指将各部门的管理目标量值化,经济责任具体化,对管理行为与结果进行控制的过程,考核时做到定量准确,考核及时奖惩兑现。 1.2精细化管理的特征 可以用精、准、细、严四个字来概括。精:精是做精,精益求精,追求最好。准:准是准确的信息与决策,准确的数据与计量,准确的时间衔接和正确的工作方法细:工作作细化、管理细化特别是执行细化。严:严是严格控制偏差,严格执行标准和

制度。 1.3精细化管理的关键工作 精细化管理的关键工作是在于执行力,项目有无执行力是项目精细化管理所面临的最大问挑战。项目的执 行力是企业的生命力,没有执行力的项目就没有战斗力,没有执行力,项目就没有竞争力。具体表现为检查与落实,精细化管理就是落实管理责任,将管理责任具体化、 明确化,它要求每一个管理者都要到位、尽职。 精细化管理有三大原则:注重细节、立足专业、科学量化。只有做到这三点,并秉其“持续改进,不断创新,追求永无止境”的核心灵魂,才能使精细化管理落实到位。 二.目标要求和实施步骤 2.1目标要求 通过实施精细化管理,最终建立起一套科学合理的项目管理机制,提升项目整体执行力,实现“质量可靠、安全耐久、形象优良、费省效宏、环保节能”的目标。 2.2实施步骤 第一步:宣传贯彻能过宣传树立精细化管理意识,营造精细化管理氛围,结合本项目的实施方案,让参与人员明确活动的目标、责任与分工,及具体措施、步骤和标准。

(项目管理)工程项目精细化管理应知应会问定

工程项目精细化管理 应知应会108 问 1 、什么是项目精细化?答:工程项目精细化管理是一个系统的管理体系,包含一系列管理制度和办法,除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外,还包括工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10 多项配套规章制度和管理办法,共同构成了工程项目精细化管理的体系。工程

项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面:(1) 一个目标:就是提高企业发展质量和经济效益;(2) 两 大转变:就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管控转变;(3) 三支队伍:就是工程 项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍;(4) 四大支撑:就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;(5) 五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购 租赁、施工组织设计集中管 理;(6) 六大关口: 就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 2 、股份公司项目精细化管理取得的效果和达到的目的是什么?

答:项目精细化管理取得的效果和达到的目的: 加 强公司工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。 3、中国中铁项目成本管理信息系统 ( V1.0T 版本) 基本内容有哪些?核心管理思路和理念是什么? 答:基本内容:合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等。 核心管理思路和理念:公司通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能,并以支付为基本控制手段,对项目实施全业务覆盖、全过程管控,通过有效控制,规范项目各项管理行为。 4 、公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

精细化管理学习心得体会5篇

精细化管理学习心得体会5篇 精细化管理是一种理念,一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。下面是小编搜集的精细化管理学习心得体会5篇,希望对你有所帮助。 精细化管理学习心得体会(1) 我参加了徐明达老师的精细化管理培训班学习,通过徐老师形象,生动的案例剖析,使我对精细化管理受到了愉快而深刻的知识教育。开拓了我的思路和视野,受益非浅。以下是我个人学习以后的一些心得体会: 一、转变观念是推进精细化管理的核心所在 观念是我们对事物的认识,不同时期,不同阶段应有不同认知事物的观念,但是,由于传统思维定式,转变观念是一个写在纸上容易,说在嘴上容易但做起来非常难的事,改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择,所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。 观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度,严谨务实的工作作风,认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标,我们就必须首先从思想认识上完全转变对管理的传统思维模式,建立起现代化管理理念。 从策划的角度而言,超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑,先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言,要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念,转变成“外科医生型”管理模式。就必须完善制度,强化管理,以提升执行力来保证精细化管理的实施效果,关键在于落实和效果。 学习“精细化管理”完全是有必要的,精细能体验个人精明、细心的工作作风,培养个人严谨扎实的工作风格。精细不是小气,是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化,延伸成个人的内在气质、工作习惯,为以后工作、生活铺就平坦的路。通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情。如果把企业比作"人"一样的系统,把总经理或领导层比作"头",

精细化管理的方法

精细化管理的方法 学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●学会改善企业的内部管理; ●熟悉结构化绩效管理的原理; ●掌握分层管理的方法; ●了解数字化推移管理。 精细化管理的方法 一、面向市场抓内部改善 1.使内部管理服务于市场竞争力提升 企业的内部管理、精细化管理必须服务于企业市场竞争力的提升。企业通过产品在市场上进行竞争,所以企业的内部管理,包括质量改进、效率提升、降低成本、抓现场抓安全,都要体现在提高产品竞争力上。 围绕两个目标 通过提高企业产品的竞争力来提高企业的市场竞争,主要围绕两个目标展开,一是客户的要求,一是投资方的要求。美国企业管理界称之为VOC和VOB,其中VOC是指客户的声音,即客户的需求在哪里、客户满意的要求在哪里;VOB是指老板的声音,即老板对投资回报的期望、对企业中长期发展的要求。 获得差异化的竞争力 内部精细化管理的运作,目的是培养企业差异化的竞争力。 差异化竞争能力的构成主要包括三个因素: 第一,采取作业优势战略,实现质量、价格、交货期、功能的要求; 第二,采取客户关系战略,满足个性化需求,同客户建立长期合作关系; 第三,采取产品优势战略,使独特产品和独特服务脱颖而出。 2.将外部压力传递到企业内部 目标管理体系,是企业的决策层根据市场环境分析制定的企业中长期发展战略和战略目标。战略是企业中长期的策略、想法和方向,而战略目标是战略的具体体现,会体现在很多具体指标上。 目标管理体系的建设非常重要。企业建立了目标管理体系以后,还要学会建立竞争意识。如果选择没有竞争力的指标,目标管理体系发挥的作用就会非常有限。 企业的目标管理体系是自上而下分解,自下而上支撑的。

工程项目怎样做精细化管理

工程项目怎样做精细化管理 什么是项目精细化? 答:工程项目精细化管理是一个系统的管理体系,包含一系列管理制度和办法,除了《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件外,还包括工程项目作业指 导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程 项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导 意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项 配套规章制度和管理办法,共同构成了工程项目精细化管理的体系。 工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面: (1)一个目标:提高企业发展质量和经济效益; (2)两大转变:由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管控转变; (3)三支队伍:工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍; (4)四大支撑:组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑; (5)五个集中:劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理; (6)六大关口:投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。 工程项目精细化管理是为了加强公司工程项目管理,规范项目管理行为,健全 项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。 2公司工程管理部在项目精细化管理中的主要职能有哪些?

答:组织有关部门进行前期策划施工调查,汇总并编制施工调查报告;对组织有关部门和人员项目管理报告进行分析并及时反馈; 审批项目施工总体、年度、季度、月度进度计划; 监控项目部施工进度、加强过程预控管理; 对新项目进行工程管理交底(产品清单和责任矩阵); 组织评审《项目管理策划书》; 下达收尾项目通知书; 审核因交验、整修发生的机械及材料费用; 负责工程项目综合信息管理、进度管理、工程信息管理系统的维护;组织每半年一次施工生产综合大检查; 收集项目施工总结。 3公司人力资源部在项目精细化管理中的主要职能有哪些? 答:组建项目部,对项目人员定岗定编; 负责项目人员薪酬管理; 劳务派遣人员准入; 下达项目交验清算小组名单; 做好收尾项目人员分流工作管理; 维护人力资源管理系统。 4公司市场营销部在项目精细化管理中的主要职能有哪些? 答:组织标前调查并形成调查报告; 组织相关部门对投标项目进行投标评审;

平台运营部工作策划

平台运营部2019年工作策划 2018-1-15 一、2019年度工作目标 2019年是运营工作攻坚年,运营部要实现工作重点从平台建设到平台运营的转变。逐步完善部门制度体系、组织体系建设,完善产品体系,完善平台运营工作,在注册用户数、用户活跃度、平台内容丰富度、交易量等关键指标方面取得突破,实现营业收入4000万。 1.云平台 4项建设+4个优化+4个标准+4项论证+1个配合+1个打造 在云平台总体架构指导下,组织开展协同设计、协同生产、协同保障、资源接入功能建设,进一步优化完善“4+6+2”功能,将云平台打造成集团公司工程信息化建设主平台。同时开展集团公司工程信息化架构优化、CRP、CPDM、云平台基础架构论证工作。实现平台建设收入2500万,力争实现2700万。 2.商城 2个全面+1批关键指标+1个通过 全面完成商城平台功能建设,全面开展商城平台运营工作。平台生态圈中各角色企业均有活跃用户,各类系统业务均有应用示范。总注册用户量达到50万户,在线资源能力达20万条、在线需求达10万条、在线合同笔数达10万笔,用户活跃度显着提升,实现商城运营收入700万,力争实现1000万,通过三级等级保护测评。

3.移动云 1个总体论证+3大功能模块 从开展移动云产品总体建设方案论证,完成基础服务功能(云OA、移动端信息推送等)建设应用;完成云平台业务处理模块详细设计,以数字化车间应用为切入点,开展移动云产品化应用推广。移动云活跃用户达1000,实现营业收入400万,力争实现600万。 4.预研工作 1个技术体系+1项力保+4项指标 按照计划完成科技部、信息部、集团等在研项目的节点任务。完成智能制造技术体系规划,初步形成智能制造/智能工厂整体解决方案,在制造服务智能搜索/匹配,跨企业制造资源调度,跨企业云排程等技术上取得突破。实现营业收入400万,力争实现1000万。 5.体系建设 3个体系建设 建立健全部门组织体系,多渠道引进人才与人才梯队建设相结合,形成专业化团队,满足各项工作人力资源需求。开展部门制度体系建设,初步建立内部工作过程管理规范和平台业务运行规则,使产品运营运转顺畅、高效。结合平台运营情况和用户需求,形成产品完善与产品运营的良性循环。 二、年度营业收入构成

医院八大精细化管理系统

医院八大精细化管理系统 8月28日,由中国研究型医院学会和强生医疗专业教育管理学院共同主办的2015年医院管理优秀教学实践基地暨《医院卓越领导者课程》第一站来到四川大学华西医院,来自全国各地的医院院长,一同探秘华西医院的精细化管理。 在外界看来,华西医院是一艘名副其实的医疗航母,关于这所医院的传奇一直在不停地上演。当医院和中国医改行进到当下水平,华西医院的行进方向也备受关注。李为民和全体华西医院员工定下了"一个中心、两个抓手、三项改革、四个工程、五大计划"的战略规划。 具体来说,是以学科卓越发展为一个中心;以干部队伍和人才队伍为两个抓手;以人事制度、教育教学、科研管理为三项改革点;以学科卓越发展1·3·5工程、医疗质效改进工程、临床创新平台建设工程、供应医疗联盟推进工程为四大工程;以依法行医依法执业行动计划、患者就医体验提升计划、医疗新增长点挖掘计划、信息化提升服务于管理计划、高端国际化发展计划为五大计划。 在华西医院,医院精细化管理被赋予的内涵是"三高三重"。李为民将"三高三重"解读为:高质量、高标准、高效率;重细节、重基础、重落实。 为了打造这样一个精细化管理工程,华西医院从八个方面入手:目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化、成本管理精细化、后勤保障精细化、质量管理精细化、绩效管理精细化、职工关爱精细化。

公立医院为何需要精细化管理? 管理学定义称,精细化管理是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化、数据化和信息化手段,使组织各单元精确、高效、协同、持续运行。 李为民认为,随着医改的推进和医院自身发展的需求,精细化管理成为医院可持续发展的必然选择。一方面,财政拨款难以满足医院运营成本需求(财政拨款仅占人力资源成本的10%左右);另一方面,医保报销费用难以覆盖医院全部花销。 李为民举例称,良性前列腺增生单病种定额是11330元,而平均每例手术成本需13562.59元,平均每例手术需要自费2000多元。其中,材料费(约占24%)、药费等需要医院"自己掏钱去买。" 医疗质量是否需要精细化管理?李为民认为,用死亡率作为评价指标容易导致出现假象,建议使用围手术期死亡率作为评价指标。华西医院通过分析这一指标发现,2011年,全国25家三甲医院的平均死亡率是1.1,而华西医院的死亡率是2.6。由此得出结论,华西医院需要在医疗质量方面进行精细化管理,以减少围手术期患者死亡数量。 此外,医保支付方式改革需要医院承担费用控制、分担风险;医药分开但补偿机制尚不完善,医院收入受到影响;分级诊疗制度建立过程中,病种结构变化、

加强营销精细化管理

加强营销精细化管理,全面提升优质服务水平 ——2011年营销部工作总结 2011年是我公司创建垣曲一流企业的建设年;也是迎接挑战、自我加压、改 革创新的探索年。一年来,营销部紧紧围绕年初公司提出的奋斗目标,不断强化 诚信服务意识,建立健全了优质服务常态运行机制,全面提升优质服务水平,不 断巩固和开拓机电市场,以企业发展为中心、以提升经济效益为目的、圆满完成 了公司下达的各项工作任务。回顾过去的一年,我们主要做好了以下工作: 一、主要经济技术指标完成情况 2011年指标完成情况:实现电机壳生产台;完成销售电机壳台,销售额 比2010年增长16.03%。 二、主要工作完成情况 1、积极开拓电力市场,全面实现增供扩销 今年1-11月累计受理客户申请163户共42358kVA,接火送电111户,送电容量共计26570 kV A,供用电合同的签订率100%,全面兑现十项服务承诺,客户评价满意率达到100%。新增电量1200万kWh,有力促进了公司电量增长。 2、全面加强计量管理 一是加大科技投入:今年公司投资40万元进行了计量中心改造,投资23万元建立了计量中心标准库房,投资14万元新购置三相多功能校验台一台,全面提升了公司计量管理标准和管理水平。 二是积极淘汰机械表:今年公司投资淘汰改造单相电能表 1.5万只,三相电能表600只。 三是加强密封计量装置改造:积极贯彻市公司计量工作会议精神,积极推广 密封计量装置新技术,采取以点带面,全面推广的方式首批改造计量装置50个台区,计划配合新农村建设改造和新增用户工程全面推广,重点加强对工业客户 计量封闭管理。 四、电能表检定:校验单相电能表4481只,三相电能表2250只;电能表周

项目精细化管理要点

1、论述题“12大集中”主要内容,答:物资集中采购配送设备集中采购和租赁劳务分 包集中管理资金集中管理施工组织设计集中管理限价集中管理管理策划集中进行责任成本集中管控二次经营集中组织合同集中管理业务流程集中制定督导检查集中进行。(不含自由发挥部分) 2、简答,《项目管理策划书》内容:项目概况管理目标产品清单管理责任矩阵现金流分 析及资金计划责任成本预算机构和部门责任书项目部一般员工绩效考核办法项目的管理模式及分包模式实施要点资源配置计划进度计划风险分析与对策变更索赔主要施工方案及大临工程布置方案安全质量管控重点及措施成本管理等。 3、简答,施组编制内容:编制说明(主要指编制依据、原则等)、工程概况、施工总体部署、 主要工程施工方案、方法及技术措施、施工进度计划、主要资源配置计划、施工现场平面布置、进度控制管理、质量管理、职业健康安全管理、环境保护管理、文明施工管理、节能减排管理、各类附图及附表 4、简述影响项目成本的主要因素:劳务分包模式与分包价格材料采购价格与现场消耗机 械设备租赁单价与消耗施工技术方案与资源配置项目工期与进度安排质量标准与施工控制水平施工安全状况大小临设置方案与标准项目外部环境项目资金支付情况技术创新能力与应用项目管理体制机制与管理水平等,作为成本管控重点。 5、公司范围内所有工程项目建立的拌和站、试验室、民爆物品库、工程控制测量和重要工 程技术资料,必须由项目部自管自控,严禁分包给劳务企业。 6、取得公司颁发的《施工分包准入证》,劳务企业的验工计价必须做到“三统一”(统一分 包合同文本、单价和台帐)、“四不结算”(没有签订分包合同、超出约定数量、超出分包单价、超合同清单费用项目不结算),劳务分包每月收方,项目生产副经理主持职能部门参与,项目部每季度对劳务企业进行履约考评(子公司每半年,分包工程结束时综合考核评定。公司每年综合能力履约考评) 7、逐级落实测量复核制,确保重点工程三级复核,一般工程二级复核。 8、坚决贯彻未经复测的工程、未经审批的工程测量成果不准开工;上一道工序结束、下一 工序未进行测量放样确认时不得继续施工。 9、项目经理及总工程师必须每天审阅监测日报并签署下步施工意见。 10、所有工序实施前,应当进行书面技术交底,未进行技术交底,不得施工。在应急情况下 对非关键工序可先在现场进行口头交底,随后应在当日补上书面交底,并取得接受方签字确认。 11、项目交验清算小组应由原项目经理、书记、总工、工程部长、财务部长、工经部长等 组成,包括已分流到其他单位的关键岗位人员。按合同约定完成保修责任,收取尾款及质保金后,方能撤销项目部。 12、公司承建的所有项目在项目策划前都必须进行现场施工调查并编制施工调查报告 13、施工调查报告内容:工程基本情况、施工条件、工程特点、重难点分析及对策措施、施 工总体目标、总体施工部署与安排、主要物资采购、供应、安全、质量、环保、水保管理重点及措施、项目成本管理、附图 14、公司承建的所有项目在施工调查完成后,应及时开展项目策划工作,严格执行先策划后 开工的施工组织原则。 15、项目策划一经上级批准,未经审批单位同意,任何单位和个人不得更改。公司各级项目 经理是项目策划实施的第一责任人 16、管理交底采用现场交底和岗前培训两种方式。 17、设计文件核对内容:1.设计总说明书和分项说明书核对;2.工程数量核对;3.平面图、 纵断面图核对;4.结构图、建筑图等相关图纸核对;5.设计要求的施工方法、工艺核对; 6.相关标准图核对; 7.交付的设计文件是否符合规定。 18、公司各级项目经理是施工组织设计管理的第一责任人,主持施工组织设计研讨会,确定 编制思路,并组织编写。项目经理是施组管理的第一责任人,对施组批复稿的实施负总责,总工程师负分管责任,生产副经理负责组织实施。 19、关键控制性工程进度滞后节点工期20天以上,或总体施工进度滞后45天,公司对承 建该项目(工点)的子公司发出“黄色预警”通知,要求子公司分管领导带领工作组赴现场帮扶,直到施工生产按照施组正常推进后方能撤离。(30天、60天,橙色预警,子公司主要领导,45天、90天,红色预警,子公司主要领导,公司领导) 20、各级管理机构的技术负责人为本单位技术交底的总负责人,技术交底工作包括设计文件 交底、施工组织设计交底、安全专项方案交底、施工技术方案交底、施工作业技术交底五部分内容。交底对象:生产管理和技术管理人员(含测工、试验工、领工员、安全员、班组负责人);具体施工的全体作业人员。 21、实行专业分包与劳务分包相结合;禁止大包、规范专业分包、推进工序分包;实行资 格准入,分级管理。公司范围所有分包的项目应在公司《合格协作队伍名录》中采用公开竞(议)标选用协作队伍。200万元及以上由子公司组织集中招议标,200万元以下的可由项目部组织,报子公司审批。施工分包作业必须先签合同后进场施工。工经部是项目劳务分包合同管理工作的主责部门,同时负责合同履行过程管理。 22、分包结算原则:“三统一”:统一合同文本、统一单价、统一台帐,“四不结算”:没有合 同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。量

精细化管理和精细化服务

丰乐社区“精细化管理和精细化服务” 一、基本情况 丰乐社区位于榕江县城南部,与场坝社区紧邻,于2012年12月成立,2013年第九届村居换届时,由杨家湾村、头塘村、丰乐村和生态移民安臵区组建成丰乐社区,共有3753户13400人。社区设有党总支一个,下设4个党支部,有61名党员,配有社区总支书记1名、副书记1名、居委会主任1名、居委会副主任3名;网格员10名,人口主任6名,同时设有楼长57人。 丰乐社区虽是新成立的社区,2012年以来先后有计划、崇义、寨蒿等乡镇的985户3916名扶贫生态移民群众搬迁至丰乐社区,同时安臵区还居住有1900多户6984人的廉租房、经济实用房住户。 二、“网格化”管理开展的典型经验及主要成效 (一)加强组织领导。镇党委、政府结合榕江县第九届村居换届方案在古州镇5个城市社区实施网格化管理,一年里县委、县政府高度重视古州镇“网格化管理”工作,镇党委、政府为推进城市社区网格化管理,成立以党委书记为组长,镇长为常务副组长推行城市社区网格化管理的工作领导小组。把该项工作当作2014年度重点工程来抓,丰乐社区为促进社区建设工作,构建了以社区、网格、楼栋为单位的三级管理网络体系,形成了以党总支为核心、网格员为窗口、

楼长为第一信息员的服务体系,形成了一级抓一级,层层抓落实的工作格局。 (二)规范职责、组建队伍、建立制度。自我镇推进网格化管理以来,镇党委、政府研究制定出台了《古州镇城市社区网格员管理办法》和《古州镇城市社区网格员考核办法(试行)》等相关制度,明确了城市社区的网格员的工作职责。为促进社区“精细化”管理,将社区班子划分为6个片区,同时为强化网格员工作职能最大化,将社区按照每300至500户(1000至2000人)划分为一个网格、每个网格设臵一名网格员,每栋楼设臵楼长,形成了片区、网格、楼栋为一体化格局,按照“一区一负责人、一格一员、一栋一楼长”的思路进行人员配臵。并以网格员工作职责为核心,逐步建立健全片区负责人、网格员、楼长的工作职责,完善规章制度,为确保网格化管理顺利施行,提供强有力的支撑。 (三)摸清底数,信息全面化、精细化。自廉租房住房入住到后期的生态移民搬迁以来,社区人口逐渐增多,从原来的400多户增加到2800多户,且人员结构非常复杂。由于人口迅速增大,底数不清,管理配套措施跟不上,服务水平较为滞后,成为“网格化”管理的瓶颈。实施网格化管理后社区全面开展人口摸底调查工作,建立网格、建立网格人口详细信息(包括人口计生、经济收入、文化程度、就业人员、特殊人群、治安管理人群等)台账,做到片区、网格、楼栋内人员信息一目了然,为“网格化”管理工作的开展提供了坚实的保障。

精细化管理办法规范表格

附件1 项目业主基本情况调查表 项目业主基本情况调查表 表格编号 0201项目名称 项目地址 项目规模投资额度 项目用途预计开工时计划竣工时间 业主情况 单位名称法人代表办公地点公司规模所属行业上级单位项目主要负责联系电话社会信誉合作方评价 业主资金情况资金来源有无垫资要求 资金到位情况垫资数额支付条件有无预付款进度款支付方 投标保证金额履约保证的方式及数 建设方对承包商要求 与建设方接触情况描述 竞争对手与业主关系描述 工程设计情况 建设方倾向性 项目所在地政治、经济、社会环境 建设方供应物资情况调查 建设方指定分包的调查 调查人审核人批准人 时间时间时间 附件2 项目施工现场情况调查表

项目施工现场情况调查表 表格编号 0202项目名称 项目地址 现场条件拆迁情况场地平整通水情况通电情况道路情况污水排放主要桥梁是否扰民地质条件周边社区周边环境政府机构施工材料当地劳务 现场情况及周边环境简 图 施工现场总

体评价 现场施工时 可能遭遇的 疑难问题 制表人审核人批准人 时间时间时间 附件3 项目投标评审表 项目投标评审表 表格编号 0203项目名称 项目基本情况 项目风险评估 评估内容风险程度 可采取的措施低 高

10斜坡、土壤、堤坝等风险 11特殊建筑材料定货及规格风险 12运输及场外制作的风险 13施工图纸不齐引起的风险 14工程完工交工前的成品保护风险 15业主对修补工作要求的风险 项目预测毛利率 安全、质量、进度的保障程度 资金流能否保证需要 综合性结论 参与评审人 员会签 营销副总经理意见: 附件4 项目投标总结表 表格编号项目投标总结表 0204项目名称 项目地址建设单位 质量要求工期要求

精细化管理心得体会6篇

《精细化管理心得体会》 精细化管理心得体会( 1 ): ****公司属新建矿井,职工来自四面八方,人员素质差次不齐。为了尽快提升广大职工的 工作潜力、思想觉悟、职业道德和自身修养,我公司首先在科室范围内开展了精细化管理,认真 安排,精心组织,先后制订完善了一系列规章制度,结合集团公司会议和文件精神及兄弟 单位精细管理的工作方法,不断在实际工作中进行调整,促进了我公司精细化管理工作的顺利 开展。主要采取的措施如下: 一、加强组织领导,提高思想认识 我公司在开展精细化管理工作伊始,公司领导就高度重视,按照集团公司精细化管理工作 实施方案要求,首先成立了以党委书记为组长,党委副书记为副组长,公司各科室负责人为成员 的精细化管理工作领导小组,并设立了公司精细化管理工作办公室,具体负责精细化管理工作的 日常开展工作。月底,各考核小组向领导小组组长和副组长汇报本月各部门的工作开展状况及存 在的问题,对存在的问题提出具体指导意见并安排落实,构成一级抓一级层层抓落实的工作局面,此举有力地促进了我公司精细化管理的开展。其次坚持以人为本,我公司在组织好大家学习精细 化管理方案的同时,从思想上要求全体会出人员充分认识到精细化管理的重要性,使大家明白精 细化管理决不是搞形式走过场,而是在日常工作中要严格执行有关制度及操作规程;使大家把精 细化管理工作融入到日常业务工作中去。要求各岗位严格按照制订的岗位职责制开展各项工作, 加强量化考核,使每一项具体的工作都全部纳入考核范围,使人人认识到各项工作无小事,自觉 按照有关制度及精细化管理工作要求去做,最终使我公司各项工作安全、有序、顺利地开展。 二、落实各项制度,加强督导检查 我公司精细化管理工作在严格按照集团公司有关制度、会议精神的前提下,不搞闭门造车,为了到达学习先进经验、提高自身素质的目的,我公司组织副科级以上人员利用休息时光在党委 副书记的带领下参观学习了山西阳泉的精细化管理工作,透过参观学习使同志们找到了与兄弟矿、先进矿比较自身存在的不足,很多同志都发出阵阵感慨,不出去看看就不明白自我的差距,现今,各部门都对精细化管理工作十分重视,对本部门的工作做到一日一计、一周一总结、一月一讨论,不搞形式主义,脚踏实地来干此项工作。目前各部门的工作环境、工作效率、工作态度都较以往 有了较大的改观,受到基层区队办事人员的认可。由于大家对此项工作的认可调动了区队开展此 项工作的用心性,也更加坚定了大家努力搞好公司精细化管理工作的决心。透过开展精细化管理 工作,我公司的矿容矿貌、职工装束、工作效率、工作态度、职工修养较以前有了巨大进步,首 先体此刻内部管理上,由于制定了严格的工作考核办法,充分调动了全体科室人员的工作用心性,由过去对工作的拖拖拉拉,变为及时处理每一项工作,变被动工作为主动工作;其次是营造了和 谐的工作环境,由于过去未搞精细化管理工作,岗位职责制、工作考核制度落实不到位,使得员 工工作职责心 不强,出现推、等、靠现象,职工之间对工作干得多与少相互攀比,同志们之间的团结受到 损害,自从开展精细化管理工作以来,由于岗位职责更加明确,考核制度更加细化到一个烟头、 一片纸屑,使全体科室人员从思想行动上均统一到了执行制度、规范自身行为上来;三是规范了 工作质量要求,到达了精细化管理工作开展的目的,在日常各岗位工作中,严格按照了岗位职责 制和要求开展工作,减少了工作中的出错现象,其次是充分发挥值班科长职责,加强对部门内部 各项工作的监督检查,真正作到了相互制约相互监督,强化了各项工作的准确性。

2021年精细化管理学习心得

市场的生态环境发生了很大变化,房地产公司面临着转型和调整。向土地要效益的发展思路导致企业管理者过多地把注意力集中在企业外部,巨额的土地增值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速发展,公司的内部管理往往是粗放式的、缺乏科学性,只有部分公司提出精细化管理的目标,只有少数公司将精细化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等,而只有极少数公司的精细化管理得到了较好的执行。向土地要效益的思路要从根本上转变,转而向管理要效益。 精细化管理指的是通过规则的系统化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同运行。 实施精细化管理的过程中,比较突出的障碍在于以下几方面。 一是,中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长久以来形成的人治大于法治的社会环境下,推进精细化管理会遇到无形的阻力。精细化管理最早是工业化的产物,要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化,强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学,对于细致规范的流程缺乏认真执行的动力和习惯。 二是,过度强调形式,过度量化,流程设计不合理,导致效率反而降低。精细化管理需要细化的流程来保障,但是如果设计的流程过于细致,过于依赖数字来进行量化管理,那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出所有的问题,对数字的追求更不能解决所有的管理问题。精细化管理在提高管理水平和质量的同时,也会增加企业管理的复杂程度,如果超过一定的界限,就会适得其反。 三是,对流程设计的要求很高,如果流程设计的可操作性不强,执行环节就难以推进。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求,一个看起来完美的流程设计也许存在可操作性不强的硬伤,而能够得到较好执行的流程设计往往并不是无可挑剔的。也就是说,流程设计需要的方案并不是“可能最好的”,而是“最好可能的”。这实际上是一个很高的要求,要充分立足于企业现状,透彻分析企业问题。 进行精细化管理首先要强化相关的理念,培养一支专业的职业化团队,形成重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企业文化,通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现,并且形成一个严格的执行体系。 其次,优化业务流程是精细化管理的基础,业务流程优化的目标是以最少的资源投入,获取最大的产出效率,在各个环节和模块之间,做出系统最优的组合。通过业务流程的优化,控制管理费用,降低不必要的成本支出。房地产公司的业务流程应当充分考虑房地产业务的特点,这里可以运用的工具是业务流程价值链分析模型,针对性地找出企业价值链增值大的环节,进行巩固和加强,分析和优化流程。

(带答案)中铁一局工程项目精细化管理知识考试试题

一、 选择题 (请在题目结尾处括号内填写答案) 单选1-40题,0.5分/题,共20分 1.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份 公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。(B ) A.铁路工程 B.各类工程 C.直管工程 D.公路工程 2.工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的( A )。 A. 主责层 B.指导层 C.管控层 D.操作层 3.前期策划工作中,管理交底是公司层面哪个管理部门主责 (D )。 A.工程管理部 B.技术部 C.市场营销部 D.企业管理部 4.项目组织机构组建时,通常设立“五部二室”,下列部门中不属“五部二 室”范畴的是( B )。 A.工程部 B.生产协调部 C.试验室 D.物机部 5. 公司在《项目管理策划书》的基础上,制定《项目部经济承包责任书》, 待项目责任成本预算下达后,经( )与项目经理签字后生效。( C ) A.公司副总经理 B.公司书记 C. 公司总经理 D.公司总工程师 6.公司大力推广使用《中国中铁工程项目成本管理信息化系统》,建立有效 的后台卡控机制。下列不属于公司能通过后台实现的功能是( A )。 A.在线收方结算 B.在线实时审批 C.在线实时监控 D.在线实时预警 7.项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书(包括但不限于传 票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文 书)时,应当由所属单位( )统一签收,不得滞留( A )。 A.法律事务机构 B.工程部 C.责任成本部 D.办公室 8.在建设施工合同签订后,项目部( )及时就合同的重点内容对其他部门进 行交底。其他合同由项目部责任部门对所签订的合同传递到相关部门, 并就重点内容进行交底。 ( D ) A.工程部 B.财务部 C.项目经理 D.工经部 9.项目合同管理职责分工:( )是物资、机械设备类合同管理工作的主责部门; ( C ) A.工程部 B.财务部 C. 物机部 D.工经部 10.项目部负责建立项目部的成本管理体系,施行以( )为第一责任人的成 本管理责任制( A )。 A.项目经理 B.总工程师 C.总会计师 D.总经济师 11. 在项目责任成本管理责任矩阵中,下列哪项责任成本内容为工经部主责

5.中国联通增值业务平台业务运营支撑管理工作流程概论

中国联通增值业务平台 业务运营支撑管理工作流程 业务平台业务运营工作流程包括:运营账号管理流程、应用软件升级流程、运营投诉管理流程、应用软件故障处理流程、运营数据制作审批及处理流程、运营数据查询审批及处理流程、工程管理流程、运营调度流程共八个工作流程。 一、运营账号管理流程 (一)适用范围: 运营账号管理流程适用于总部业务管理部门、总部运营支撑单位(含新时讯公司、宽带在线公司、系统集成公司、号薄公司、音乐公司、视频公司等,下同)、及省分业务管理部门申请建立、删除业务平台电子运营系统或业务平台应用软件维护归属产品创新部的业务运营账号以及应用软件维护账号,和账号权限变更。 (二)流程图:

(三)流程描述: 1.申请单提交:与业务平台业务运营有关的总部业务管理部门、总部运营支撑单位、省分业务管理部门提交业务运营账号或应用软件维护账号申请(见附表1:运营账号注册变更工单样表)至产品创新部运行支撑处。 2.工单的生成、提交:产品创新部运行支撑处进行审核,若审核通过则生成工单,提交总部网络公司运行维护部进入网络公司账号注册变更流程“审核通过否”。 3.工单的执行、返单:总部网络公司运行维护部完成业务运营账号处理,并将处理结果返回派单部门。 (四)申请单内容要求: 申请方提交账号注册变更申请应详细填写账号注册变更申请单,包括注册变更平台(或系统)名称、账号注册变

更事由描述,以及使用者单位、姓名、职位、联系方式等。 (五)工单时限要求: 产品创新部运行支撑处接到申请后1个工作日完成审批工作,总部网络公司运行维护部接到工单后3个工作日完成账号注册变更执行工作。 二、应用软件升级流程 (一)适用范围: 应用软件升级流程适用于业务平台应用软件维护归属产品创新部的应用软件版本升级、测试及更新,以及实验平台上线等操作。 (二)流程图:

项目精细化管理要点

项目精细化管理要点 Modified by JACK on the afternoon of December 26, 2020

关于下发提高项目精细化管理要点的通知 各单位: 针对如何提高项目创效能力,2013年7月28日分公司领导班子召开专题会议,经过集体讨论,缜密分析,会议决定明确2013年下半年九项重点工作。请各部门、项目部以此为指引,开展好相关工作,提升项目创效能力。 一、关于项目团队组建问题(责任人:**) (一)项目经理选拔 1、项目经理选拔原则上采取公开竞聘方式,根据公司《项目经理管理实施细则》中相关规定,根据项目特点由工程部牵头拟定竞聘方案,并公示项目相关信息(项目投标成本测算情况等)。 2、竞聘结果提交分公司领导班子会议讨论,领导班子成员三分之二讨论通过后,原则上确定为项目经理,分公司总经理具有否决权,但在否决时,应提出较为充足的理由。 3、个别竞聘条件不成熟的项目不进行竞聘,采取领导班子会议讨论决定。 (二)项目副经理选拔

项目副经理名单由项目经理拟议,分管技术、生产和商务的分管领导在尊重项目经理意见的基础上分别确定项目总工、生产、商务等副经理。 二、关于优化项目管理责任状的问题(责任人:**) 1、投标阶段,分公司商务部应详细进行预期利润测算,并以此作为项目经理竞聘时上缴下限的依据。 2、分公司将根据投标预期利润率,按照经营效益与管理效益相区分的原则,并结合项目经理竞聘结果下达项目管理责任状。 3、加大项目创效成果中对项目的分配力度,合理调整责任状分配比例,鼓励项目多创效,提高项目班子收入。 三、对项目经理部严格执行考核兑现(责任人:**) 分公司将对项目部成本考核进行严格把关,严格执行考核兑现。对于过程考核中满足发放兑现奖金条件的项目及时发放奖金;对于最终考核时发现过程奖金超发的项目,严格追缴超发的奖金;对于不能满足责任状上缴比例的项目,严格罚没承包班子的风险抵押金。 四、组织召开项目经理座谈会(责任人:**) 针对如何提高项目创效能力,增强项目部责权问题,分公司将广泛征集项目意见及建议。8月份将分片区召开项目经理座谈会,项目副职参加,请提前准备。外地区域杨

酒店精细化管理

酒店精细化管理 酒店精细化管理与个性化服务,实践中主要是通过非常规性或客人没有预料到的惊喜而实现的极致化的管理和服务,有时也体现在很小的一件事上。正如酒店管理者常说的一句话:“酒店服务无小事”。在管理中的每个环节,服务中的每个细节,看似不起眼的一件事,但能给客人创造出满意和惊喜,也能起到以小见大、出奇制胜的效果。 酒店精细化管理与个性化服务主要体现四个基本特点:“快速、准确、细致、到位”。本文根据作者的酒店工作实践,在诸多的案例中采撷10个典例,并简要点评,供读者斟酌和品味。 典例一: 客人在某酒店总服务台办完入住登记后,就到前厅礼宾台找到“金钥匙”,反映自己的行李箱出了问题,要求到房间帮助修理一下。这位客人刚进房间,酒店工程部修理人员就敲门了,并在很短的时间就将客人的行李箱修好。 简要点评:此典例,体现了酒店精细化管理与服务中的快速反应,实现了宾客在前厅礼宾台,得到“金钥匙”满意和惊喜地终端服务。 典例二: 某酒店的一位客人,在酒店中餐厅吃早餐,筷子不小心掉在地上,客人刚把它捡起来,还没有开口要新筷子,餐厅服务员已经将一双新筷子递到了客人的面前。 简要点评:此典例,体现了餐厅服务员训练有素的快速和机敏,做到了在服务中要求的“眼观六路、耳听八方”,补救了客人觉得“不文明用餐”的尴尬窘境。 典例三: 住某酒店的几位客人,晚饭后,在酒店的夜总会包厢唱歌,当晚客人忘记开发票。第二天早餐后,客人到夜总会补开发票,可夜总会还没有开始营业无法给客人开发票,客人要赶飞机,焦急万分。大堂副理了解情况后,让客人留下具体地址,三天后客人在异地城市收到了装有发票的快件。这几位客人和单位的同事、朋友,从此成为杭州某酒店的忠诚客户。 简要点评:酒店大堂副理主动为客人排忧解难,不仅体现了酒店的信誉,还留住了客人的心,使客人很受感动,向身边的同事、朋友广而告之,起到了很好的口碑效应。应证了怎么一句话:“口碑大于广告”。 典例四: 某酒店一位客房服务员在打扫房间时,发现垃圾桶里有一根断了的鞋带。他跑到商场买了一副新的,为客人的鞋子穿好,还把鞋子擦亮,放回原处。客人回来,看到光亮如新的鞋子和新鞋带,感动不已。简要点评:客房服务员给客人擦亮皮鞋是本职工作,是服务的基本要求,但为客人花钱买鞋带,超出了客房服务员的服务范围,这种无微不至的服务,给客人带来了惊喜。 典例五: 一位满口流利华语的英国客人在某酒店总服务台办理入住登记,接待员刚入职不久,在与客人的沟通中了解到他是第二次到本酒店入住,客史档案中记载了这位英国客人的生活习惯和喜欢住的房型及使用的物品等等。接待员按照客人喜好的中式客房和一厚一薄的枕头等物品需求,很快办理妥当。当客人进入房间后,满意地对行李生说:“你们的服务太细致了”。 简要点评:记住客人,满足客人的合理需求是酒店对客人的重视和尊重,把客人的生活习惯、喜好和使用的物品等等,通过建立客史档案记录下来,为客人提供更细致的服务和惊喜。这是酒店精细化管理中必不可少的重要环节。 典例六: 某酒店一名客房服务员由于疏忽,将客人放进玻璃杯里的眼镜液和隐形眼镜倒掉了,客人回来后大发雷霆。服务员承认了错误,并马上给客人配了一副,客人表示满意。事情到此可以说圆满解决了,可是酒店并没有就此满足。晚上开夜床时,酒店为客人做了一个眼镜型的小蛋糕,作为礼物。客人看了开怀大笑,之后成为酒店的忠诚回头客。

如何在项目上实施精细化管理

如何在项目上实施精细化管理 建设项目要做到精细管理、提质增效,项目部必须在管理理念上不断改进,充分运用程序化、标准化、数据化和信息化手段,不断创新管理方法,夯实基础管理,在"精"字上下功夫,在"细"字上细分细节,各项管理工作都在受控状态下稳步推进,健全制度,规范行为,落实责任,形成良好的项目文化,推动项目部稳步发展。下面就从四个方面阐述在项目上如何实施精细化管理。 一、精细化管理的策化 建筑工程管理,以单位工程或单项工程为项目,一旦项目确定,项目部组织机构是保证项目成功的关键,在项目组建前,需认真选配项目经理和技术负责人,把真正负责任的同志选配到项目部主要岗位上,然后配备全项目部相关管理人员,保证项目机构健全。纪律是项目成功的前提,项目部管理人员必须遵守企业的规章制度,并依据企业的规章和制度,结合项目自身特点,将项目的质量策化,文明工地策化,成本策划,绿色施工策化结合起来。使策化内容有依据,可操作,可执行。量化考核,进行细分,责任到

人,化繁为简,专注细节,在工程施工前,依据工程的施工合同约定的质量目标、进度目标、成本目标、安全文明目标,将目标分解到地基与基础工程、主体结构工程、建筑装饰装修工程、建筑屋面工程、建筑给排水及采暖工程等,在施工的各个阶段逐步落实。 二、精细化的操作 精细化的操作是项目部的一切工作的每一个行为都有一定的规范和要求。每一个员工都应遵守这种规范,从而让项目的基础工作更加规范化和标准化。目前建筑行业的资质管理为施工总承包、专业分包和劳务分包三种形式,这就要求施工总承包企业无论在安全、质量、工期、信誉上都是第一责任人,对专业分包、劳务分包在法律上要承担起连带责任。施工总承包企业必须承担起企业责任、社会责任。为了提高特殊工种和农民工操作技能,每月通过农民工夜校对特殊工种和农民工进行技能培训,让每一个操作者行为规范化、标准化,按照"谁分管、谁负责"的原则,明确任务和目标,分清职责,严格遵循一级抓好一级的制度。坚持样板引路和技术交底制度,分部分项工程施工前,项目部技术负责人根据规范、标准和专项施工方案,对劳务人员进行技术交底,保证操作人员熟悉规范、标准和施工工艺,把握施工要点、掌握施

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