项目管理学

项目管理学

第一章

现代项目管理的发展历程

1、传统项目管理的发展历程——局限于一些狭小的领域（工业革命前的古典项

目管理阶段，凭经验；工业革命至新技术革命20世纪80年代过度）

2、现代项目管理发展历程

缓慢发展阶段——20世纪初至20世纪80年代（主要集中于成本、时间、质量等少数几个方面）

脱胎换骨阶段——整合成9个项目专项管理知识组成的现代项目管理知识体系

以欧洲国家为主成立的国际项目管理协会；以美洲国家为主城里的美国项目管理协会

我国项目管理发展历程

正式引进现代项目管理知识体系始于1999年。

项目的概念和特性

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。

项目的特性：目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、其他特性。项目于运营的不同：二者根本目的和作用不同；

二者之间的联系——广义是项目包括项目建设期与项目运营期，狭义的项目为项目建设期。有些项目只有项目建设期（如奥运会）；

二者的结果的回收模式不同；

二者工作性质和内容不同；

二者的环境与方式不同；

二者的组织管理不同。

项目管理的概念与内涵

项目管理运用各种相关的知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、和控制等方面的活动。项目管理的根本目的：满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。

项目管理的根本手段：运用各种知识、技能、方法和工具开展项目的计划、组织、领导、控制等活动。

项目管理的基本特性：项目管理的普遍性、项目管理的目的性、项目管理的独特性、项目管理的集成性、项目管理的创新性（对象创新、管理方法的创新）。

项目管理与运营管理的不同：管理对象、管理原理、管理方法、管理目标、管理内容、管理周期等不同。

现代项目管理知识体系及其内涵

现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要使用的各种知识、理论、方法和工具及其之间的相互关系等知识的总称。

项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目集成管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目组织管理、项目决策管理。

涉及项目全局性和综合性管理部分：项目决策管理、项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理；

涉及项目目的性和指标性管理的部分：项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理；

涉及项目资源性和保障性管理的部分：项目组织管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目人力资源管理。

第二章项目决策与项目管理过程

项目生命周期就是由项目各个阶段按照一定顺序构成的整体，项目生命周期有多少个阶段和各阶段的名称取决于组织开展项目管理的需要。

项目生命周期的内涵

定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段。

项目资源需求的变化：先增后减，在项目实施和控制阶段达到最高（初始值为0）项目不确定性的变化：一直增加，然后趋于平行（初始值不为0）

项目的可变性的变化：一直降低，最后变为0

广义的项目生命周期【项目建设阶段（定义与决策阶段、设计与计划阶段、实施与控制阶段、完工与交付阶段）、项目运营阶段、项目拆除阶段】

项目成果：【项目建设阶段（定义与决策阶段—做出决策、设计与计划阶段—定出方案、实施与控制阶段—完成建设、完工与交付阶段—交付使用）——建成工厂、项目运营阶段——收回资本、项目拆除阶段—恢复原状】

项目阶段的划分：

定义与决策阶段：分析和识别项目的机遇与需求、评价项目提案并做出项目立项的决策、开展项目可行性研究并做出决策；

设计与计划阶段：项目产出物的设计、项目集成计划的制定、项目专项计划的制定、项目对外发包与合同订立；

实施与控制阶段：项目控制的标准的制定、项目实施工作的开展、项目实施的调度指挥、项目实施的绩效报告、项目实施中的纠偏行动；

完工与交付阶段：项目管理终结工作、项目的合同终止工作。

第三节项目管理过程及其内容

项目管理过程是由一系列项目管理子过程构成的，而每个项目管理子过程又是由一系列项目管理具体活动构成的。起始过程、计划过程、执行过程和控制过程、结束过程。P61

第四节项目决策及其管理

项目决策是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析、评价和判断，最终选择一个满意的方案并付诸实施的管理过程。

项目决策的作用：关乎组织的生存与发展、项目管理的核心与关键、项目管理者的主要职责

项目决策的特性：普遍性和目的性、可行性和优选性、过程性和动态性、满意性和选择性。

项目决策的过程:识别问题或机遇——诊断问题的原因——确定项目的目标——制定项目备选方案——评价项目备选方案——做出决策并实施。

第三章项目组织管理

第一节项目组织管理及其全面集成

项目组织集成管理的模型（层次逐渐递增）

1、项目经理及其组织集成管理

2、项目团队及其组织集成管理

3、项目实施组织及其组织集成管理

4、项目相关利益主体及其组织集成管理

集成管理办法：项目全过程的组织管理集成办法、项目团队的组织管理集成办法（两个基本的）

第二节项目相关利益主体

构成：项目的业主或项目发起人、项目的客户或用户、项目经理、项目实施组织、项目团队、项目的其他相关利益主体。

第三节项目实施组织

? 组织理论：三种组织形式的优缺点

1）职能式：优：每个员工都有明确的上级，人员按专业分组，缺：项目的范围在职能范围之内。

2）矩阵式：是职能式（弱）和项目式（强）的结合。

3）项目式：优：项目经理权限很大，组织的大部分资源用于项目工作。缺：项目成员常常安排在一起，不灵活

组合型组织的组织结构P88

项目团队

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性：目的性、临时性、团队性、开放性、双重领导特性。

项目团队的创建与发展：

形成阶段（激动、希望、怀疑、焦虑、犹豫）——震荡阶段（紧张、挫折、不满、对立、抵制）——规范阶段（信任、合作、忠诚、友谊、满意）——辉煌阶段（开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感）

团队精神与团队绩效

项目团队精神就是指项目管理团队成员需要互相依赖和忠诚，齐心协力，共同努力，为实现项目目标而开展团队作业。（先降后升，震荡与规范之间最低）

团队精神的内涵

1、高度的互相信任

2、强烈的互相依赖

3、一致的共同目标

4、全面的互助合作

5、平等与积极参与

6、自我激励与管理

第五节项目经理

项目经理是项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时优质地完成项目任务，从而使项目业主或顾客能够对项目的结果感到满意。

1、团队领导者和管理决策人

2、项目计划者和项目分析师

3、项目组织者与共同合作者

4、项目控制者和预测评价者

5、项目利益的协调人和促进者

一、项目经理的技能要求：1、发现和分析问题的能力；2、处理和解决问题的能力；3、制定和做出决策的能力；4、灵活应对和变更的能力。

二、项目经理的人际关系能力：1、沟通能力；2、激励能力；3、交际能力；4、协调能力；

三、项目经理的专业技能

项目经理的各种素质要求：要勇于决策和勇于承担责任；要有积极和大胆的创新精神；要有实事求是的工作作风；要任劳任怨和积极肯干；要有很强的自信心和使命感。

第六节项目管理办公室

项目管理办公室是组织或企业集中管理和协调各种项目的机构，和企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。

分类：项目级、部门级、公司级

主要职能：配置项目的资源和工作；建立项目管理信息系统；组织项目培训管理；制定项目管理规范；开发项目管理工具；总结推广具体项目的经验；对具体项目提高管理指导；为组织开展多项目管理；项目管理办公室的其他功能。

第四章项目集成管理

项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。

主要特性：基于配置关系的管理、全面优化的系统管理、全面协调的管理、统一管理的特性。

基本作用：按照项目各方面的配置关系做好项目的全面管理。

主要作用机制：在项目集成计划过程中努力根据项目各方面配置关系做好项目集成计划，以便在项目集成计划实施中能按照客观规律办事的作用机制；在项目实施过程中不断分析和发现项目各方面配置关系的发展变化，然后通过项目变更和项目变更总体控制实现新的项目集成的作用机制。

项目集成管理的三个基本方面：项目全过程活动的集成管理、项目全面要素的集成管理、项目全体相关利益主体要求与期望的集成管理。

项目集成管理的基本内容：项目集成计划的编制；项目集成计划的实施与控制；项目终结的管理。P114

第二节项目集成管理的应用与方法

主要应用范畴：P155

项目集成管理技术P117

第三节项目起始阶段的集成管理

1、制定项目章程——作用：指导项目业务和管理工作的“根本大法”

主要内容：组织需要或项目利益相关者的要求和期望

项目产出物的要求说明或规定

开展项目的目的或理由

其他方面的规定和说

依据：项目合同、项目工作说明书、项目“事业环境因素”、

组织过程资产

方法：战略选择方法、项目选择方法、专家法、其他方法2、制定初步项目范围说明书——主要内容

依据

方法

3、项目集成计划的制定

第四节项目集成计划的实施P134

第五节项目终结的集成管理

主要内容：项目管理的终结工作、项目合同的终结工作、组织过程资产等的更新主要依据：项目合同文件、项目计划文件、项目情况成果、其他方面的依据

方法：

第五章项目范围管理

第一节项目范围管理的概论

项目范围管理就是为确保项目能够成功开展的一类对项目产出物的范围和项目工作范围的项目管理工作。

主要内容：项目范围的规划、项目范围的界定、项目工作的分解、项目范围的确认、项目范围的控制

主要作用：为项目实施提供产出物和工作范围的框架、为项目实施的有效控制提供依据标准、为项目的管理终结和最终成果交付提供清单。

第二节项目管理规划

内容：

1、项目管理范围计划的制定

项目管理范围计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划与指南。

2、项目范围管理方法的规定

依据和方法：

主要依据：初始项目范围决策的结果（项目章程、项目初步范围说明书、项目的其他管理计划）、其他有关项目范围的信息。

编制方法：专家法、样板法

第三节项目范围定义

内容和依据：

内容：项目产出物范围的定义、项目工作范围的定义

依据：项目至此时已有的各种文件、项目范围定义中搜索的信息

项目产出物范围的定义方法：产出物分析法、专家法

项目工作范围的定义方法：项目工作备选方案法、专家法

成果：详细的项目范围说明书【项目目标和项目范围指标、项目产出物范围的描述、项目可交付物的规定、项目条件和项目假定条件、项目各方面配置关系及其管理要求、项目批准的规定】、项目管理范围计划更新。

第四节项目工作分解

内容：分析和生成一份项目工作分解结构、生成一份项目工作分解结构字典、项目集成计划的更新、项目工作分解结构的相关文件P159

主要依据：各种项目文件、各种项目信息

方法和工具P160

第五节项目范围确认

概念：项目范围确认是指由项目相关利益主体（项目业主/顾客、项目发起人/委托人、项目实施组织或项目团队等）对于项目范围的正式认可和接受的工作。依据：项目的各种文件、项目的各种信息、项目范围界定的结果、项目实施工作的结果

方法和技术：项目范围界定结果的核减清单法、项目范围实施结果的检验单法第六节项目范围控制：

内容：按照充分必要的原则保障和开展项目范围的实施和控制；按照价值最大化的原则开展项目范围变更的实施和控制（主管变更和客观变更）

依据：项目文件方面的依据，项目信息方面的依据

方法：项目范围控制系统的方法、项目配置管理系统的方法、项目偏差的分析方法、再编项目计划的方法

主要成果：项目范围实施的成果、项目范围控制文件、从中得到的经验与教训。

第六章项目时间管理

第一节项目时间管理的概念

定义：项目时间管理是指由项目活动定义、项目活动排序、项目活动资源估算、项目活动工期估算、项目进度计划编制和项目进度控制等工作构成的一个项目专项管理。

内涵：包括对项目时点性指标及其要求的管理、也包括对项目时期性指标及其要求的管理。

主要内容和工作：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动资源估算、估算项目活动工期、项目进度计划编制和开展项目进度控制。P175

第二节项目活动的定义

定义：项目活动定义是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定义项目所必须的各种活动的一种项目时间管理工作。

依据：项目工作分解结构及其字典、详细的项目范围说明书、项目的约束条件、项目的假设条件、其他方面的信息。

方法：项目活动分解法、项目活动分解平台法P178

结果：项目活动清单、项目活动清单的支持细节、其他项目活动定义的结果

第三节：项目活动排序：

概念：项目活动排序是指通过分析和确认项目活动清单中各种活动的互相关联与相互依赖的关系，对项目各种活动的先后顺序进行合理安排与确定的一种项目时间管理的工作。

依据：项目活动清单及其细节文件、项目范围说明书、项目活动的约束条件、项

目活动的假设条件

方法：项目活动之间依存关系分析方法、顺序图法、箭线图法

结果：项目网络图、更新后的项目活动清单及其细节说明、其他方面的更新结果第四节项目活动资源估算

概念：项目活动资源的估算是指根据项目活动定义和排序所获得的信息，为满足项目活动工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方面工作的需要，由人们对每项活动所需资源做出的大致估算和测算。

依据：项目活动清单及其细节、项目的各种相关信息、项目所需资源的可行情况、其他方面的依据

方法：专家法、统一标准定额法、工程测量法、资料统计法（企业标准定额法）、项目估算软件法、基于活动的自下而上估算法

结果：项目活动资源需要及其细节说明、更新后的项目活动清单及其细节说明、项目资源分解结构和项目资源日历时间要求。

第五节、项目活动工期估算

概念：项目活动工期估算是对已确定出的项目活动所需工期可能长度的估算工作，这既包括对每项独立的项目活动工期的估算，也包括对整个项目工作的估算。

主要依据：项目活动清单及其细节说明、项目所需资源的需求及其细节说明、项目活动的约束条件和假设条件、项目集成计划和项目范围说明书、项目所需资源的供给情况、其他依据和信息

方法：专家法、类比法、定量分析法、三点估算法、仿真模拟法、时间储备和最大工期

结果：估算出的项目活动工作、项目工期估算的支持细节、更新后的项目活动清单及细节、更新后的其他项目文件。

第六节项目进度计划制定

概念：项目进度计划制定就是计划和安排项目活动的起始和结束日期的工作，这是一件反复不断具体的精确项目时间计划的工作。

依据：项目活动及其估算的文件、其他方面的相关信息

方法：关键路径法、情景分析法、资源水平法、关键链的方法、进度压缩技术、项目管理软件技术、其他技术和方法。

结果：项目进度计划书、项目进度计划数的支持细节、项目进度管理计划书、更新后的项目资源要求、其他文件的更新结果

第七节项目进度计划的控制

概念：项目进度计划的控制就是指对项目进度计划的实施与项目进度计划的变更进行的管理控制工作，项目进度计划控制的主要内容包括：对项目进度计划影响因素的分析与识别、对可能影响项目进度计划实施的各种影视的控制（事前控制），对项目进度计划完成情况的绩效度量和对项目实施工期中出现的偏差采取纠偏措施（事中控制），以及对项目进度计划变更的管理控制等工作。

依据：项目进度计划及其支持细节、项目进度计划实施情况报告、获准的项目进度变更请求、项目进度管理计划书。

方法：项目进度计划变更控制系统的方法、项目进度计划实施情况的度量方法、追加计划法、项目进度管理软件技术、偏差分析方法。

结果：项目进度计划的全面更新、控制中所采取的纠偏措施、项目进度计划控制中的经验教训、项目控制工作的改进、其他的更新工作。

第七章项目成本管理

第一节项目成本及其管理

定义：狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而产生的费用。广义的成本还包括项目中涉及的税金与承包商利润等内容（项目造价、项目费用）

内涵：V=F/C 价值=功能/成本

项目成本管理的定义：狭义的项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动，广义的项目成本管理是指实现项目价值的最大化所开展的各种项目管理活动和工作。

内涵：P207公式（项目价值最大化才是项目成本管理的真正目标和根本内涵）

主要内容：项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制

现代项目成本管理方法的发展：

理论和方法：全过程项目成本管理的理论与方法（始于20世纪80年代、中国主导方法）

全生命周期项目成本管理的理论与方法（LCC）

全面项目成本管理的理论与方法

知识体系模型：P210

第二节项目成本估算

概念：项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划已经各种资源的价格信息，通过估算和预算的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。

项目成本构成及其影响因素：

项目成本构成：项目定义与决策工作成本、项目设计与计划工作成本、项目采购与获得的工作成本、项目实施与作业成本

影响因素：资源数量与价格、项目活动时间、项目要求质量、项目范围大小

现有项目成本估算方法的问题：资源消耗的成本估算问题、各种取费的成本估算问题、成本估算依据方面的问题

主要依据：项目已由的各种文件、估算所需的各种信息

主要方法：自上而下项目成本估算方法（类比估算法、参数估算法）、自下而上项目成本估算成本（工料清单法、标准定额法、统计资料法、软件工具法）P219 结果：项目成本估算书、相关支持细节文件、项目成本管理计划、成本变更的请求

第三节项目成本预算

概念：项目成本预算就是项目成本的多少和投入时间的计划安排，所以项目成本预算的制定会有两种不同的情况P223

依据：项目成本估算文件或项目合同造价、项目工作结构分解和项目活动清单、项目进度计划和项目时间管理计划、其他项目计划文件和资源日历、其他方面的信息

内容：确定项目预算的风险储备、确定项目总预算、确定项目工作包的预算、确定项目各活动的预算、确定各项活动预算投入时间、确定项目预算“S”曲线

方法：常规的项目预算方法、专门的项目预算方法、项目成本预算中的其他方法结果：项目预算文件、相关的支持细节、项目筹资计划与安排、项目预算管理计

划、项目估算等文件的更新

第四节：项目成本控制

概念：项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过开展项目成本管理努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的一项管理工作

内容：监视项目的成本变动、发现项目成本的实际偏差、采取各种纠偏措施以防止项目成本超过项目预算，确保实际发生的项目成本和项目变更都能够有据可查，防止不正当或未授权的项目变更所发生的费用被列入项目成本预算，以及有关项目不可预见费的使用管理等。

依据：项目成本实际情况报告、项目各种变更请求、项目成本管理计划

理论：项目不确定性成本的控制、项目活动及其方法的改进

方法：项目变更控制体系的方法、项目成本实际情况度量的方法、预测和附件计划法、计算机软件工具法

结果：项目成本估算文件的更新、项目成本预算文件的更新、项目活动方法改进文件、项目成本的预测文件、应吸取的教训经验

第五节挣值分析方法P235*（特别重要）

第八章项目质量管理

第一节项目质量管理的概念

概念：项目质量管理是指为确保项目质量而开展的项目管理活动，其根本目的是使最终交付的项目产出物能够符合项目质量要求。

质量是反应实体满足明确和隐含的需要能力的特性总和。

质量特性的概念：质量特性是指产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力和特征的总和。不同产品或服务能够满足人们不同的需要，所以产品或服务各有不同的质量特性。

内涵：内在质量特性、外在质量特性、经济质量特性、商业质量特性、环保质量特性

质量管理：就是向消费者或顾客提供高质量产品与服务的一项活动。这种产品和

服务必须保证满足需求、价格便宜和供应及时。

术语、内涵：质量方针、质量体系、质量策划、质量控制、质量保障、质量改进项目质量的独特性：项目质量的双重性、项目质量的过程特性

概念：项目质量管理是为了保证项目产出物能够满足项目业主/顾客以及项目其他相关利益者的需要所开展的对项目产出物质量和项目工作质量的全面管理工作。

全面质量管理的理念TQM：是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员以及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。

项目质量管理的理念：使业主/顾客满意是项目质量管理的目的、项目质量是干出来的而不是检验出来的、项目质量管理的责任是全体团队成员的，项目质量管理的关键是不断监控和改进、项目质量确定与项目质量实施、项目质量等级与项目质量好坏。

主要内容：项目质量计划、质量保障、质量监控P249

ISO10006:P249

第二节项目质量计划

概念：项目质量计划是在项目设计与计划阶段所制定的项目计划之一，项目质量计划需要每过一段时间进行从新修订并设法与其他项目专项进行配置和集成。依据：企业环境因素、组织流程资产、项目范围描述、项目集成计划、其他项目管理方面的信息

编制方法：成本/收益分析法、质量标杆法、流程图法、实验设计法

成果：项目质量管理计划、项目质量管理工作说明、项目质量均衡标准、项目质量核检清单、项目过程改进计划、项目质量基线、更新后的各种项目计划、项目管理的其他信息

第三节项目质量保障

概念：项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量核查与质量改进等方面的工作。

内容：清晰明确的项目质量要求、科学可行的项目质量标准、建设完善的项目质量体系、配备合格和必要的资源、开展有计划的质量改进活动、项目变更的全面

控制

依据：项目质量管理计划、项目质量衡量标准、项目过程改进计划、项目质量的度量结果、认可的变更请求、各种预防、纠正和补救措施、项目质量管理工作说明、项目质量管理工作说明、项目质量核检清单

方法：项目质量计划的方法和技术、项目质量审计的方法、过程分析法、项目质量改进与提高的方法、其他的质量保障方法

结果：项目变更全面的优化、采取的各种改进措施、各种文件和信息的更新。第四节项目质量控制

概念：项目质量管理是项目质量管理中的一项针对项目过程质量控制的工作。依据：项目质量管理计划、项目质量工作说明书、姓名质量控制标准与要求、质量核检清单、组织流程资产等信息、项目工作绩效信息、认可的项目变更请求、项目可交付成果、项目质量控制信息工作

方法：控制图法、其他分析图法、质量趋势分析法、产品质量检验法、工作核检法、纠偏和补救措施的方法、

结果：项目质量控制的度量结果、对项目质量缺陷修复结果的认可、更新后的项目质量基准、提供的预防、纠正和补救措施、更新后的项目信息、认可的项目交付成果。

第九章项目风险管理

第一节项目风险和项目风险管理

项目风险的定义：是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见和控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或收益的可能性。

对事物的认识：拥有完备性信息的状态、拥有不完备性信息的状态、完全没有信息的状态

项目风险产生原因：人们的认识能力有限、信息本身的滞后性特征、项目环境条件的发展变化、项目信息资源和沟通管理的问题

分类：按项目风险发生概率分类、按项目风险后果严重程度分类、按风险引发的原因分类、按项目风险造成的结果分类、按有无预警信息的风险分类、按项目风险相关程度分类

主要特征：项目风险事件的随机性、项目风险的相对可预测性、项目风险的渐进性、项目风险的阶段性、项目风险的突变性

项目风险管理的定义：是指由项目风险识别、项目风险度量、项目风险应对、项目风险监控以及妥善处理项目风险事件所造成的结果等构成的一种项目专项管理工作。

基本理论：针对无预警信息项目风险管理理论、针对有预警信息项目风险管理理论

基本方法：项目风险潜在阶段的管理方法、项目风险发生阶段的管理方法、项目风险后果阶段的管理方法

主要内容：项目风险管理计划工作、项目风险的识别工作、项目风险的度量工作P278、项目风险应对措施的制定、项目风险的监控工作

第二节项目风险管理计划

主要任务：制定项目风险管理的一般性指导原则、制定项目风险应对的计划和原则

主要内容：项目风险管理方法、项目风险管理角色和责任、项目风险管理的预算、项目风险管理的时间安排、项目风险度量和应对方法、项目风险征兆、项目风险报告的格式和内容、项目风险的跟踪评估

依据：项目章程、组织风险管理政策、定义角色和任务、利益相关主题风险承受度、组织项目风险管理计划的模板、项目风险管理的约束

方法：计划会议的方法

方法涉及要素：参会的主要成员、会议的主要内容、会议的结果

使用遵循的原则：宏观指导的原则、灵活性原则、学习性原则、选择适当的风险管理工具、发挥项目管理者的主观能动性、构建良好的项目风险管理环境

修订：提出修订请求、修订请求的评估、征求意见与实施修订、修订后的计划执行与监督

第三节项目风险识别

概念：是根据项目风险计划和项目的集成计划与其他专项计划，识别项目全过程所以各种风险的意向项目风险管理工作

内容：识别并确定项目有哪些潜在的风险、识别引起项目风险的主要影响因素、识别项目风险可能引起的后果

依据：项目产出物的描述文件、项目的计划文件和信息、历史项目的资料和信息方法：系统分解法、流程图法、头脑风暴法、情景分析法

结果：识别出的各种项目风险、潜在的项目风险、各种项目风险的征兆

第四节项目风险度量

内涵：项目风险可能性的度量、项目风险后果的度量、项目风险影响的度量、项目风险时间进程的度量

影响项目风险度量效果的因素：项目的状态、项目的类型、数据的精确性、项目风险管理计划的科学性、项目风险度量者的素质与能力

方法：损失期望值法、模拟仿真法、专家法、敏感性分析法、风险矩阵分析法项目风险识别与度量的过程：项目风险管理信息系统的开发与建立、项目风险信息收集、处理和生成、项目风险的识别与判断、项目风险的分类与开列、项目风险概率的分析与确定、项目风险原因的分析与确定、项目风险后果的分析与确定、项目风险时间进程的分析与确定、项目风险度量与控制优先序列的确定、给出项目风险识别和度量报告。

第五节项目风险应对措施

主要措施：项目风险规避措施、项目风险遏制措施、项目风险转移措施、项目风险化解措施、项目风险消减措施、项目风险储备措施、项目风险容忍措施、项目风险分担措施、项目风险开拓措施、项目风险提高措施

依据：项目风险的特性、组织抗风险的能力、可供选用的应对措施

结果：项目风险管理计划、项目风险应急措施安排、项目储备资金计划、项目的技术后边措施

第六节项目风险监控

概念：是指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与项目发展变化所开展的各种监督和控制活动

目标：努力及早识别和度量项目的风险、努力避免项目风险事件的方式、积极消

除项目风险事件的消极后果、充分吸取项目风险管理经验与教训

依据：项目风险管理计划、实际项目风险发展变化情况

步骤与内容：P302

第十章项目沟通管理

第一节沟通及其管理的概念和特性

沟通的概念：沟通的目的是相互达到理解和交流，沟通的内容包括信息、思想和感情，沟通是提出和回应问题与要求、沟通是信息和思想交换的过程、沟通应该是一种有意识的行为

沟通的过程：确定想法、进行编码、选择渠道、传送信息、接收信息、开展解码、全面理解、积极反馈、消除干扰

开展沟通的基本原则：准确性原则、完整性原则、及时性原则、从发运用非正式组织沟通的原则

影响沟通效果的主要因素：信息发送者、信息接收者、沟通环境、信息资源、沟通方式与渠道、反馈与回应、代码的多义性

第二节项目沟通方法与技巧

主要方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通（身体语言、语调）、电子媒介沟通

主要技巧：聆听中的主要问题（被动的听、注意力分散、偏见和固执、过早下结论）、聆听中的技巧（使用目光接触和对视、展现赞许性的表示、避免分心的举动或手势、适时合理地提问、正确有效地复述、避免随便打断对方、尽量做到多听少说、使听者与说者的角色顺利转换）、表达中的问题（逻辑不清、编码错误、缺乏互动、语言不生动）、表达中的技巧（预先准备思路和提纲、及时调整和修订编码、及时合理地征询意见、避免过度表现自己、尽量言简意赅）

第三节项目沟通中的主要障碍及其解决方法

主要障碍：项目的时机选择不当、信息或者想法不完备、环境影响和噪声干扰、各种虚饰和欺诈、语言与语汇问题、非言语信号的问题

克服项目沟通障碍的方法：合理地选择沟通方式和环境、正确地安排沟通次序和

时间、适时地营造沟通的氛围、不能进行超范围的沟通活动、充分运用信息反馈、积极驾驭语言和使用词汇、积极地使用非语言信号

第四节项目沟通计划编制

项目沟通编制沟通前的准备工作（收集与项目沟通计划有关的各种信息、项目沟通需求与内容方面的信息、项目沟通方法和手段的信息、项目沟通时间和频率方面的信息、项目信息来源与最终用户的信息、项目沟通的各种限制和约束信息）、加工处理收集到的各种相关信息

项目沟通需求度分析与确定：项目组织管理方面的信息需求、项目内部管理方面的信息需求、项目技术管理方面的信息需求、项目资源管理方面的信息需求、项目实施管理方面的信息需求、项目公众关系方面的信息需求

项目沟通方式与方法的确定：主要因素：沟通需求的时间敏感程度、沟通方式和方法的有效性、项目相关人员的能力和习惯、项目本身的规模与内容

项目沟通计划的编制：项目沟通计划书的内容：信息收集和加工处理方法的规定、信息存储和使用方法的相关规定、信息收集和处理的归档格式规定、信息的发布格式与发布权限的规定、对所发布信息的规定和描述、项目沟通活动的时间和行动方案、项目沟通活动的预算安排、更新或修订项目沟通计划书的规定、计划的约束条件与假设前提条件

第五节项目沟通计划的实施

1、项目的信息加工传递

依据：项目沟通计划、项目集成计划、项目的实际需要

项目信息加工与传递的方法

项目信息加工与传递工作的结果：项目记录、项目报告

2、项目宝盖及其分类和编写要求

按照项目报告作用的分类：汇报性报告、说服性报告、敲定性报告

按照项目报告格式和内容的分类：按照项目报告的格式划分、按照项目报告的用途划分

项目报告的编写和要求：项目报告要简洁明了、报告内容和形式要保持一致、借助图表进行简明和充分的表达、报告方式与报告使用者的要求相符

3、项目绩效报告