运用新人才测评技术选拔经理人

运用新人才测评技术选拔经理人

正如标题所显示的，今天的演讲主要包括了两

个主题，一是“测评”，二是“职业经理人”。关

于职业经理人的其他问题，这里就不多作展开，我

们今天重点来谈谈测评技术在职业经理人选拔过程

中的运用问题。

我的演讲主要有以下几个方面：

第一个方面，现代人才测评技术到底有没有用，

如何运用，有什么价值？运用《焦点访谈》里的一

句台词——“用事实说话”，我将带来几个我自己

亲身经历的案例。

第二个方面，在这个基础上，我会简单地介绍一下人才测评，尤其是我称之为“新人才测评技术”的一些观点和理论。

第三个方面，我会介绍一下近年来我们在职业经理人评价领域的一些研究的动向。

让我们先来看3个很有典型意义的案例。第一个案例是武汉的A公司，这是一家上市公司，由国企转制而来，比较有代表性，该公司目前的发展情况很好；第二个案例是台湾的B公司，它是一家跨国公司，最近要把总部迁要到上海来，在这一过程中，他们公司的人力资源管理上出现了一些问题，我们来看一下他们是如何解决这些问题的；第三个是来自法国的一家C超市，它是全球500强企业，在全世界零售业内排名前十，它同样面临着职业经理人选拔和招聘的问题。

武汉A公司是一家97年上市的大型企业集团。2000年前，该公司的投资方向非常多元，因此效益并不显着，2000年A公司董事会做出了战略的调整，把环保作为公司的主营方向。环保的概念、环保的产品、环保的领域在中国都是刚刚起步的，因此这可以说是一个非常正确的决策。2001年初的时候，A公司已经拥有了13亿合同金额的项目。此外，A公司的管理采用的是工程管理的模式，也就是总承包一个项目然后在分包出去的方式，这种经营模式在当时也是比较先进的。

在2000年的时候，A公司由于战略转型，陷入了人力资源管理的困境。当时整个集团公司只有80人左右，而从董事长到基层员工，全都没有大型工程项目运作和管理的经验。与此同时，公司的最大一个合同项目已达到6.7个亿。因此，A公司唯一的选择只有面向全国招聘专业人员、管理人员。通过媒体的宣传，原计划招聘100人，有3900多人前来应聘。刚开始的时候，A公司用的是最传统的方法：电话沟通+面试，通过第一轮的筛选，最后剩下343位。在决定这343位应聘者中哪些能胜任项目经理、技术经理，哪些能胜任部门经理的过程中，A公司遇到了很大的难题。由于A公司的合同项目金额都比较大，对人的要求比较高，但他们在面对应聘者时，看下来却觉得这300多人都差不多，谁能用，谁不能用，心里实在没有底。于是他们就想，应该找一种先进的方法来进行经理人的选拔，来把这个关。

A公司找到了我们来帮他们做这个项目。一般企业招聘的常规做法都是招聘广告→初试→专业面试这样一个流程，面试完了，招聘也就结束了。而我们正是就在这一阶段开始介入，为职业经理人的选拔增加了专业的评估过程。这一过程中，我们的专家将对应聘者进行综合分析评价，然后向该企业的

HR部门提交报告。测试对象所应聘的职位包括了一些重要的项目经理和副总等。

在我们对经理候选人的测评中，使用到的技术包括：

1．微机测试。这种测试主要是以人机结合的方式进行的标准化测验，包括基本潜能，个性品质，核心能力等；

2．评价中心（情景模拟）。主要是通过角色扮演等方式来对候选人加以评估；

3．投射练习。心理学认为，人的原动力都来自人的潜意识。高层次的职业经理人要有强烈的成就愿望和动机，积极和乐观的态度，这些素质通过面试等一般的方法是很难发现的；

4．背景调查技术。主要调查候选人的社会背景，职业资历等。

在一次长假中，公司把剩下的这300多名应聘者都集中到了武汉。我们对这些应聘者进行了各种各样的测试，并对结果进行了分析。针对“这个人能不能用”，“能用到什么岗位”，“用到什么程度”的问题，根据招聘岗位的情况，我们将应聘者分成了5个等级。其中5级是所有应聘者中最优秀的，其比例为2%；4级为“比较优秀”，所占比例为8%，3级为“合格”，所占比例为45%，2级为“慎重使用”，1级则被淘汰。总体来看，学历高的应聘者，在高等级的人才中占到的比例还是相对较高的。

在这个测评的过程中，出现了一些非常有趣的个案。

个案1：D君是所有应聘者中唯一的“海归”，他在瑞士获得了MBA学位，在国际知名公司也有工作经验。他所应聘的岗位是战略研究部。由于D君具有“海归”背景，原工作公司也有很高的知名度，原岗位又在市场调查部，因此A公司相当看好他。但我们的测试结果却显示，他在回答问题时有很高的掩饰性，而实际上，他的逻辑能力比较弱，资料分析能力只有中等程度。由此，我们判断此人是无法胜任战略研究部主管一职的。后来，我们又针对D君专门进行了一次市场调查方面的面试，结果同样印证了之前的结论。原来，虽然D君之前工作的那家公司比较著名，但该公司的市场调查部很弱，所谓的市场调查也很简单，只是发些调查问卷而已。而当时，这个职位光年薪达到了15万，如果选错了人，会是什么样一个结果呢？

个案2：E先生的能力很强，他是国有大型设计院的业务骨干。之前曾与单位同事同来面试。在关于薪金的讨论中，面试主考官提出，项目经理有15万左右的年薪，但是要根据“有无项目”而进行浮动。其同事直截了当地说，可以接受浮动，但幅度不能过大，于是主考官认为他过于看重钱，将他淘汰了。而E先生则表示，薪酬根据“有无项目”而浮动是应该的，自己完全可以接受，这个回答让负责面试的主考官十分满意，E先生也成了最终获胜的大热门。然而，测试结果显示，E先生在掩饰性上的得分同样很高。而掩饰性高大致有两种情况，一则可能是应聘者动机太强烈，所以总是挑一些社会期许的答案来回答，二则可能应聘者一贯不太诚实，比较夸张。之后，我们又对E先生做了职业背景调查。其同事表示，E先生业务确实很强，曾被评为全院先进工作者，但当作为先进代表在大会上发言时。曾借机发了许多的牢骚，令场面非常难堪。这一细节说明：E先生首先是有很强的掩饰性，所以在会上突然发难完全出乎他人意料，二是用这种极端的方式表达不满，说明E先生具有一定的破坏性，当他的愿望得不到满足时，往往不是通过沟通等比较温和的方式解决，而是采用极端的形式来发泄。最终，我们建议把他放在技术岗位，而不要让其在管理岗位任职。

个案3：F是A公司原有的内部人员，董事长助理。他是由发现董事长亲自相中的人选，深得董事长的信任。而我们给他做的测评结果却只有2级左右，属于应该谨慎使用的人。我们也将这一情况向A 公司做了反馈，但最终由于和董事长的特殊关系，F并没有被调整。结果一年后，F君就因出卖公司秘密而被开除。在事实的惨痛教训面前，A公司内部达成了一致：今后任何一个高层人员的选拔和招聘，都必须经过人才测评的检验。这已成了A企业内部一个规范化的流程。

上述个案正说明了人才测评在职业经理人选拔上所起到的作用。通过这次人才测评，A公司选到了自己所急需的人才，发展非常迅速。目前，该公司已经成为环保行业数一数二的企业。

接下来简单地介绍一下另两个案例：

台湾B公司是一家全球性的贸易集团，它要把总部迁到上海，所以需要进行大规模的人员招聘。这时，B公司遇到了一个很大的难题：一开始，B公司按照以前的方法进行大面积的面试，发现不合适再淘汰，结果造成了时间和选择成本的大量浪费。B公司从台湾请来心理学家设计了相关测验，直接拿到大陆来应用，但是实际效果很差。于是B公司想到了我们这样一家本地的咨询机构。这时，B公司想出了一个检验方法来检验测评的效果：从现有的员工中挑出绩效较好和绩效较差的两部分，隐去其实际情况后参与测评，将得出结果与实际情况相比较，看其吻合度如何。测试结果令该公司大吃一惊，绝大多数的测试结果都和实际相符！经过检验后，B公司在大陆所有分公司的招聘都采用了这种测试方式。由于这里招聘的对象岗位只是课组长、课长等低阶管理人员，因此我们采用了相对简单的标准化测评方式，去掉了大量烦琐的面试工作，有效地降低了选择和面试的成本。

第三个案例是C超市遇到的问题。随着零售业在中国迅猛发展，原有零售体系全部打乱，世界零售商在中国急速膨胀，不断开店。C超市也计划在2007年将现有的门店由8家扩展为30家，其中每家门店400-500人，管理层五、六十人。这就需要大量管理人员。与管理人员主要从外部招聘的企业不同，C超市依靠的主要是内部选拔，从现有的店员中选拔优秀的，有管理潜质的人到新的店里担任部门经理、副经理甚至店长。C超市还把新培养的管理者人数作为考核店长的指标：你培养的人里每个月到底有多少个被提拔？这就促使经理人积极推动自己下属的发展。那么，怎么知道一个人到底有没有管理潜质呢？C超市请了我们来进行这个工作。这里整个的流程是这样的：首先，我们通过与店长、副经理的交流确定被晋升者的素质模型，然后确定相应的方案付诸实施，最后形成一个报告。和前一个案例不同的地方在于，测评的最后结果不但和上司见面，还必须与被测对象见面。报告要提供给对象，对其中的评价如沟通能力比较弱等，要得到对象个人的确认，并由专家和他进行一个小时以上的面谈，以帮助他在未来改正他的弱点，这就叫发展性的评估。这种测评就不仅仅是一个选拔的工具，它还成了促进职工成长与发展的有力工具。这个方式受到了员工的普遍认可。

前面我们通过案例确认了：在经理人的选拔中，现代人才测评的作用是非常巨大的。下面我来说一说什么是“新人才测评”。人才测评，其实质就是人才评价，与传统的人才评价相比，“新人才测评”更多地建立在定量的、客观的基础上。而传统的人才评价中定性的、主观的因素比较多，这里误差就比较大。定量的、客观的技术正可以有效地控制误差。目前有很多片面的看法。一种看法认为：以心理测验为主，尤其是性格测试为主的叫人才测评。对此，我认为凡是评价人才的方法都是人才测评，心理测验只是其中一种。最近几年又有一些新的观点，说只有评价中心才叫人才测评。评价中心的拥护者认为，心理测验量表有很大缺陷，因此，人才测评只有通过情景模拟的方式来进行。我觉得这也是有偏颇的。实际上，评价中心也包括了标准化的心理测验。评价中心强调的是多方法、多角度、多尺度地对人员进行评价。简单地来讲，各种测评方法和技术都属于人才测评的范畴，这是一个比较广义的概念。我的定义是：根据一定的目的，综合运用定量与定性多种方法，对人才的德、智、能、

情、体进行客观有效评价的社会活动。这个概念一共有几个要点：第一是目的，为什么要做人才测评；第二是方法，必须是多种方法，不是单一的方法；第三它的本质特征是客观准确；最后是对人才测评活动的定位，它是一种社会活动，而不是单纯对个人进行的测评。

“新人才测评”新在哪里，我总结了有7点，在这里简单说明一下。有些在刚才的定义中已经有所阐述。

1．测评的目标要明确。以前，我们做人才测评为什么呢？因为企业觉得有个新的技术要运用一下，跟上潮流，这个是不科学的。所以现在很多企业都提出了岗位分析，素质模型，这就是要给出一个测试的目标。测什么东西，为什么要测试这些东西，一定要明确。

2．测评内容的综合性。我经常碰到有企业对我说：苏老师，我们要做个测评，但是最好过程要简单，5分钟就可以“搞掂”，出几个题目就行了；还有的企业要在媒体面前显得好看，所以要求我们出一些“特别”的题目，这些都是不对的。真正的测评在实际运用的时候一定要有综合性。

3．方法的多元性。这个我想不用多说了，绝对不能只用一种方法来解决问题。

4．测评技术的精微性。“精”就是精确，体现在我们定量的测试上。当然，这还没法和物理的测量精度相比，但是相对于传统的人才评价来说已经有了质的飞跃了。“微”呢就是注重细节了。比如我们经常使用的BEI技术（行为事件访谈），这种方法就十分注重细节，强调从个人的行为细节中得出抽象的概念。

5．测评理论的复杂性。比如特质理论、测量理论、统计理论等等，涉及了很多专门的学科领域，比较复杂。

6．测评主试的多样性。原来我们企业的测评主试比较单一，要么就是和咨询专家面谈，要么就是和领导见个面，看一下。现在的“新人才测评”一般都有三个方面的主试：一是单位的高阶管理人员，二是我们的咨询顾问，三是外聘的专家。主试的多样性能够避免单一性所产生的偏差，最后测评结果的分析也是由这些主试共同来完成的。

7．结果利用的充分性。现在很多企业测评结果的利用是不完整的，得出录取还是不录取的结果就完了，信息没有充分利用。这方面，C公司是一个很典型的榜样。测评的结果不仅是决策的一个参考，国外企业还很强调把这个作为员工发展的依据甚至是给员工的福利。这样，每个员工都能知道问题所在。

接下来我再来谈谈第三个问题。我认为，人才测评的基础还是要理论研究先行，只有理论研究深入了，方法论才有所依据。目前，已经有了很多这方面的积极的实践。

上海市已经由劳动局公布了职业经理人的资格鉴定认证方案并正式公布了实施的标准。这在国内也是第一个对职业经理人的职业资格进行比较系统地评价、认证的方案。这其中，对职业经理人、高级职业经理人的职业资格标准都有比较详细的研究。

在2000年的时候，我们曾和青岛市委组织部合作进行了一个职业经理人的素质结构研究。当时，青岛建立了一个企业经营者的人才评价中心。大家都知道，青岛有许多大的企业，海尔、海信、青啤

等都十分有名，但青岛市还是觉得不满足，觉得自身在企业干部的管理尤其是在企业后备干部的管理上还有许多问题，希望找到一种比较科学、比较客观的方法来对后备干部进行培养和考核评价。他们尤其需要一个适合青岛企业家群体的一个评估工具。当时，我们就决定开发和研究先行。通过两年的努力，我们得到了一个基本的素质模型，包括“基本潜能”、“核心能力”、“个性”这三个方面共27项能力指标。最后，这个项目请专家进行了鉴定。鉴定团成员一类是国内人才评估、心理学方面的专家，另一类则是企业方面的经理人代表，共进行了3天的讨论，我们逐一解答了专家们的问题。鉴定团最终对我们的成果给予了高度的评价，认为我们的成果填补了当时职业经理人评价方面的空白。因为一直以来，对职业经理人的提法很多，论述也很多，但依据在哪里？并没有一个系统的说法可以作为评估的依据，因此对经理人的评价总显得有些盲目。目前，这个模型在实际运用中起到了很好的作用，每年青岛被测评的人员达到1500-2000人，该模型被沿用至今，并不断被更新。

另一个比较新的研究是就是人才标准的研究。这是我们去年和上海人事局合作的一个项目。以往的人才标准是什么？我们经常说的“大专以上、中级以上职称”等等，十分简单。显然，这是在计划经济条件下产生的，和现实情况已经不相符了。那么，新的人才标准应该怎么样呢？我们认为，应该分为“素质层”、“能力层”然后再是“资历背景”这三层。随后再逐渐深入。当然，这里在实际运用中也出现了一些问题，比如，素质评估如何来评？责任心、职业道德如何来测评等，都还有待进一步的研究。

还有就是“情景行为判断”（SGA）测验。以前的测评知识性的问题居多，而且比较直白，一问对方就知道你在测什么，就对效度有影响。西方在90年代末开始有一种新的测评方法——“情景行为判断测验”（SGA），主要通过观察你的行为来进行测评，目前这是比较新的趋势。随着电脑水平的提高，未来，我们还可能采取智能化的测评系统，学习机器，神经网络等，当然，这些都还处于概念阶段或是实验室阶段，还需要我们几年甚至十几年的努力。