生产管理与控制

1.生产管理的意义

2 .生产管理与控制的要求

3.生产过程的组织与形式

4.生产进度控制

5.订单式生产管理形式

6.订单型生产基准日程表

7.生管人员工作之职掌

、生产管理的意议：

它是对企业生产活动进行计划、组织与控制的各项管理工作的总称，是实现生产计划的重要保证。

其目的为：确立生产计划并控制其生产过程，依据生产计划进行，以达成生产之目的（具体化为要求企业用最短的时间，最低的成本，生产岀符合客人满意之质量数量的产品。）

（生产的第一步就是计划，有计划才有生产，有生产就有管理，好的管理方法，生产才能顺利进行。）

、生产管理与控制的要求：

（一）、计划性

生产要以生产计划为依据 ,服从计划的原则性，要围绕完成生产计划任务来开展控制工作，以保证生产计划的全面完成为目的，以计划指导生产。

（二）、统一性

生产必须高度地集中统一，实行统一指挥，防止各行其事，坚持三个重点，即坚持先重点后一般；坚持执行生产会议决议；坚持组织车间之间、工种之间的平稳。

（三）、预见性

生产制程管理与控制要以贯彻预防为主的原则。所有生管人员应该具有技术和行为技能,,对生产可能会发生的问题，要及早采取相应的预防措施，做到”防患于未然”；对生产方面要有预见性预见性的提前安排，把生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期，掌握生产的主动权。

（四）、及时性

生产计划执行过程中岀现的问题，发现的要早，查找原因要快，作岀判断要正确，采取措施要及时，而且要督促有关方面雷厉风行，迅速地解决问题，不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。

（五）、准确性

凭借可靠的数据，处理问题，指挥要准确。生管人员加强调查研究，经常深入生产第一线，掌据第一

手资料,深入分析情况 ,抓矛盾 ,抓问题 ,找相关人员作协调处理。

三、生产过程的组织和形式

何为生产过程 ?

一方面是将原材料、燃料、设备、工具、劳动力等生产要素的不断输入, 另一方面是将工业产品或工业性劳务不断输出的过程。

（一）、生产的组成部分

1.生产前的技术准备过程。（如:五金类产品 , 生产前的模具研究与设计 ,生产前安装与调试。）

2.基本生产。（如：五金冲压、铸造、烫板、烤漆等；组灯部的灯饰组装…… ）。

3.辅助生产（五金烤漆、电镀需用之吊具……）

4.生产服务过程。（如：产品入库保管 , 运输与转发…… ）

（二）、组织生产的要求

生产能够顺利进行 ,必须使各生产阶段、各工序能够相互衔接、密切配合 , 尽可能缩短产品的生产周期 ,提高生产效率和经济效益。

1.连续性。在时间上紧密衔接 ,使产品处于运动状态 ,不是加工、检验 , 就是运输 ,不可无必要的停留

或等待加工。

2.均衡性。生产环节 , 产品的投入、加工和产出都能按生产计划进行 ,使各生产负荷均匀不会出现前松

后紧 , 时松时紧的状况。

生产过程的组织形式有哪几种 ?

（一）、空间组织

根据生产的需要 ,设置空间场所 ,建立相应的生产单位（车间、工序、班组）如：五金部 ,按车间分有冲压课、焊接课、烫板课等 ; 按工段分烫板课有备料组、烫板组、全检等 ; 按班组分烤二课有喷漆班、后检、手工组、烘烤组等 ; 生产单位进行生产活动就需要进行空间组织。

1.工艺专业化形式。

按生产工艺性质设置生产单位 , 同种类型的生产设备和同工种的工人 ,对产品进行相同工艺的加工。

2.对象专业化形式。

按产品零件、部件为对象设置生产单的一种形式。（如公司现分部门：五金部、玻璃部、陶瓷

部、树脂部……进行专业化生产。）

（二）、时间组织

根据各生产工序之间的时间上的合理衔接与安排 , 研究各工序之间的移动方式。

1.顺序移动方式。

零件上工序加工完，整批集中运送下道工序加工。如：冲压T抛光T电镀T组灯。

2.平行移动方式。

零件加工一个立即转送下一道工序。如：组灯：从拆灯头T放零件（底座、上盖……）T紧锁T

穿线T拉线……T贴绒布T装汽泡袋T扎胶T摆灯……）。

3.平行顺序移动方式。

零件边加工 , 达到一定数量转送下一道工序进行加工。如批量的烫板产品, 边烫板 , 边切边 , 边

卷

边。

四．生产进度控制

生产进度控制指对原材料的投入生产准备到成品入库为止的全部生产过程进度所进行的控制（从时间上和数量上两个方面的控制）。包括：

（一）、投入进度

指控制产品（或零件）投入的日期、数量、品种是否符合计划要求，同时也包括各环节、各种原材料、毛坯、零件投入提前期和新增设备、人力、技术等措施项目投入使用日期的控制。

（二）、产出进度

指对产品（零件）的产岀日期、产岀提前期、产岀期、成套性、产岀均衡的控制。（取决于投入进度控制、工序进度控制。）

（三）、工序进度控制

指对产品零件在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制（即制程进度控制）。主要是要对各生产车间生产明确分工，交付转料手续清楚，时间卡准、卡紧。

五?订单形生产管理

生产的重点是抓交货期，按”期”来组织生产过程各环节的衔接平衡，保证如期实现。

（一）、生产进度落后之措施

1.提升产能

?增加瓶颈工程人员（或临时工）及机器。

?必要时增加轮班。

?部份工作考虑委外加工。

2.协调岀货计划

经由业务与客户协商，可以延后交货的延后。

3.减少紧急订单之插入

在作业生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5%的产能空间以作为紧急订单追加之用,

如在已进度落后严重的情况下，营业部门应尽量节制紧急订单之插入,以免雪上加霜。

4?延长工作时间

除了加班以外也可考虑后面的休假日调班。

（二）、排程优先原则

1 ?交货期原则

交期愈前，正常来说当然优先排产。

2.客户原则

众多的客户，有轻重之分，重要的客户应做重点管理。

3.瓶颈原则

工程瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产。

4.工序原则

愈多任务序，工程时间愈长，时间上应注意。

六?订单型生产基准日程表

（一）.因素

产品设计需要时间（研发合约审查）；接到订单到物料分析需要时间；

采购向零件厂购买零件需要时间；

物料运输需要时间生产需要时间。任何一个顾客他希望总是

合理的价格稳定的质量良好的服务确定的交期（二）?日程表的排定

目的

整个流程如何衔接，可以明确。

整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。流程中各段工作，协调一个标准时间，可以做到为

*业务部门接订单的标准交货前置时间。 *生管做生产计划依据。 *各段工段进度控制的指针。

一般的订单生产型日程基准通常使用反向排程法就是岀货计划的岀货日确定后划、采购计划在日程中如何配合。

例：某一产品接受的订单数为 2000套，其所需时间为

1. 生产时间（投产至完成品）标准时间为10天。

2. 零件、物料之采购购备时间为

3?5天不等（采购单订货）

材料运输、及进料检验时间为 1~3天（台弯来料）。 ,习惯于把焦点放在最后的生产部门，事实上从上表我们可以看出 1/2罢了，况且生产的时间最难予压缩的，我们倒可以从其它方面来

试着缩短时间。

七?生管人员工作之职掌

（1）.确定生产产品、数量、交期。如插单。

（2）.生产前产能及负荷分析、估计、工作准备。如机器设备、人力、物料的需求与供给

,生产计划、物料计

3. 4. 材料宽裕时间为1天。 5. 日程计划表

成品完成到岀货存放时间为

2天。

—12 - 11 — 10 — 9 — 8 — 7 — 6 — 5 — 4 — 3 — 2 -

—20

则此产品的生产排程画成日程计划表如下

X +1 +2 -----------

假设丄日为此产品生产完成日 1□:

接必S 物' 1订f 亠'八运宽投

汁从上表可矢§此产品自接订单至交货日、八，其时间应为20天+2天=22天订料

单输裕产

如上列分2000套产品的岀货日为检2月寸25日日 ,则各段的计划时间推算为：

采购日为01/26,来料日为02/01,投产日为 1/23 |1上面推算6勺时间2表示岀27个产品的完成

图示购:订单日为01/23, 02/03, 日

完工日为日

02/13 并依此计划的时间加予控制

,在前面

日程的安排2计划）,

2/1

5勺任何一个工作产生了落后，即会影响后工序跟着延后，往往是等到了生产部门再来追赶，实是一个正常的工厂

不该有的做法。

甚多数人对于交货速度的快慢生产时间也只不过占整个总时间的 ITEM#增加、取消，订单数量追加、减少，交期提前、延期……甚至

(3). 生产计划及进度安排。如据产能负荷作生产计划 , 定时的作生产追踪与控制。

(4). 确实掌握生产所需之各种物料供应状况。如外购原材料 , 半成品 , 制程成品的供应与进度 , 作生产进度追催。

(5). 生产工作分派与协调。据产品之作业流程、工艺流程作生产派工 , 协调各车间之间的生产工作。

(6). 实际生产状况之掌握 , 问题之协调处理。深入生产第一线 , 了解生产进度 , 及时处理异常生产事务 , 如客人插单 , 交期提前等等。

(7). 有关出货之各项联络工作。配合业务部门作好出货工作 , 或对生产难项要求业务部门延期或分批处理。

(8). 定期参与产销协调会。如公司每周两次大生产管理会议 , 各部每周定期的小生管会议。

(9).生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。各部每日之产能报表、生产日报表……的审阅与签署。

(10). 其它有关生产活动之参与。

4第四章现代企业生产管理

第四章现代企业生产管理了解生产运作管理的发展历史，熟悉生产管理的相关概念；掌握生产运作管理的定义，理解生产运作管理的目的和内容，掌握生产计划与控制、运作分类、生产过程的时间组织和空间组织；掌握网络计划技术、现代企业生产管理方式、5S管理。生产运作管理的定义、生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。生产运作管理的目的和内容、生产计划与控制、生产运作、生产过程的时间组织和空间组织、生产管理方式、5S管理。 6课时讲授+多媒体，案例、互动、启发式、提问式本章主要内容：第一节生产管理概述第二节生产过程组织第三节生产计划与控制第四节网络计划技术第五节现代企业生产运作计划第六节现代生产管理方式第一节生产管理概述

本节主要内容一、生产管理的概念；二、生产管理在企业管理中的地位；三、生产管理在企业管理中的作用；四、生产管理的内容；五、生产管理的任务；六、现代生产管理与传统生产管理的区别。一、生产管理的概念生产管理就是对企业生产活动的计划、组织、控制。它有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业生产系统作为对象的管理。所以，其内容十分广泛，包括生产过程的组织、劳动组织与劳动定额管理、生产技术准备工作、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、物资管理、设备和工具管理、能源管理、质量管理、安全生产、环境保护等。狭义的生产管理则是指以产品的生产过程为对象的管理，即对企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工直至产品完工的具体活动过程的管理。由于产品的生产过程是生产系统的一部分，因此，狭义的生产管理的内容，也只能是广义生产管理内容的一部分。狭义的生产管理主要包括生产过程组织、生产技术准备、生产计划与生产作业计划的编制、生产作业控制等。二、生产管理在企业管理中的地位 1.生产管理与经营决策的关系； 2.生产管理与技术开发的关系； 3.生产管理与销售管理的关系。 1.生产管理与经营决策的关系

生产管理与控制

生产管理与控制生产管理包括四个基本点 1．时间 2．质量 3．数量 4．成本生产作业计划和控制系统的种类 1．水池式：保持库存量以维持生产过程的正常进行。此种属于存货生产。 2．推动式：提前准备好材料和零件，按要求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。 3．拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的存储量。拉动式系统中各个生产环节关注下游环节的需求，按此需求来确定本环节的生产数量和时间。 4．同步制造：整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。生产模式的分类 1．连续生产； 2．大量生产； 3．批量生产； 4．单件生产；

5．项目生产。生产管理的原则 1．专业化 2．简单化 3．标准化生产管理的目标是追求规模经济效益。产品开发与设计产品开发的调查研究与预测分析包括市场和技术两个方面。产品开发策略种类 1．领先型开发策略； 2．追顺型开发策略。产品开发方式 1.独立开发； 2.技术引进； 3.技术引进和独立开发相结合； 4.联合开发； 5.委托开发。

第四章生产过程的规划与设计同期工程――产品设计和生产同步进行。生产过程的类型 1．按对象原则组织――产品导向型； 2．按工艺原则组织――工艺导向型； 3．综合以上两种，形成模块式生产。成组技术――具有相似特性的零件归并为一组，形成零件族，一个零件族可以在同一机器上使用相似的工具和工序来完成，相应的加工设备和工艺录像形成一个模块或制造单元。目的是将相似的零件集中为零件族，使得加工批量增大。产品库存类型生产任务的来源：客户订单和销售预测。 1．按销售预测组织生产称库存生产； 2．按订单组织生产称订货生产。产品设计类型 1．客户产品――个性化，单件生产； 2．标准产品――标准化，大批量。

生产工艺流程及控制

第五章. 生产工艺流程及控制本设计中的各个参数及控制参考特雷卡电缆有限公司技术部有关技术文件,相关标准和生产实践总结. 一.拉制此电缆所用圆铜杆有两种规格PE线芯用TR2.58mm和主线芯及N线芯用TR2.25mm,均在十三模大拉机LHD3/13上生产. a: TR2.58mm 原材料用的为TR8.0mm的软铜杆,其拉制配模为: 8.0, 7.00, 6.04, 5.26, 4.62, 4.08, 3.63, 3.22, 2.86, 2.60 偏差为±0.03 mm.之所以最后一道模具的标称值比实际生产值大0.02mm,是因为在拉制退火过程中由于张力的存在会引起一定的缩径,只要控制好收线张力就行了.生产中的各个主要参数可设定如下: 退火电压: 44V 收线速度: 8m/s 收线张力: 0.25MPa 退火蒸汽保护: 0.1~0.6MPa 收线装置: 收线盘: PN500 收线框: Φ800×Φ500×1250 建议使用PN500的收线盘,为了以后的绞丝生产. b: TR2.25mm 进线直径为Φ8.0软铜杆,配模值为: 8.0, 6.70, 5.71, 4.88, 4.21, 3.66, 3.21, 2.81, 2.57, 2.27

其它参数和控制如下: 退火电压: 45V 收线速度: 8m/s 收线张力: 0.25MPa 退火蒸汽保护: 0.1~0.6MPa 同上建议使用PN500的收线盘,为了后道工序. 在断线或铜杆首尾焊接时要保证接头处焊接牢固,以免生产中断线给生产带来不便,降低生产率(两铜杆要融化均匀,无杂质,然后加热重新结晶后表面处理平整方可生产). 生产中常见的质量问题的原因及处理方法如下:

生产管理与控制

1.生产管理的意义 2 .生产管理与控制的要求 3.生产过程的组织与形式 4.生产进度控制 5.订单式生产管理形式 6.订单型生产基准日程表 7.生管人员工作之职掌、生产管理的意议：它是对企业生产活动进行计划、组织与控制的各项管理工作的总称，是实现生产计划的重要保证。其目的为：确立生产计划并控制其生产过程，依据生产计划进行，以达成生产之目的（具体化为要求企业用最短的时间，最低的成本，生产岀符合客人满意之质量数量的产品。）（生产的第一步就是计划，有计划才有生产，有生产就有管理，好的管理方法，生产才能顺利进行。）、生产管理与控制的要求：（一）、计划性生产要以生产计划为依据 ,服从计划的原则性，要围绕完成生产计划任务来开展控制工作，以保证生产计划的全面完成为目的，以计划指导生产。（二）、统一性生产必须高度地集中统一，实行统一指挥，防止各行其事，坚持三个重点，即坚持先重点后一般；坚持执行生产会议决议；坚持组织车间之间、工种之间的平稳。（三）、预见性生产制程管理与控制要以贯彻预防为主的原则。所有生管人员应该具有技术和行为技能,,对生产可能会发生的问题，要及早采取相应的预防措施，做到”防患于未然”；对生产方面要有预见性预见性的提前安排，把生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期，掌握生产的主动权。（四）、及时性生产计划执行过程中岀现的问题，发现的要早，查找原因要快，作岀判断要正确，采取措施要及时，而且要督促有关方面雷厉风行，迅速地解决问题，不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。（五）、准确性凭借可靠的数据，处理问题，指挥要准确。生管人员加强调查研究，经常深入生产第一线，掌据第一

生产质量管理控制简介

生产质量管理、控制简介产品生产过程质量管理与控制企业成功的四个因素项目、机遇、环境和管理。但品质无论何时都是企业管理的焦点和生命线；在激烈的市场竞争中，其先决条件便是产品能被市场接受。在产品竞争的三大要素“品质、成本、交期”中品质排在首位；所以说一个企业要是没有品质，那便没有明天，可见品质在企业中的重要性。我公司产品能在市场中被接受；除不断加大品质的控制力度及品管人员的配备外；对品质的控制不仅着重于进料、制程的检验；更着重于品质的改善与提升，体现全过程“以预防为主”的思想。品质控制的关键在于以下八大点，我公司严格按照以下八点以及ISO9001的要求严格执行；保证产品质量。 1.高阶管理层的重视：我们应在任何情况下避免“出货第一，品质第二”的经营概念。 2.明确品质控制的职责、权限：在公司品质部拥有独立的品质判断权力。对品质的仲裁权高于其他职能部门，品质控制工作主要包括以下内容：（1）制定产品的品质标准；（2）保持检验标准与品质标准的一致性；（3）.采取纠正措施并追踪实施效果。 3.强调落实、执行：品质控制成功与否，关键取决于人的执行程度。加强品质执行者的品质意识与理念训练，有助于执行者对“品质控制”的理解和有效执行。 4.重视品质分析与总结：加强品质状况分析，总结有利于职能人员了解品质差距原因，加强品质预防。 5.重视品质改善：品质改善是品质控制的目的。 6.品质改善循环及维护的执行。 7.开展质量评比活动：通过质量评比活动可以加强员工对品质的重视，推动品管工作的顺利进行。 8.推行5S活动：推行5S活动可以使员工养成良好的工作习惯，保持良好的工作态度。品质检验控制具体实施职责如下：

生产工艺管理控制程序

生产工艺管理控制程序 1.目的建立与生产相适应的生产工艺管理制度，确保生产条件（人员、环境、设备、物料等）满足化妆品的生产质量要求。特制订本程序。 2.适用范围适应于各车间生产工序的工艺参数、材料、设备、人员和测试方法等所有影响产品质量的生产阶段。 3.职责 3.1计划:负责制订《生产计划》负责生产过程中的综合调度。 3.2生产部：负责生产动力设施及时供给合格的水、蒸压缩空气、空气、电力等资源；编制设备的操作规程, 设备维护保养; 负责按生产指令单，在规定的工艺要求和质量要求下，组织安排生产，并对生产过程进行控制。 3.3仓库：负责按照生产派工单所开具的领料单进行原辅材料发放接收对各车间退回的物料做入库工作。 3.4技术研发部：负责生产工艺技术及半成品标准制定。在首次生产时进行指导。明确关键工序和特殊工序。负责编制工艺规程和作业指导书。 3.5质保部:负责所有原辅材料、半成品、成品按品质标准进行检验负责安排现场巡检员对生产现场的产品质量进行过程监督。 4.内容 4.1生产前的准备工作 1）计划调度员考虑库存情况，结合车间的生产能力，制订《生产计划》，经经理批准后，发放至相关部门作为采购和生产依据。 2）在确保每个生产订单所有原物料配套齐全后下达，生产车间根据生产计划制定生产指令，生产前由车间负责人下达批生产指令，包含批号、批生产量、执行标准、生产流程、生产配方等信息。 3）生产部根据周计划编制《车间每日作业计划》，车间主管/班长把计划分解到各小组或生产线直至各岗位，并对每日计划执行情况进行跟踪。 4）各车间均须严格按确定的日生产计划安排工作，一切有影响计划实施的因素或异常现象产生，车间主管需做有效的记录，每周统一汇总，报备生产部。 1）各相关责任人员根据生产需要，确认供给合格的水、蒸汽、压缩、空气、电力等资源，保障生产设备的正常运转。

生产现场管理与质量控制

《生产现场管理与质量控制》课程标准一、学习领域定位《生产现场管理与质量控制》是模具设计与制造专业的一门专业技术课程。它是一门基于职业和工作分析，以工作过程为导向，以企业典型模具生产项目为载体，综合性与实践性较强的专业技术课程。本课程的主要任务是培养学生具备模具生产与组织管理的基本工作能力。二、学习领域目标：（一）专业能力 1.掌握企业管理基本知识，了解模具企业管理流程和管理方法。 2.初步具备模具生产组织管理、模具品质管理和模具项目管理的基本能力。（二）社会能力 1.具有诚信、敬业的良好职业素养。 2.养成科学、严谨的工作态度。 3.具有较强的安全、质量、效率、保密意识和环保意识。 4.培养沟通与协作能力。（三）方法能力 1.具有信息查询、资料检索等工具应用的能力。 2.具有技术文件写作表达能力 3.具有不断获取新的技能和知识的能力。三、学习情境设计（一）学习情境设计思想学习情境的设计是基于职业和工作分析，依据保证模具设计与制造专业人才培养规格要求及本课程教学目标要求涉及到的模具企业管理知识内容，设计了三个教学情境中，使学生掌握模具企业管理相关的知识和技能，同时养成学生职业素养，培养学生的方法能力与社会能力。（二）学习情境课时分配

（三）学习情境描述：

四、课程考核期末考核仍旧采用闭卷答题的方式。但卷面成绩仅占本课程最终考核成绩的50%，另50%由各阶段体验与分析项目成绩（附表1，占30%）及学习过程中的表现（附表2，占20%）来考核。即；课程成绩（100%）=50%期末成绩+30%各阶段体验与分析项目成绩+20%过程考核附表1：各阶段体验与分析项目（100%）所占分值比例如下：五、教材参考教材：《现代生产现场管理》，张平亮主编机械工业出版社，2009年8月，第1版参考书：《生产运作管理》，程灏主编，科学出版社，2009年10月，第1版六、教学基本条件（一）教师专业背景与能力要求具有一定的模具工程生产实际背景，系统掌握模具技术和企业管理技术知识，具有模具生产组织管理、模具品质管理和模具项目管理的能力，掌握一定的教学方法与艺术。（二）教学硬件环境基本要求实施本课程的教学，需要校内实验实训硬件环境应具备以下条件：

生产管理与控制(20201009230313)

发生的问题，要及早采取相应的预防措施，做到”防患于未然”；对生产方面要有预见性预见性的提前安排，把生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期, 掌握生产的主动权。（四）、及时性生产计划执行过程中出现的问题,发现的要早, 查找原因要快,作出判断要正确, 采取措施要及时,而且要督促有关方面雷厉风行,迅速地解决问题, 不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。（五）、准确性凭借可靠的数据,处理问题, 指挥要准确。生管人员加强调查研究, 经常深入生产第一线,掌据第一手资料, 深入分析情况,抓矛盾, 抓问题, 找相关人员作协调处理。三、生产过程的组织和形式何为生产过程? 一方面是将原材料、燃料、设备、工具、劳动力等生产要素的不断输入, 另一方面是将工业产品或工业性劳务不断输出的过程。（一）、生产的组成部分 1. 生产前的技术准备过程。（如: 五金类产品, 生产前的模具研究与设计,生产前安装与调试。） 2. 基本生产。（如：五金冲压、铸造、烫板、烤漆等；组灯部的灯饰组装…… ）。 3. 辅助生产（五金烤漆、电镀需用之吊具……） 4. 生产服务过程。（如:产品入库保管，运输与转发……）（二）、组织生产的要求生产能够顺利进行, 必须使各生产阶段、各工序能够相互衔接、密切配合, 尽可能缩短产品的生产周期, 提高生产效率和经济效益。 1. 连续性。在时间上紧密衔接, 使产品处于运动状态,不是加工、检验, 就是运输, 不可无必要的停留或等待加工。 2. 均衡性。生产环节, 产品的投入、加工和产出都能按生产计划进行, 使各生产负荷均匀不会出现前松后紧, 时松时紧的状况。生产过程的组织形式有哪几种? （一）、空间组织根据生产的需要, 设置空间场所, 建立相应的生产单位（车间、工序、班组）如:五金部, 按车间分有冲压课、焊接课、烫板课等; 按工段分烫板课有备料组、烫板组、全检等; 按班组分烤二课有喷漆班、后检、手工组、烘烤组等; 生产单位进行生产活动就需要进行空间组织。 1. 工艺专业化形式。按生产工艺性质设置生产单位, 同种类型的生产设备和同工种的工人, 对产品进行相同工艺的加工。 2. 对象专业化形式。按产品零件、部件为对象设置生产单的一种形式。（如公司现分部门:五金部、玻璃部、陶瓷部、树脂部……进行专业化生产。）（二）、时间组织根据各生产工序之间的时间上的合理衔接与

设计和制造及质量控制标准

附件07 设计制造和质量控制标准

目录7.1设计、制造标准 7.1.1 国外标准 7.1.2 中国国内标准 7.1.3设计 7.2设备制造 7.2.1制造过程中的质量控制、检验 7.2.2设备出厂前的检验 7.2.3设备到达安装现场的开箱检验

7.1设计、制造标准二重集团(德阳)重型装备有限公司（以下简称卖方）对设备、备件、材料的设计、制造、质量控制和检验所执行的标准将与国际标准接轨。采用国际标准或相当于国际标准的国家标准、行业标准。在同类标准中应执行高档标准。对压力容器、起重设备、环保设备、消防设备、防爆设备、锅炉等设备必须执行国家标准。单位制度采用国际单位制。 7.1.1 国外标准 ISO 国际标准化组织 IEC 国际电气公司标准 VDE 德国电气工程技术人员规范 EURONORM 欧洲标准 DIN 德国工业标准 SN-200 德国西马克工厂标准 EN DIN 欧洲所涵盖的DIN标准 IEEE 电气与电子工程师协会 IEC 国际电工委员会标准 JIS 日本工业标准 NFPA-12A 美国全国防火协会 ASMI 美国机械工程师协会 AGMA 美国齿轮制造商协会 ASME 美国钢结构协会 AISE 钢铁工程师协会 ANSI 美国国家标准协会 NEMA 国家电气制造厂协会 IPCEA 动力电缆绝缘工程师协会 7.1.2 中国国内标准 GB 中国国家标准 YB 冶金行业标准 JB 机械行业标准 EZB 二重标准 7.1.3设计

·卖方根据合同中规定的标准进行设备、备件、材料的设计工作（范围见附件三），对其承担设计任务的正确性负责。 ·卖方对提供的图纸、技术资料、技术标准及其与合同工程有关的有效文件的正确性负责。 ·买方有权对卖方所作的设计进行审查和提出修改、补充意见，卖方将积极合作，并充分考虑买方的意见和要求。买方的审查并不解除卖方对设计应承担的责任。 7.2设备制造 ·卖方对制造设备、备件、生产替换件、材料的质量、进度总负责。 ·买方有权对设备的设计、制造工艺规程、检验等内容和方法进行审核，并参与设备制造过程和出厂前的试验、检查。 ·卖方对设备制造将制订施工计划和质量控制体系，对进度和质量进行严格管理。 ·卖方将制订制造工艺：主要包含技术（图纸）、工艺准备、冶炼、铸造、锻造、焊接、热处理、物理化学检验、机加工、另部件工序检验、组装、试运转、包装运输等。 7.2.1制造过程中的质量控制、检验 ·制造设备、备件的金属材料（包括黑色金属材料、有色金属材料）、非金属材料、焊接材料、润滑材料等均有生产厂出厂合格证，卖方并应进行质量抽复查。在设备制造过程中，不使用锈蚀或有缺陷的材料。 ·对设备、备件、生产替换件的加工零件、材料应进行机械性能、化学成分、金相组织、硬度、裂纹、形位公差、加工精度、表面粗糙度及某些特殊项目等进行检查。 ·所有焊接件的焊接工艺、焊接准备、施焊、焊件矫形、焊后热处理、焊后表面处理、焊缝质检和焊缝修补等工艺将必须执行有关标准。焊接另部件均需采用数控切割或机加工下料，不允许有毛刺和不光滑、不整齐的边部。对焊接变形超差和不合格焊缝应进行处理。 ·对压力容器等类的焊缝必须进行探伤、拍片检查。 ·不锈钢管道全部采用氩弧焊打底焊接，各种管材接头处不允许有毛刺和焊渣，管子弯曲部位要圆滑过度，不允许有变形。 ·制造过程中各工序质量检验必须有记录。 ·设备的表面处理、防腐涂层：一般非加工面刷漆，加工面涂层保护。买方有权派遣有关人员赴卖方设备制造现场对制造过程执行标准、质量控制、检验结果实行检查，如发现设备材料有缺陷或不符合规定标准和不能满足设计要求时，有权提出整改，卖方将其整改。无论买方是否知道和是否提出要求，卖方将主动及时地向买方通报

生产管理与控制

1．生产管理的意义 2．生产管理与控制的要求 3．生产过程的组织与形式 4．生产进度控制 5．订单式生产管理形式 6．订单型生产基准日程表 7．生管人员工作之职掌一、生产管理的意议: 它是对企业生产活动进行计划、组织与控制的各项管理工作的总称,是实现生产计划的重要保证。其目的为:确立生产计划并控制其生产过程,依据生产计划进行,以达成生产之目的(具体化为要求企业用最短的时间,最低的成本,生产出符合客人满意之质量数量的产品。) (生产的第一步就是计划,有计划才有生产,有生产就有管理,好的管理方法,生产才能顺利进行。) 二、生产管理与控制的要求: (一)、计划性生产要以生产计划为依据,服从计划的原则性,要围绕完成生产计划任务来开展控制工作,以保证生产计划的全面完成为目的,以计划指导生产。 (二)、统一性生产必须高度地集中统一,实行统一指挥,防止各行其事,坚持三个重点,即坚持先重点

后一般;坚持执行生产会议决议;坚持组织车间之间、工种之间的平稳。 (三)、预见性生产制程管理与控制要以贯彻预防为主的原则。所有生管人员应该具有技术和行为技能, ,对生产可能会发生的问题,要及早采取相应的预防措施,做到”防患于未然”;对生产方面要有预见性预见性的提前安排,把生产中的矛盾和不平稳解决在萌芽时期,掌握生产的主动权。 (四)、及时性生产计划执行过程中出现的问题,发现的要早,查找原因要快,作出判断要正确,采取措施要及时,而且要督促有关方面雷厉风行,迅速地解决问题,不要拖延、推托不管、回避矛盾或互相扯皮。 (五)、准确性凭借可靠的数据,处理问题,指挥要准确。生管人员加强调查研究,经常深入生产第一线,掌据第一手资料,深入分析情况,抓矛盾,抓问题,找相关人员作协调处理。三、生产过程的组织和形式何为生产过程? 一方面是将原材料、燃料、设备、工具、劳动力等生产要素的不断输入,另一方面是将工业产品或工业性劳务不断输出的过程。 (一)、生产的组成部分 1.生产前的技术准备过程。(如:五金类产品,生产前的模具研究与设计,生产前安装与调试。) 2.基本生产。(如:五金冲压、铸造、烫板、烤漆等;组灯部的灯饰组装……)。 3.辅助生产(五金烤漆、电镀需用之吊具……) 4.生产服务过程。(如:产品入库保管,运输与转发……) (二)、组织生产的要求生产能够顺利进行,必须使各生产阶段、各工序能够相互衔接、密切配合,尽可能缩短产品的生产周期,提高生产效率和经济效益。 1.连续性。在时间上紧密衔接,使产品处于运动状态,不是加工、检验,就是运输,不可无必要的停留或等待加工。 2.均衡性。生产环节,产品的投入、加工和产出都能按生产计划进行,使各生产负荷均匀不会出现前松后紧,时松时紧的状况。生产过程的组织形式有哪几种? (一)、空间组织根据生产的需要,设置空间场所,建立相应的生产单位(车间、工序、班组)如:五金部,按车间分有冲压课、焊接课、烫板课等;按工段分烫板课有备料组、烫板组、全检等;按班组分烤二课有喷漆班、后检、手工组、烘烤组等;生产单位进行生产活动就需要进行空间组织。 1.工艺专业化形式。按生产工艺性质设置生产单位,同种类型的生产设备和同工种的工人,对产品进行相同工艺的加工。

如何做好生产质量控制

如何做好生产质量控制生产质量控制的根本工作就是生产制造过程的质量管理和辅助生产过程质量控制。控制好这两个环节的质量，也就保证了生产的质量得以了有效的控制，具体的操作方法是：一、生产制造过程的质量管理它是产品质量直接形成过程，管理的重点是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，对影响产品质量的因素进行全面的控制，比如做到合理的安排时间、加强工艺管理、组织好技术检验工作、加强技术指导与培训、加强作业管理、掌握好质量动态、加强不合格品管理等。在组织生产作业时，应合理安排好时间，避免长时间连续的加班，以免造成工人疲惫不堪而影响生产；在工艺管理方面，要严格工艺纪律，全面掌握生产制造过程的质量保证能力，使之经常处于稳定的控制状态，并不断地进行技术革新，改进工艺，必须认真搞好文明生产、均衡生产、合理配置工位器具，保证工艺生产有一个良好的工作环境；在组织技术检验工作方面，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产成品以至工艺过程的质量都要进行检验、严格把关，保证做到不合格的原材料不投产、不合格的在制品不转序，不合格的半成品不使用，不合格的零件不装配，不合格的产成品不出厂，也不计算产值和产量；在技术指导和培训方面，重视技术和熟练工作技巧的指导和培训；在作业管理方面，要完善监督、检查制度、加强生产现场的巡视，发现问题及时制止，并追究责任人；在质量动态方面，要建立和健全质量的原

始记录，进行综合统计和分析，对合格品的转序、缴库、不合格品的返修、报废，都要有记录、有凭证，并有质量检验员签证，对质量变动原因进行分析，及时掌握质量动态；对于不合格品方面，按不同情况分别妥善处理，建立、健全好原始记录，定期召开不合格品分析会议，分析研究，找出原因，从中吸取教训，采取措施，以防再度发生，建立包括废品在内的不合格品技术档案，实行工序质量控制。二、辅助生产过程质量控制这一环节包括物资供应、工具供应、设备维修等方面内容。在物资供应方面，要按质量标准验收进厂物料，加强运输和仓库管理，防止物料的错放、混放和变质，到货源处去调查和了解外购或外协物料的质量情况及该单位质量保证体系情况；在工具供应方面，要定期检验校正、保管和执行使用登记等；在设备修理方面，要依靠生产员工正确使用和认真维护保养，及时消除隐患，保证设备完好率在90%以上，成立专门的设备检修队伍来为生产服务，检修人员要经常巡回检查设备，及时发现和解决设备隐患问题，预防设备故障的产生，与线上员工相配合，正确使用和维护设备，以生产员工为主进行一级保养，以维修工人为主进行二级保养，对发生故障的设备进行修理要做到及时、迅速，并保证符合标准等。当然，并非做好了以上两方面就可以保证质量问题万无一失了，毕竟还有其他许许多多外在内在因素会对产品的质量造成影响，需要靠管理员们灵活机动处理。

第四章-生产管理与控制(1)

第四章生产管理与控制本章绝大部分是新增内容，主要讲述生产计划、生产作业计划、生产控制、生产作业控制以及现代生产管理与控制方法。本章有很多计算内容，主要是针对制造性企业的生产运作的管理等内容。第一节生产计划考试目的：了解考生能否理解生产能力的含义、能否科学地进行生产能力的计算，能否掌握生产计划的内容、生产计划指标含义及制定计划的影响要素，并掌握生产计划编制的流程；是否掌握产品生产进度安排的常规方法。考试内容：生产计划概述，具体包括生产计划的内容与影响因素，生产计划的编制、产品生产进度的安排。一、生产能力（一）生产能力概念生产能力是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着能否满足市场需要。企业的生产能力有广义和狭义之分。广义的生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括：人的能力和生产设备、面积的能力。狭义的生产能力主要是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力。一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力，即企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。生产能力是反映企业生产可能性的一个重要指标，包括三个方面含义：（1）企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。（2）生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。（3）生产能力反映的是一年内的实物量。【例题·单选题】企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量是指（）。 A.管理能力 B.技术能力 C.生产能力 D.固定资产生产效率【答案】C （二）生产能力的种类生产能力按其技术组织条件的不同可分为设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力三种。 1.设计生产能力。设计生产能力是指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。 2.查定生产能力。查定生产能力是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。它为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据。 3.计划生产能力。计划生产能力也称现实能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。它直接决定了近期所作生产计划。在编制企业年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。【例题·单选题】在编制企业年度生产计划、季度生产计划时，企业的直接依据是（）。 A.设计生产能力 B.查定生产能力 C.设备生产能力 D.计划生产能力【答案】D （三）影响企业生产能力的因素影响企业生产能力的各种因素很多，最主要的因素有：固定资产的数量、工作时间和生产效率。 1.固定资产的数量。固定资产的数量是指计划期内用于生产的全部机器设备的数量、厂房和其他生产性建筑的面积。设备的数量应包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。生产面积中包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，一切非生产用的房屋面积和场地面积均不应列入。【例题·多选题】确定计算生产能力时设备的数量应包括（）。 A.正在运转的设备 B.企业备用的设备 C.正在检修、安装或准备检修的设备 D.因暂时没有任务而停用的设备 E.已报废的、不配套的、封存待调的设备【答案】ACD 2.固定资产的工作时间。固定资产的工作时间是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间。 3.固定资产的生产效率。固定资产的生产效率是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额。【例题·多选题】影响企业生产能力大小的主要要素有（）。 A.固定资产的数量 B.产品市场占有率 C.固定资产的成本 D.固定资产的工作时间 E.固定资产的生产效率【答案】ADE （四）生产能力核算企业生产能力的核算，是根据决定生产能力的三个主要因素，在查清和采取措施的基础上，首先计算设备组的生产能力，平衡后确定小组、工段、车间的生产能力，然后各车间进行平衡确定企业的生产能力。 1.单一品种生产条件下生产能力核算对于品种单一、批量大的企业，生产能力常用产品的实物量表示，通常可以直接按设备组生产能力、作业场地生产能力的计算公式计算，对于流水线生产则可以依据节拍进行计算。（1）设备组生产能力的计算式中：M——设备组的生产能力； F——单位设备有效工作时间； S——设备数量； P——产量定额（效率），也称“工作定额”，是在单位时间内（如小时、工作日或班次）规定的应生产产品的数量或应完成的工作量； t——时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。【例题1·单选题】已知设备组有机器20台（设备数量S），每台机器一个工作日的有效工作时间是15小时（单位设备有效工作时

企业生产流程和过程质量控制.docx

企业生产流程和过程质量控制在国际国内竞争日趋激烈的环境下，烟草行业公司制改革步伐越来越快，原来以企业为基本单元，独立面对国际和国内市场竞争的格局已逐步为大品牌、大集团、规模化集团作战所取代。大集团构架下的企业所承担的职能也在发生根本性变化，原来从战略决策、市场开拓、产品研发、生产管理、市场营销等多角度全方位管理的传统管理模式将逐步向企业如何围绕生产这个中心目标做优做精的现代生产模式转变。企业要着重研究和解决的问题是围绕生产过程进行最优化，即追求一切不利于企业生产的负效应趋近于“零”，使企业的物流、人流、资金流、信息流处于最佳配合状态。因此，作为卷烟生产企业只有认真分析和解决生产过程中的实际问题，才能真正做到产品质量“零缺陷”、产成品及原辅料“零库存”、生产准备时间为“零”。一、建立科学高效的生产管理流程，并逐步进行流程改造流程就是做事的顺序。流程二字在日常工作中我们经常听到，特别是在牵涉到工作质量问题或因部门与部门，上道工序与下道工序连接搭口出现问题进行原因分析时大家首先提出的就是流程不清晰、不清楚或没有建立明确的流程。

有时也确实因为对某项工作没有建立流程或虽然流程建立了但对影响流程的关键活动或主要责任人职责界定不清晰、不明确，从而导政无人对整个流程负责，使流程出现问题，特别是牵涉到部门与部门之间，上道工序现下道工序之间的工作界限如果流程建立不明确、不清楚，更容易出现因各个部门按照专业职能不同，形成“铁路警察各管一段”的各自为战局面。针对这些问题就必须系统地、科学地建立生产管理流程，并在流程运行的基础上进行流程再造并使之最优化。一是要进行流程设计。以实用、高效为原则，以每项活动的价值贡献为原点，运用科学的手段最大限度实现技术上和管理上的功能、职能集成。在确保流程效率的基础上兼顾控制，不要盲目追求流程的完美，而要着重关注流程的执行者，尽快推动流程运作起来，并与绩效考核相结合。只有流程正常运作起来，才能在运作过程中积累数据，为流程优化打基础。二是进行流程疏理，建立时要分层次、要详细，对于不同层次的流程要用不同程度的流程来展现，抓住流程中的关键活动来设计，在牵涉到多个活动的环节时还可设计子流程，对容易出现问题的环节必须用固定模式和制度来规定。三是要解决好流程执行力的问题，对流程的每一次活动的主要责任者进行界定和落实。四是流程建立的目标一定要明确，只有确保流程的有效输出才能减少工作中的矛盾与冲突，减少工作质量事故的发生，真正为企业创造价值。

中级经济师工商第四章生产管理与控制

第四章生产管理与控制本章框架与基本知识点主要内容第一节生产计划第二节生产作业计划第三节生产控制第四节生产作业控制第五节现代生产管理与控制的方法第一节生产计划一、生产能力二、生产计划的含义与指标（盈亏平衡）三、生产计划的编制四、产品出产进度的安排一、生产能力（一）生产能力概念（熟悉）（二）生产能力的种类（重点，案例分析考点）（三）影响企业生产能力的因素（重点，案例分析考点）（四）生产能力核算（重点，案例分析考点）（一）生产能力的概念（熟悉） 1.生产能力有广义和狭义之分

生产能力：是生产系统内部各种资源能力的综合反映，直接关系着能否满足市场需要。 ★说明：生产能力的体现在本章都以产品的数量表示。（1）广义的生产能力：是指技术能力和管理能力的综合。 ①技术能力人的能力：是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平、思想觉悟等因素的组合。生产设备、面积的能力：是指生产设备、面积的数量、水平、开动率、完好率等因素的组合。 ②管理能力包括：管理人员的管理经验成熟程度、应用管理理论与方法的水平和提高效率的能力等。（2）狭义的生产能力是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力。一般所讲的生产能力是指狭义的生产能力。即企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。 2.生产能力包括三个方面的含义（熟悉）（1）企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的。说明：不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备、企业备用的设备。（2）生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。企业制订的是年度生产计划，必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即计划能力。（3）生产能力反映的是一年内的实物量。单一品种的企业可用具体产品作为生产能力的计算单位，如飞机厂的飞机架数，啤酒厂生产的啤酒瓶数品种比较稳定的多品种成批生产企业用代表产品或假定产品作为计量单位生产多变的多品种单件小批生产企业可采用能说明各种产品数量特征的某个重要技术参数作为计量单位，如大型汽轮机厂和大型发电厂用功率（千瓦）作为计量单位（二）生产能力的种类生产能力分为三种（重点，案例分析考点）（1）设计生产能力——是指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。出现例如：新建项目的描述作用：在一定程度上决定了人们对企业生产能达到水平的期望，是企业在搞基本建设时努力的目标。例如：某新建自行车厂，其设计任务书等相关文件规定其年产自行车“10万辆”。（2）查定生产能力——是指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。 ◆作用：为研究企业当前生产运作问题和今后的发展战略提供了依据。（3）计划生产能力——也称现实生产能力，使企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。作用：直接决定了近期所做生产计划，如年度、季度计划。类型适用情况（1）设计生产能力在企业确定生产规模，编制长远规划和确定扩建、改建方案，采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据。

现代生产管理与控制的方法--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第四章第五节讲义2

正保远程教育旗下品牌网站美国纽交所上市公司(NYSE:DL) 职业培训教育网职业人的网上家园https://www.360docs.net/doc/0a17470909.html, 中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第四章第五节讲义2 现代生产管理与控制的方法 3.标准化标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。准化。丰田公司的标准化作业主要包括以下内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示。 · 标准周期时间是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间。标准周期时间可由下列公式计算出来；标准周期时间=每日的工作时间／每日的必要产量根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。 · 标准作业顺序是用来指示多技能作业人员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序。 · 标准在制品存量是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。标准化作业可以归纳为下列要点：（1）每一个流程，可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。（2）同一个流程必须用同样的方式来进行。（3）问题得以很容易地被发现。（4）是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。（5）可以快速地解决问题。（6）是由每一个小组或小组长所提的计划，因为他们最了解自身工作内容。 4.多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 “单件生产单件传送”方式：每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率。 5.看板管理自动化与准时化为丰田式生产管理的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。 · 取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息。（在两个工序之间使用） · 生产看板显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。（在一个工序内部使用）丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。 6.全员参加的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑——全员参加的改善活动来实现的。丰田准时化生产方式具备独特的动态自我完善的机制。（1）建立动态自我完善机制。

生产计划与控制

课程设计任务书学生姓名：专业班级：指导教师：工作单位：题目: 螺杆泵产品生产计划的制定初始条件： 1、产品品种：A—1，A—2，A—3，B—1，B—2，C—1，C—2，C—3 2、产品基本结构：（八种产品结构相同，零件具体形状不同） 3、各种产品自制零部件明细 4、某月订货情况

5、生产能力设计规模台份能力：2000台（混合品种）易损件（主杆、从杆、轴套）能力：2500~3000件（注：在前面2000台的基础上加上该能力） 6、提前期自制件：无提前期；外购件：11天要求完成的主要任务:（包括课程设计工作量及其技术要求，以及说明书撰写等具体要求） 1、确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 2、列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图。 3、制定某月主生产计划 4、制定机加工车间粗生产能力计划 5、制定物料需求计划 6、制定机加工车间生产能力精平衡 7、制定某月机加工车间作业计划 8、产品装配工序卡编制时间安排：

指导教师签名：年月日系主任（或责任教师）签名：年月日附录：零件工艺过程，工时定额及设备类型1．泵体工艺 2．衬套工艺 3．主杆工艺 4．从杆工艺 5．阀体工艺

6．阀杆工艺 7．法兰盘工艺 8．轴套工艺

目录 1 确定生产车间的生产类型，选择合理的生产组织方式 (6) 2 列出车间设备明细，画出机加工车间平面布置示意图 (7) 3 制定某月主生产计划 (9) 4 制定机加工车间粗生产能力计划 (11) 5 制定物料需求计划 (13) 6制定机加工车间生产能力精平衡 (14) 7制定某月及加工车间作业计划 .............. 错误!未定义书签。8产品装配工序卡编制 (17)

生产管理与控制

4第四章 现代企业生产管理

生产管理与控制

生产工艺流程及控制

生产管理与控制

生产质量管理控制简介

生产工艺管理控制程序

生产现场管理与质量控制

生产管理与控制(20201009230313)

设计和制造及质量控制标准

生产管理与控制

如何做好生产质量控制

第四章-生产管理与控制(1)

企业生产流程和过程质量控制.docx

中级经济师工商第四章生产管理与控制

现代生产管理与控制的方法--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第四章第五节讲义2

生产计划与控制

最新生产管理与计划控制心得体会

4第四章现代企业生产管理