监理招标流程图

监理招标流程图
监理招标流程图

工程建设监理招标流程

(公开招标)

一、招标前期准备阶段:

招标人提供招标材料:

□a.对于施工总承包监理招标项目,应提供以下文件资料:

1)投资项目管理部门关于建设项目审批、核准或备案文件,即投资项目管理部门关于项目立项(代可行性研究报告)批复文件、或可行性研究报告批复文件、或资金申请报告批复文件、或项目申请报告核准文件、或投资项目备案文件;

2)规划许可证或规划意见书。

b.对于专业工程承包监理招标项目,应提供以下文件资料:

1)投资项目管理部门关于建设项目审批、核准或备案文件,即投资项目管理部门关于项目立项(代可行性研究报告)批复文件、或可行性研究报告批复文件、或资金申请报告批复文件、或项目申请报告核准文件、或投资项目备案文件(如有时);

2)规划许可证或规划意见书(如有时)。

□施工许可申请表(容按照规证填写,原件一式三份)□签订招标代理服务合同

□法人授权委托书(向招标代理经办人授权) (原件五份)

二、入场登记及发布招标公告(5个工作日)

1、招标人工作:

□审阅投标资格预审文件

□相关表格盖章

2、招标代理工作

填写表格报招标人审阅并盖章,领取报名表报招标人审阅:

□招标公告发布单(一式两份)

□招标人委托招标登记表(一式两份)

□招标方式登记表(一式两份)

□编制资格预审文件草稿

□编制招标文件草稿

★招标表格中应如实填写招标代理公司名称及本项目经办人的并加盖公章,提供经办人的、劳动合同及三险证明等复印件各一份加盖公章,代理公司资质及营业执照复印件各一份加盖公章。

★发布公告的第五个工作日的16时持已加盖招标人公章的公告单领取投标报名表。

三、送审并备案资审文件

1、招标人工作

盖章表格:

□资审文件备案表(一式两份)

□资审文件封面(一式五份)

2、招标代理工作

□将经招标人审阅后的资审文件报送招标办审核

□将标办审核意见反馈给招标人,经招标人认可后备案

四、发放资格预审文件(自资审文件备案之日起5个工作日)

招标代理工作

□向已报名的投标人发放已备案的投标资格预审文件

□领取资审文件的单位报招标人审阅

五、接收资格预审申请文件(8个工作日)

招标代理工作

□接收投标单位递交的投标资格预审申请文件并进行初步整理。

□递交资审文件的单位报招标人审阅

六、组织专家评审,办理投标资格预审结果登记

1、招标人工作

□决定是否派代表参加评审

如派代表参加评审则提供以下材料:①相关专业中级以上职称证书,其中,国家和本市重点建设项目以及全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或主导地位的项目,为相关专业高级以上职称证书;或招标人关于拟派人员作为资格预审评审代表的书面报告(附有关领导批示意见);(提供原件及复印件)

②招标人拟派代表在职证明材料,即招标人与拟派代表签订的一年以上劳动人事合同,以及加盖社保管理机构印章的招标人为拟派代表缴纳的社会保险(基本失业保险、基本医疗保险或养老保险)相关证明;

对于部分事业单位或行政机关的招标人,与本单位工作人员确实没有签订劳动人事合同并缴纳社会保险的,应提交招标人(或其劳动人事部门)关于本单位与工作人员没有签订劳动人事合同并缴纳社会保险,以及加盖招标人(或其劳动人事部门)和招标人纪检监察部门印章的证明拟派代表为本单位在职人员的书面材料;(提供原件及复印件)

③招标人拟派代表复印件;

□决定是否派纪检参加评审监督工作,如参加须携带介绍信及原件

表格盖章:

□资格预审评审专家抽取(登记)申请表(一式两份)

□资格预审评审专家资格条件登记表(自行聘请专家时使用,表格份数视专家人数而定,一个专家需两份)

□招标人拟派资格预审评审代表资格条件登记表(招标人派代表参加评审时使用,一个专家需两份)

□资格预审情况书面报告(一式两份)

□投标资格预审结果登记表(一式两份)

□评审报告(一式三份)

2、招标代理工作

□持相关表格及法人授权委托书原件于评审日期1个工作日前到标

办抽取专家。

□组织专家进行资格预审评审工作。

□准备评审专家劳务费及餐费。

□制作评审报告送招标人审核并盖章。

□办理《投标资格预审结果登记》备案。

★评审专家小组由招标人拟派的代表及抽取(或自行聘请)的专家组成,要求具备相关经济、技术专业,5人(含)以上单数,其中专家库专家人数不少于总人数的2/3。评标专家也可以全部从专家库中抽取。

七、招标文件备案、发放及组织现场踏勘

1、招标人工作

□审阅招标文件草稿

盖章材料:

□《招标文件备案表》(一式两份)

□招标文件封面(一式十份)

2、招标代理工作

□将招标人审阅后的招标文件报送标办

□将标办审核意见反馈给招标人,经招标人认可后备案并向入围的投标人发放招标文件、图纸并收取图纸押金

□协助招标人组织投标人踏勘现场并答疑

★投标单位编制投标文件的时间为20个日历天,答疑文件须在投标

截止时间15个日历天前备案并发放给投标人。

八、预约开标时间和开标室

1、招标代理工作

□携带已备案招标文件到交易中心预约具体开标时间和开标室。

□开标时间及地点如有变更则应在开标1-2天前向投标人发出关于开标时间和开标室的书面通知并予以确认。

九、抽取评标专家并组织开评标

1、招标人工作

□决定是否派代表参加评标

如派代表参加评标则提供以下材料:(见招标人评审代表提供材料)□决定是否派代表参加开标会议,如参加须携带授权书及原件(参加评标的招标人代表不能再参加开标会)

□决定是否派纪检参加开评标会议,如参加须携带介绍信及原件

盖章表格:

□评标专家抽取申请表(一式两份)

□招标人拟派评标代表资格条件登记表(一式两份)(招标人拟派代表时使用)

□招投标情况书面报告备案表(一式两份)

□评标打分表招标人复核意见表(一式两份)

□开标记录表

2、招标代理工作

□持相关表格及法人授权委托书原件于评标日期2个工作日前到标办抽取专家

□组织投标单位授权代表签到,主持开标会,维护开标会现场秩序□向招标办提交参加开标会的法人委托书原件一份

□协助投标人代表将投标文件送管理部门封存

□协助招标人组织专家评标

□准备评标专家劳务费及餐费

□制作评标报告送招标人审核、盖章

十、中标结果公示及中标通知书备案(5个工作日)

1、招标人工作

盖章表格:

□中标结果公示登记表(一式两份)

□中标通知书(一式五份)

□评标报告(一式三份)

□中标单位的投标文件(副本)一套。

2、招标代理工作

□办理中标结果公示。(公示期:自办理公示第2日起5个工作日)□公示期满后办理评标报告备案及中标通知书备案并打印交费单

□经招标人通知向中标人发放中标通知书

十一、合同备案

1、招标人工作

□按照建设工程招投标交费通知单的交费金额交纳招投标交易服务费。

□与中标人签订的监理合同;(双方加盖公章、法定代表人章或签字)【非法人签署合同的须提供委托代理人的授权书原件】

□与中标人签订廉政责任书;(双方加盖公章、法定代表人章或签字,有监督部门的须加盖监督部门章)

□《合同签订备案表》;(一式三份,双方加盖公章)

□施工许可申请表。(一式三份,招标人加盖公章、法人章,中标人加盖公章)

2、招标代理工作

□协助招标人办理监理合同备案手续,整理招标过程材料并交接。

价值流图的一个案例分析

一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen,让我对VSM的认识又加深了一层,在这里,我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识: 一.什么是VSM? 二.VSM的组成。 三.如何应用VSM,它的步骤与方法。 一.什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称,通常译为:价值流程图,是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具;是精益生产用来识别目前和未来的价值状况,寻求改善机会,设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程,它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。不仅如此,服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二.VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分(无先后): 1. 顾客部分。顾客发出信息,可能是订单,新产品,等等; 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统,顾客信息进入公司系统; 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分,至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分(有次序): 1.原材料到成品整个制程、工艺上的信息; 2.成品到顾客; 3.关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4.计算Lean Time, 同时包含VA(有价值),NVA(无价值)部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标:

三.VSM的应用(实战应用) 要素: 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持,至少需要采购物流经理,生产计划经理,生产经理,工艺经理等部门参加; 2.确保参加组员受到良好的精益知识,VSM概念培训; 3.最好3天全职参与改善。 开始要点: 1.选择一个产品系列,具有订单量大而稳定的特点的系列产品; 2.需要一个有执行力和领导力的小组领导; 3.彻彻底底的开始,从原料进到成品出,所有工序都要关注到; 4.同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动,按三天的计划安排如下: 第一天 1.将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分(Macro Process)。这是因为很多产品的流程多达几十步,需分成几个大的部分易于进行下面的步骤,一般如流程在十个以内,则不需要这步; 2.将组员两两配对指派负责部分,这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去; 3.清晰指派需要组员进行的任务,解释需要收集的数据; 这步很关键。一般来讲,典型需要收集的数据有以下一些: C/T--Cycle Time 周期时间,这里是完成一件产品的周期时间;

管理信息系统数据流程图和业务流程图(经典作品)

1.采购部查询库存信息及用户需求,若商品的库存量不能满足用户的需要,则编制相应的采购订货单,并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部,并附上采购收货单。公司检验人员在验货后,发现货物不合格,将货物退回供应商,如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格,如果合格则登记流水帐和库存帐目,如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2.在盘点管理流程中,库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管,仓库主管查询库存清单和盘点流水账,然后根据盘点规定进行审核,如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员,由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程:书商将采购单和

新书送采购员;采购员验收,如果不合格就退回,合格就送编目员;编目员按照国家标准进行的分类编号,填写包括书名,书号,作者、出版社等基本信息的入库单;库管员验收入库单和新书,如果合格就入库,并更新入库台帐;如果不合格就退回。“售书”的流程:顾客选定书籍后,收银员进行收费和开收费单,并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店,书店保安审核合格后,放行,否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程: 进书数据流程: F3.2不合格采购单 售书业务流程:

售书数据流程: 4.背景:若库房里的货品由于自然或其他原因而破损,且不可用的,需进行报损处理,即这些货品清除出库房。具体报损流程如下: 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单,交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损,则进行报损处理,并根据报损清单登记流水帐,同时修改库存台帐;若报损单上的货品不符合报损要求,则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息,绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图: 业务流程图:

系统需求分析(业务流程图的练习)

系统需求分析(业务流程图的练习)

一、任务与目的 1.学习V isio软件的使用 2. 理解业务流程分析和画法 3. 利用业务流程来分析企业业务处理过程 二、原理(条件) 1.在进行信息系统开发之前,需要深刻的分析现有的业务流程,对原有的业务流程进行改造或者重新制定 2.通过业务流程分析,进而理解系统的整体功能需求 3. 一台可以上网的PC机即可进行实验 三、内容 1.Visio的使用; 2.企业业务流程分析; 3.汽车配件管理系统的业务流程图绘制; 四、步骤 1.了解Visio的工作环境: 1)工作窗口 2)视窗调整 3)任务窗口 4)小视窗 2.了解菜单项。 3.了解定位工具。 4.了解工具栏。 5.了解文件操作。 6.了解绘图页面操作。 7.针对第一个实验,绘制业务流程图

8.汽车配件管理系统的业务流程分析: 1)、销售管理: 对顾客的订货进行处理并回答顾客的咨询。包括订货处理、缺货通知、通知财务、制作销售报表等功能。这部分侧重的是对客户服务的,它是以客户为中心开展的。是整个系统数据的入口处。 2)、采购管理(P2):

负责向供应商采购汽车配件并通知财务部门。包括采购配件、通知财务等功能。这部分侧重的是供应商的联系。它以采购配件为中心展开。 3)、财务管理(P3): 主要负责向顾客收款与向供应商付款。包括付款给供应商、向顾客收款、制作报表等功能。这部分管理这公司的资金方面。 4)、库存管理(P4): 主要负责对供应商收货与对顾客发货。包括验证发货给顾客、收取供应商发的货、通知采购部门到货、制作库存报表等功能。这部分管理这公司配件库存。 五、结论 第一个实验流程图 采购管理

建设工程项目管理全过程流程图

基建文件可按下列流程形成:

立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、 国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。 勘查设计文件包括:工程地质勘察报告、土壤氡浓度检测报告、建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、设计审查意见、设计图纸及设计计算书、施工图设计文件审查通知书等。建筑用地钉桩通知单、验线合格文件、审定设计方案通知书由规划部门审批形成。 招投标及合同文件包括:工程建设招标文件、投标文件、中标通知书及相关合同文件。 开工文件包括:建设工程规划许可证、建设工程施工许可证等。工程开工文件分别由规划部门和建设行政管理部门审批形成。 商务文件包括:工程投资估算、工程设计概算、施工图预算、施工预算、工程结算等。 其他文件包括:工程未开工前的原貌及竣工新貌照片、工程开工、施工、竣工的音像资料、工程竣工测量资料和建设工程概况表等。 (一)立项决策文件包括:项目建议书(代可行性研究报告)及其批复、有关立项的会议纪要及相关批示、项目评估研究资料及专家建议等。根据项目大小、投资主体的不同,项目建议书的批复文件分别由国家、行业或北京市相关政府管理部门审批。 (二)建设用地文件包括:征占用地的批准文件、国有土地使用证、国有土地使用权出让交易文件、规划意见书、建设用地规划许可证等。建设用地文件分别由国有土地管理部门和规划部门审批形成。

业务流程分析

5. 业务流程分析p83 流程分析的目的是了解各个业务流程的过程,明确各个部门之间的业务关系,明确每个业务处理的意义,为业务流程的合理化改造提供建议,为系统的数据流程变化提供依据。 业务流程分析的步骤可以总结如下: (1)通过调查掌握基本情况。 (2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。 (3)确认现有业务流程。 (4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。 (5)发现问题提出解决方案。 (6)提出优化后的业务流程。 6. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念 BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,从而使企业的关键绩效指标,如成本、质量、服务、效率等,获得巨大的提高。 企业流程再造(BPR)应遵循以下原则: ·有一个明确的、具有启发性的目标,即共同远景。 ·充分考虑顾客的价值。 ·必须服从统一指挥。 ·充分做好横向及纵向沟通。 ·认识流程再造的两大要素—信息技术/信息系统和人员组织管理。 ·树立典范、逐步推进,充分利用变革的涟漪效应。 流程再造方法一般有两大类:全新设计法(Clean Sheet Approach)和系统改造法(SystematicRedesign),前者遵循“推倒重来”的主张,从根本上抛弃旧流程,零起点设计新流程;后者继承逐步改善的思想即BPI的思想,辨析理解现有流程,在现有流程的基础上,系统渐进地创造新流程。 7. 数据流图DFD p87 结构化分析方法是一种面向数据流的软件分析方法,适合于开发一些数据处理类型的软件的需求分析的方法。 采用数据流图的方式进行数据流程分析一般应遵循以下原则: ·明确系统边界。 ·在总体上遵循自顶向下逐层分解的原则 ·在局部上遵循由外向里的原则

薪资调整方案

薪资调整方案 一、目的 为适应企业发展要求,充分发挥薪酬的激励作用,进一步拓展员工职业上升通道,建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系,根据公司现状,特制定本规定。 二、原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平:是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇;同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同,对职级薪级进行动态调整,可上可下同时享受或承担不同的工资差异; 2、竞争:使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 3、激励:是指制定具有上升和下降的动态管理,对相同职级的薪酬实行区域管理,充分调动员工的积极性和责任心。 4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下,合理制定薪酬,使员工与企业能够利益共享。 5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 三、类别 1、整体调薪 公司所有员工每满一年享受一次正常调薪机会。公司每年定于3月份为正常调薪月,面对公司全体员工(不包括试用期内的员工以及转正不满二个月的员

工),公司根据员工的工作表现、技术能力的提升、绩效考核成绩来决定员工调薪幅度。 2、个别调薪 公司每年定于9月为特别调薪月,主要针对工作成绩表现特别突出的,为企业做出特别贡献的,或连续4个月绩效考核达到80分以上的,经总经理批准后,予以加薪。原则上,部门调薪人员的比较不可超过部门总人数的50%。 3、特殊调薪 基于特殊情况,可能发生临时调薪的可能。 (1)员工为企业创造显著效益者,对企业有重大贡献。 (2)员工因工作职级的变化,或工作岗位的升迁或降级变化。 (3)针对严重违反公司各项规章管理制度、工作中重大失误、不能胜任岗位工作者,绩效考评连续3次被评为差者,予以降级降薪。 三、审批流程 (一)整体调薪 1、参考内外部劳动力市场状况、市场经济状况,并根据公司运营效益,由公司制度年度薪资涨幅比例; 2、各部门经理按照员工绩效、工作态度、员工发展等因素,并与员工沟通,做出增加或减少调整,总体涨幅不超过涨幅比例; 3、人力资源部、财务部对各部门提交的工资变动进行核对; 4、经总经理审批同意后,方可执行工资调整。 (二)个别和特殊调薪 1、根据人力资源部提供的薪资调整指数,由部门经理填写《工资核定表》,,注明调整的理由、额度、调整时间等; 2、《工资调整表》经主管副总审批后,交人力资源部; 3、人力资源部根据员工绩效情况、考勤、入职时间、员工在公司内部职业

【人力资源新编】薪酬调整方案及实施技巧

薪酬调整方案及实施技巧 每年总有那么一次,员工要收到那个期盼已久的小纸条,无论上面的数字如何,都会不动声色,这是考验演技的绝佳时候,这是职场的秘密。 到底是什么?当然是薪酬。企业中员工都在为它努力打拼,最渴望通过它来体现出公平与正义。所以每年的调薪是HR最“心”苦的时刻,拿什么标准来调薪?何时调薪?调薪时应该如何和员工沟通? HR都希望调薪既能激励员工又能让老板高兴,但是调薪“大饼”永远不可能切得人人满意,怎么给钱比给多少钱更重要。因为调薪的事儿越来越变成一个技术的活儿了。 调薪的种类 一般说来,企业员工的薪资在下列四种状况可能会调升: 一、年度调薪: 通常企业在年度的某个固定的月份进行例行性的年度调薪,通常此种调薪的目的是为了反映过去一年员工的绩效,故应以员工的贡献度采取功绩调薪(Merit Increase)的观念,以激励员工更佳的表现。 《有效年度调薪的策略及技巧》 年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才,而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调,怎样调,调多少,这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡,去协调,去控制。要进行有效的年度调薪,首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念,才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常,企业通过年度调薪,主要有以下因素: (一)调薪因素 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差,对企业的贡献是大是少,直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩,才能充分激励员工的工作积极性,有效调动员工的士气,并为组织的进一步发展提供必要的动力; 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化,人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力,才能留住既有的人才,并有足够

价值流程图概述

价值流程图(Value Stream Mapping ,简称VSM)价值流程图概述 价值流程图(Value Stream Mapping )是()生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。它运用的工具和 技术来帮助企业理解和精简生产。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动,并经常用于说明中所减少的浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人 员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项工具。但是,VSM往往被用作工具、工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。从购进的那一刻起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对当前状态”和未来状态”两个状态的描摹,从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图(VSM )分析的是两个流程:第一个是(情报)流程,即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始,到使之变成和的过程;第二个是流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选岀典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制岀信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况图相比较,发现当前生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。 Value Stream 聞呂pping Future State Curre门t State

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工,组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构,建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部,实行项目经理负责制,实行项目经理负责制,由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子,做到分工明确,责任到人,对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设:开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等,实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 (1)工程在项目经理部的领导下,对该工程的施工全过程进行全面管理,严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 (2)项目经理每周举行一次工程施工协调会,传达业主及监理指令,协调施工过程中出现的各种问题。 (3)项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责,各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责,对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。 (4)项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查,并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩,促进工程顺利进行。 (5)在工程总进度目标指导下,合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具,协调各工序的施工力量,促进工程均衡进展。 (6)认真协调好各道工序之间的先后施工顺序,做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系,同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 (7)抓工程计划管理,在总进度计划的控制下,编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后,严格执行,并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 (8)认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作,做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 (1)项目经理:由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理,其主要职责为:全权指挥工地施工,协调各种关系,组织完成合同规定的任务,为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人,是工程项目经理部的最高决策者。 (2)项目副经理:是项目经理的助手,负责项目施工中的各项生产工作,对进度、质量、安全负责直接责任,分管工程科和物供科。 (3)项目技术负责人:由富有施工经验的工程师任项目技术负

价值流程图

价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping,简称VSM) [编辑] 价值流程图概述 价值流程图(Value Stream Mapping)是丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹,从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图(VSM)分析的是两个流程:第一个是信息(情报)流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;第二个是实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况图相比较,发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。 [编辑] 价值流程图的历史 1980年代,丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势,他们的主要出发点是提高生产效率,而非提高产品质量。之所以这么做,是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造,从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此,对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击,对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费(括号中内容为Jones的表述): 1。生产过剩(快于必要的速度); 2。等待; 3。运输(搬运);

项目投资基本流程图课件.doc

. 投后管理 环节 过审 立项 环节 估投后管理 评 立项 尽调 过审 注3 注7 注14 办裁 裁 工商变 更总 办 注13 3 天 跟踪管理注2 5 束注6 天结 交接 核 审 评审 小组 评 审 小组 评审 注12 退出 投资 5 天 注5 新三会 5 天 投资 管理中心 投资管理中心 约 签 >1500 万,股东会注1 告 三方尽调报 10 天 结束总经理 >300 万、≤1500 万 批 审批机构审 董事会 注 10 结束 5 天 尽调 财务 法律尽调 业务尽调 项目联合评审 ≤300 万,总经理分/子公司管理层讨

注 9 7 天 20 天内反馈 投资 管理中心 组织尽调 分 /子公司洽谈、二次筛选 交易谈判、实施方案、并购协议、章程 注 4 7 天 注 8 确定尽调时间及周期 高峰论坛 、对接会 流程小注 : 资产评 估 分 /子公司洽谈,筛选项目 券商、律所、会所 1、 下级机构指向上级机构的箭头表示评审 通过,上报上级审批机构 确定尽调团队,进行预调 新三板企业 摇珠申请 2、审批机构指向结束的箭头表示审批不通 项目来源 5 天 科技局、招商局 过项目结束 清产核资 分/子公司牵头签订并购意向书3、 上级机构对下级机构的箭头表示需要对 . 行业协 会 项目进行反馈,修改后重新提报 发送尽调 清单 银行? 摇珠申请

.

所需资料汇总清单 注1(立项阶段- 分公司上报可行性报告至投资管理中心阶段): 所需资料有无提交时间一可行性分析报告 二分/ 子公司管理层评审意见 三与目标公司签订的保密协议书 四附件资料 (一)财务资料 1 公司最近 3 年一期经审计的财务报表及其附注; 2 公司最近 3 年一期的内部财务报表; 3 公司最近 3 年一期纳税申报表和纳税年度申报表; 4 如财务报表未经审计或虽审计但无附注则需提供近三年一期科目余额表 (列至三级明细且含期初余额、本期发生额、期末余额等); (二)经营资料 1 公司业务情况详细说明:(以物业行业为例:包含但不限项目(在管、已签 未进场、跟进的意向性较强的项目)数量及清单、项目面积、收费标准、 近三年项目费用收缴率、合同额、合同时间、产值规模、净利润、毛利率、 近三年发展趋势等等); 2 公司目前有效的工商营业执照(包括正本和副本)及章程; 3 为设立公司及公司运营所必须取得的全部政府批准、登记备案及许可文件, 包括但不限于:公司设立和变更的批文(如有)、主营业务相关的生产许可 证、经营许可证等; 4 公司取得的全部与经营有关的许可证,资质证书、备案或其他证书; 5 公司股权结构图、公司组织架构图;

薪资调整标准

1.目的:

为规范员工工资调整的方法,切实体现公司为了加快高级技能人才的培养和提高员工队伍专业技能素质的目的,培养多能的人才;促进提高生产效率和产品质量,特制定本规定。 2.范围: 此规定适用于全公司,细则请看调整类别。 3.调整类别: 3.1 年度调薪 3.1.1年度调薪每年1次,调整总额度为全公司当前工资总额度的5%。 3.1.2调薪月定于每年9月。 3.1.3适用人群:在公司工作满一年的优秀员工。 3.1.4以技工入职首年不调薪。 3.2 学徒及半技工调薪 3.2.1新进员工(学徒及半技工)第一年薪资调整标准。 3.2.2学徒入职第一年如工作表现优异有机会予以3次调整薪资机会,调整时间为:第一次为入职三个月转正、第二次为转正后三个月、第三次为转正后九个月。经过该三次调薪的员工,以后调薪适用于年度调薪。

3.2.3半技工入职员工调薪方式请参照“3.21新进员工(学徒及半技工)第一年薪资调整标准。 3.3岗位或职务调整 员工因为公司安排,对其工作岗位或职务调整,其主管如需对其调整薪资,可提交《员工薪酬福利调整审批表》,由部门主管至经理审核通过后,可进行调整,调整时间为,新岗位或职务的首个整月起算,调整幅度为其现行薪资的2%~20%。 3.4最低薪资调整 因当地政府对最低工资的调整,公司响应政府政策,对公司员工低于政府规定最低薪资的,新政策后的首个整月的工资进行调整,达到政府规定要求。 4.相关表单 《员工薪酬福利调整审批表》 5.薪资调整流程:

3.填写此表,交由部门经理审批。 4. 部门经理批准后交由经理批准,如批准,则同意调整,未批准, 返回重新填表。

价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping,简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图(Value Stream Mapping)是丰田精益制造(Lean Manufacturing)生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动,并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说,VSM还是一项沟通工具。但是,VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流,来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起,VSM就开始工作了,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤,直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录,有助于形象化当前流程的活动状态,并有利于对生产流程进行指导,朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹,从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图(VSM)分析的是两个流程:第一个是信息(情报)流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;第二个是实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况图相比较,发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。

工程项目管理工作流程图

签署施工合同 拟定项目管理计划 委任项目经理、组建项目部 收集有关资料,实施项目管理工作 进度管理 实名制管 理 应收账款 财务核算 材料管理 分包招标 竣工验收 项目结束、总结、归档 总经办 工程部 项目部 市场部 财务部 物资部 合约部 形象策划 施工管理 组织审图 工程投标 开户银行 编制采购 成本测算 行政管理 安全管理 拟定方案 合同洽谈 设置账户 计划 材料分析 人事管理 质量检查 临设规划 计划统计 款项筹集 市场询价 跟踪审计 安全保卫 竣工验收 项目管理 合同交底 资金拨付 物资采购 工程决算

建设文明施工管理体系 制定文明施工管理制度掌握施工合同对文明施工的要求 实施文明施工管理 明确目标签订责任状确定文明施工标进行文明施工投入 现场围栏施工现场管理制定办公设置综合治理扬尘噪音污 合设设理置置设大七置门牌悬四主材 挂通体料 安一挂合 全平密理 设两设保 备区置证 合分临卫 理开时生 做加做禁 好强 垃员 圾工 注加污 围及两标合目堆防水饮堆教 挡宣图识理网放护冲水放育传绿厕清 化所运 实施效果的检查验收 达标注意保持未达标查明原因整改好黄意强水现赌噪尘处场毒音噪理看酗控管后护酒制理排 放

员 防 安全管理工作流程图 成立组织明确分工 成立组织 第一责任人 主管 具体工作 成 配 建 法 项 企 项立 备 立 人 目 业 目安 专 群 代 负 分 分全 职 众 表 责 管 管部 安 管 人 安 安 全 理 全 全 员 体 负 负 系 责 责 人 人 制定安全管理制度 责 培 性 任 训 工 制 教 程 度 育 验 、 收 交 制 底 度 消 设 治 用 防 备 安 电 管 管 管 制 理 理 理 度 制 制 制 度 度 度 安 度 特 事 安 全 种 故 全 护 作 应 检 用 业 急 查 品 人 救 制 管 援 度 理 制 制 管 度 度 理 制 实施安全管理 安 进 确 保 强 化全 行 会 安 人 员 安 全 议 全 设 备 意 识培 训 处 于 和 现 安 全 场 自 状 态 检 自保 项 目安 全 主 管 每日 上传 安 全 巡 查表 项目部每月 25 日上传工程安全文明施工控制情况表 专 专 项 职 职 目 部 部 安 门 门 监 负 工 员 责 作 人 人 员 安 安 危 现 机 现 临 全 全 险 场 械 场 时 进 督 做 行 促 好 方 存 应 案 在 急 检 问 救 查 题 援 的 整 改

公司薪资调整流程

公司薪资调整流程 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-

调薪流程说明 1适用范围 1.1公司各部门人员调薪都应遵循本流程。 2调薪申请 2.1根据公司相关的考核、奖惩及薪酬制度,符合调薪条件的员工向直属领导反映。2.2直属领导依据相关制度与调薪员工沟通确认后,向人力资源部索取或公司OA系统 下载并填写《薪资异动申请表》,并于当日内报人力资源部审核。 2.3人力资源部总监于 2 个工作日内完成审核,符合调薪规定的,人力资源部将《薪 资异动申请表》交由总经理复核。 3调薪审批 3.1经理级别以下人员的调薪审批 3.1.1人力资源部在接到《薪资异动申请表》当日内对本次调薪是否符合相关规定尽心审 查,并于2个工作日内完成审核,符合公司调薪规定的,将《薪资异动申请表》上报总经理复核、审批;不符合调薪规定的,打回调薪申请人的直属领导; 3.1.2总经理在2个工作日内审批完毕,并交由人力资源部执行。 3.2经理级别(含)以上人员调薪审批 3.2.1人力资源部在接到《薪资异动申请表》当日内对本次调薪是否符合相关规定尽心审 查,符合公司调薪规定的,将《薪资异动申请表》上报总经理复核、审批;不符合调薪规定的,将《薪资异动申请表》打回; 3.2.2总经理在2个工作日内审批完毕,并在2个工作日内报董事长审批。 3.2.3董事长在2个工作日内审批完毕,并交由人力资源部执行。 4调薪通知 4.1人力资源在接到《薪资异动申请表》当日内填写《调薪通知单》,经力资源部总监 签发后反馈给调薪申请人直属领导。 4.2直属领导在接到《调薪通知单》当日反馈给员工。 4.3员工在《调薪通知单》上签字确认,并在3个工作日内反馈回人力资源部(人力资

业务流程图与数据流程图的比较知识讲解

业务流程图与数据流程图的比较

业务流程图与数据流程图的比较 一、业务流程图与数据流程图的区别 1. 描述对象不同 业务流程图的描述对象是某一具体的业务; 数据流程图的描述对象是数据流。 业务是指企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一系列相关的活动。在系统调研时, 通过了解组织结构和业务功能, 我们对系统的主要业务有了一个大概的认识。但由此我们得到的对业务的认识是静态的, 是由组织部门映射到业务的。而实际的业务是流动的, 我们称之为业务流程。一项完整的业务流程要涉及到多个部门和多项数据。例如, 生产业务要涉及从采购到财务, 到生产车间, 到库存等多个部门; 会产生从原料采购单, 应收付账款, 入库单等多项数据表单。因此, 在考察一项业务时我们应将该业务一系列的活动即整个过程为考察对象, 而不仅仅是某项单一的活动, 这样才能实现对业务的全面认识。将一项业务处理过程中的每一个步骤用图形来表示, 并把所有处理过程按一定的顺序都串起来就形成了业务流程图。如图 1 所示, 就是某公司物资管理的业务流程图。

数据流程图是对业务流程的进一步抽象与概括。抽象性表现在它完全舍去了具体的物质, 只剩下数据的流动、加工处理和存储; 概括性表现在它可以把各种不同业务处理过程联系起来,形成一个整体。从安东尼金字塔模型的角度来看, 业务流程图描述对象包括企业中的信息流、资金流和物流, 数据流程图则主要是对信息流的描述。此外, 数据流程图还要配合数据字典的说明, 对系统的逻辑模型进行完整和详细的描述。 2. 功能作用不同

业务流程图是一本用图形方式来反映实际业务处理过程的“流水帐”。绘制出这本流水帐对于开发者理顺和优化业务过程是很有帮助的。业务流程图的符号简单明了, 易于阅读和理解业务流程。绘制流程图的目的是为了分析业务流程, 在对现有业务流程进行分析的基础上进行业务流程重组, 产生新的更为合理的业务流程。通过除去不必要的、多余的业务环节; 合并重复的环节;增补缺少的必须的环节; 确定计算机系统要处理的环节等重要步骤, 在绘制流程图的过程中可以发现问题, 分析不足, 改进业务处理过程。 数据流程分析主要包括对信息的流动、传递、处理、存储等的分析。数据流程分析的目的就是要发现和解决数据流通中的问题, 这些问题有: 数据流程不畅, 前后数据不匹配, 数据处理过程不合理等。通过对这些问题的解决形成一个通畅的数据流程作为今后新系统的数据流程。数据流程图比起业务流程图更为抽象, 它舍弃了业务流程图中的一些物理实体, 更接近于信息系统的逻辑模型。对于较简单的业务, 我们可以省略其业务流程图直接绘制数据流程图。 3. 基本符号不同 (1)业务流程图的常用的基本符号有以下六种, 见图 2 所示。 (2)数据流程图的基本符号见图 3 所示

员工薪资调整申请表

□ □ 姓 名 身份证 号码 员工转正/薪资调整申请表 部 门 现任职位 入职时间 技术职称 转正时间 本次申请 调整类别 □岗位调整 □职务调整 □晋升 □考绩优良 □工作量增加 □工资结构调整 □其它 申 请 人 申 请 人 调 整 薪 资 理 由 调 整 前 工作岗位 薪资报酬 申请调整 工作岗位 薪资报酬 申请人: 申请日期:201 年 月 日 对申请人调薪进行实绩考评 工作纪律 不旷工 不迟到早退 上班不玩游戏、看小说 不打私人电话聊天 上班不闲聊 □服从安排 上班不串岗 □工作责任心强、积极性高 □每日做好工作记录 □图纸及规范熟悉 □工程变更及时反映在图纸上 □每日按规定巡视检查 □及时发现问题、并及时处理 工作质量 □能减少工作中的失误率 □质量安全发函及函件跟踪封闭情况 □主动控制情况 分管工程进度督促控制情况 管理及督促整改的力度 □分管工程进度督促控制情况 □材料按规定检查签字见证 □不浪费生产材料 □内部团结、配合 □提出节约投资或质量控制的建议 □独立处理问题的能力 其 他 不散播不利于公司的言语或损坏公司信誉 □协调能力强 不损毁或故意浪费公司财物 客户反映投诉情况 □对公司内部资料保密 用人部门意见 用人中心意见 管理部意见 总经理审核 董事长审批 201 年 月 日 201 年 月 日 201 年 月 日 201 年 月 日 201 年 月 日 备注: ① 薪资调整前栏由管理部填写; ② 审批流程:用人部门审核→用人中心审核→管理部审核→总经理审批→审批完成; ③ 审批完成后,此申请交管理部备案、存档。

业务流程分析

业务流程分析 业务流程分析(Business Process Analysis, BPA) 目录 [隐藏] ? 1 业务流程分析概 述 ? 2 业务流程分析的 内容 ? 3 业务流程分析的 步骤 ? 4 业务流程的调查 ? 5 业务流程分析方 法 [编辑] 业务流程分析概述 业务流程分析是对业务功能分析的进一步细化,从而得到业务流程图即TFD (Transaction Flow Diagram ),是一个反映企业业务处理过程的“流水帐本”。业务流程分析的目的是:形成合理、科学的业务流程。通过分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组(BPR),产生新更为合理的业务流程。

[编辑] 业务流程分析的内容 业务流程分析的内容: (1)原有流程的分析。 (2)业务流程的优化。 (3)确定新的业务流程 (4)新系统的人机界面。 [编辑] 业务流程分析的步骤 根据对组织结构图和业务功能体系图的分析,可决定下一步重点调查的部门,然后对该部门的业务信息、业务流程等进行详细调查。流程分析的目的是了解各个业务流程的过程,明确各个部门之间的业务关系,明确每个业务处理的意义,为业务流程的合理化改造提供建议,为系统的数据流成变化提供依据。 业务流程分析是要将企业具体的业务活动过程(内容、步骤等)描述出来,并对此优化 1.绘制各部门的业务流程图; 2.与各部门业务人员讨论业务流程图是否符合实际情况; 3.分析业务流程中存在的问题(有无不合理流程/环节); 4.与各部门业务人员讨论,提出改进方案; 5.将新业务流程图提交决策者,以便确定合理的、切合实际的业

务流程。 [编辑] 业务流程的调查 1. 系统环境调查 包括现行系统的管理水平,原始数据的精确程度,规章制度是否齐全和切实可行,各级领导对开发新的MIS是否有比较清楚的认识,用户单位能否抽调出比较精通本行业管理业务、对本单位存在的问题有深刻了解而又热心于改革的工作人员。此外,还要调查原系统的设备情况。 2. 组织机构和职责的调查 调查中应详细了解各部门人员的业务分工情况和有关人员的姓名、工作职责、决策内容、存在问题和对新系统的要求等。 3. 功能体系的调查与分析 系统有一个总的目标,为了达到这个目标,必须完成各子系统的功能,而各子系统功能的完成,又依赖于下面各项更具体的功能来执行。功能结构调查的任务,就是要了解或确定系统的这种功能构造。 4. 管理业务流程的调查与分析 管理业务流程的调查与分析就是要弄清管理职能是如何在有关部门具体完成的,以及在完成这些职能时信息处理工作的一些细节情况。 [编辑]

价值流图分析与应用

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后,将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台,企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择,因为它追求的是人的观念的更新,过程的不断完善,企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具,可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例,应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题,结合工业工程的方法改善问题,解决了企业所面临的困境,证明了精益思想和价值流图的作用,值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产,这种工具关注产品的整个生产流程,也就是产品在整个工厂内的流动过程,运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费,包括库存、不合理的搬运及运输等。同

时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除,生产体系中的物料流和信息流更加顺畅,生产效率更高,能源、人工、原材料等的投入更少,资金的周转速度更快,从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内,中间在外”的运作模式——自主研发,主要零部件自行生产、自行组装;非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多,L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划,这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致,那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂,供应链管理困难,供应链反应速度较慢等等是

业务流程图

业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表,利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向,它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向,比如说病人吧,病人首先要去挂号,然后在到医生那里看病开药,然后再到药房领药,然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程,以业务处理过程为中心,一般没有数据的概念。 编辑本段绘制 业务流程图的绘制是按照业务的实际处理步骤和过程进行的。 业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言, 用来描述系统组织结构、业务流程。 基本符号及含义 如图所示 业务流程图的基本符号和含义说明 步骤与例子 (1)现行系统业务流程总结 在画业务流程图之前,要对现行系统进行详细调查,并写出现行系统业务流程总结。例如,开发人员在系统调查阶段了解到某企业的会计核算形式是科目汇总表的核算形式,其帐务处理业务流程如下: 根据审核无误的原始凭证汇总表编制记帐凭证,包括现金收付、银行收付、转帐凭证。 根据现金收付款凭证登记现金日记帐。 根据银行收付款凭证登记银行存款日记帐。 根据银行送来的对帐单对银行存款日记帐核对。 根据记帐凭证及所付原始凭证登记有关明细帐。 根据记帐凭证,按相同的借贷方汇总出科目汇总表。 根据科目汇总表登记汇总分类帐。 将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。 把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。 根据总帐、明细帐余额编制各种会计报表。 (2)业务流程图的绘制

根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流程图,如图所示: 帐务处理现行系统业务流程图 编辑本段特点 (1)图的形式是按业务部门划分的横式图。 (2)图描述的主体是票据、帐单的业务处理。 (3)票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一对应。 (4)图中票据、帐单是有“ 生”、“ 死”的,即用它的一次生命周期来表示出一笔业务的处理情况。 编辑本段作用 (1)制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程,是进行系统分析的依据。 (2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想的工具。 (3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计算机处理的部分。 (4)用它可分析出业务流程的合

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