园林绿化工程项目经理管理办法范文

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园林绿化工程项目经理管理办法

赣建城[2002]26号

各设区市建设局,南昌市园林绿化管理局:

为了加强我省园林绿化行业管理,建立并规范施工企业项目经理制度,提高园林绿化工程建设质量和管理水平,我厅制定了《江西省城市园林绿化施工企业项目经理资质管理办法》,现印发给你们,请遵照执行。

附件:1、江西省城市园林绿化施工企业项目经理资质管理办法

2、城市园林绿化工程项目经理资质申报表(厅统一印制)

3、园林绿化企业项目经理资质复查表(厅统一印制)

二○○二年九月二十八日

主题词:园林绿化项目经理资质办法通知

抄送:各有关园林绿化施工企业

江西省建设厅办公室2002年9月28日印发

共印180份

江西省城市园林绿化施工企业

项目经理资质管理办法

第一章总则

第一条为了加强我省城市园林绿化行业管理,培养和建立园林绿化施工企业项目经理队伍,提高工程建设项目质量和管理水平,根据《建设工程质量管理条例》(国务院第279号令)和建设部《城市园林绿化企业资质管理办法》(建城

[1995]383号)等规定,结合本省实际,制定本办法。

第二条本办法所称城市园林绿化施工企业项目经理,是指受企业法定代表人委托对园林绿化工程项目施工全过程全面负责的项目管理者。

第三条本办法适用于城市园林绿化工程专业施工企业的项目经理管理。

第四条省建设行政主管部门归口管理全省城市园林绿化项目经理的资质;各设区市城市园林绿化行政主管部门管理本辖区园林绿化项目经理资质;各县(市、区)城市园林绿化行政主管部门管理本辖区城市园林绿化项目经理资质。

第二章项目经理的职权

第五条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责:

(一)贯彻执行国家和我省有关法律、法规、政策,认真执行企业管理的各项规章制度;

(二)严格财政纪律,加强财务管理,正确处理国家、企业与个人三者的利益关系;

(三)严格履行项目承包合同中由项目经理负责的各项条款;

(四)严格按照施工图及经过批准的施工组织设计组织施工,对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广新技术,确保工程质量和工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益和社会效益。

第六条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应当按照施工企业与建设单位签订的工程承包合同,与本企业法定代表人签订项目承包合同,在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权:

(一)组织项目管理班子;

(二)以企业法定代表人的代表身份处理与工程项目有关的外部关系,受委托签订有关合同;

(三)指挥工程项目建设中的生产经营活动,调配并管理工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

(四)进行合理的经济分配;

(五)企业法定代表人授予的其它管理权限。

第七条项目经理在承担工程项目施工管理过程中,应当接受企业领导和上级有关部门的检查指导和职工民主管理机构的监督。

第三章资质等级和申请条件

第八条项目经理分一、二、三、四级。

一级项目经理可承担一级资质城市园林绿化企业以下(含一级)营业范围内的工程项目管理;二级项目经理可承担二级资质城市园林绿化企业以下(含二级)营业范围内的工程项目管理;三级项目经理可承担三级资质城市园林绿化企业以下(含三级)营业范围内的工程项目管理;四级项目经理可承担四级资质城市园林绿化企业营业范围内的工程项目管理。

第九条申请项目经理资质应当符合下列条件:

(一)持有《全国施工企业项目经理培训合格证书》;

(二)近二年内,所承担工程施工的质量合格,未发生重大质量和安全事故;申请一级项目经理资质,除应当具备前款规定的条件外,还应当担任过一个一

级城市园林绿化企业资质标准要求的工程项目,或两个二级城市园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,具有中专或中专以上学历,并已取得国家认可的高级或中级专业技术职称者。

申请二级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为二级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

申请三级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为三级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的中级或初级专业技术职称者。

申请四级项目经理资质,除应当具备第一款规定的条件外,还应当担任过两个城市园林绿化工程项目的主要负责人,其中至少一个为四级园林绿化企业资质标准要求的工程项目施工管理工作的主要负责人,并已取得国家认可的初级专业技术职称者。

第四章考核和注册

第十条城市园林绿化项目经理实行持证上岗制度。凡从事城市园林绿化施工管理的项目经理,必须经培训、申报和考核,核定相应等级,取得城市园林绿化项目经理资质证书。

第十一条申请城市园林绿化项目经理资质,须取得项目经理培训合格证书,并

经过城市园林绿化项目经理岗位实践后,达到资质申请条件,由本人提出申请,经企业法定代表人签署意见,参加相应级别的项目经理资质考核。

第十二条项目经理资质考核组负责项目经理的资质考核。省建设行政主管部门成立项目经理资质考核组,负责全省城市园林绿化施工企业项目经理的资质审查、考核工作。

第十三条项目经理资质考核组对项目经理的资质考核主要包括以下内容:(一)申请人的专业技术职称证书、项目经理培训合格证书(初审时应验证书原件、上报考核时验复印件);

(二)申请人从事城市园林绿化工程项目管理工作简历和主要业绩;

(三)申请人所填报二项代表工程的企业内部经济承包合同(或项目承包合同),及有关部门对该项目的管理水平、完成情况(包括工程质量、施工安全、工期、效益)的评价,并出具相应的证书或证明材料。

第十四条申报项目经理由设区市城市园林绿化行政主管部门初审,报省建设行政主管部门审核发证。

第十五条项目经理资质认定程序:

(一)申请人填写项目经理资质申请表;

(二)申请人所在企业对申请人施工管理能力作出综合评价,企业法定代表人签署意见,连同申报材料报所在地资质管理部门初审;

(三)报项目经理资质发证部门考核评定,审批发证。

第十六条申请项目经理资质人员须提交下列材料:

(一)园林绿化项目经理资质申请表一式三份;

(二)申请人身份证、学历证、技术职称资格证书、园林绿化项目经理培训合格证书原件;

(三)代表工程材料,包括园林绿化工程合同、竣工验收报告、甲方验收证明、本单位对项目经理的任命文件及甲方出具的项目经理证明等;

(四)其它有关材料。

第十七条申报材料应当符合以下要求:

(一)申报材料必须真实、齐全、清楚;

(二)代表工程的合同、工程竣工验收报告不能表明工程规模大小的,应附有关证明工程规模的图纸;

(三)一个代表工程项目只能有一个项目经理,其他人不得重复申报。

第五章项目经理的监督管理

第十八条项目经理实行压证上岗制,承担工程项目施工管理的工程项目负责人必须具有相应的项目经理资质证书。

第十九条一级城市园林绿化施工企业必须拥有10个以上一级项目经理;二级城市园林绿化施工企业必须拥有8个以上二级项目经理;三级城市园林绿化施工企业必须拥有6个以上三级项目经理;四级城市园林绿化施工企业必须拥有4个以上四级项目经理。

第二十条项目经理不得同时受聘于两个或两个以上园林绿化施工企业工作。各城市园林绿化施工企业对调入、调出的项目经理,应在正式调动后两个月内,

按项目经理资质申报的程序到省建设厅办理变更手续。

第二十一条每两年对城市园林绿化施工企业项目经理资质证书持有者复查一次。受检项目经理在规定时间内(11-12月)向当地资质管理部门提交资质证书,主管部门签署意见后上报省建设行政主管部门,由省建设行政主管部门对复查结果做出结论,记录在资质证书副本记录栏内。

复查结论按以下规定确定:

(一)项目经理履行项目承包合同,且未发生工程建设事故及违法违纪行为的,为“合格”;

(二)项目经理未能履行项目承包合同,或发生过一起三级工程建设重大事故,或发生过两起四级建设重大事故,或发生过重大违法行为或在工程项目施工管理工作中未履行项目经理岗位职责的,均为“不合格”。

连续两次复查“不合格”者降低资质等级一级。

第二十二条项目经理资质等级升级须逐级申报,达到上一个资质等级条件的,可按照本办法的有关规定提出升级申请。

第二十三条假冒、涂改申报材料的,一律不予审批,并在两年内不得申报项目经理资质。

第二十四条违反本办法,有下列情形之一的,由发证机关收回证书:

(一)弄虚作假或者以其他不正当手段取得项目经理资质证书的;

(二)涂改、出卖或者转让项目经理资质证书的;

(三)发生重大安全质量事故,造成人员伤亡和国家财产重大损失的;

(四)未按规定参加复查的。

第二十五条被降低资质等级的项目经理,需两年后方可申请恢复原资质等级;被收回资质证书的项目经理,需三年后方可申请项目经理资质。

第二十六条项目经理考核专家组擅自降低考核标准,发证机关未按照规定程序办理发证手续的,由资质主管部门对直接责任人依据情节轻重给予行政处分。第六章附则

第二十七条本办法由江西省建设厅负责解释。

第二十八条本办法自发布之日起执行。

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体,保证项目管理的正常有序运行,特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建,负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建,随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1.投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标,但中标通知书暂不能办回的,工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子;企管部按工程项目名称给项目经理部命名,有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名,并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2.企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标,项目经理部共划分为五个等级,级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部;在85分以上的为二级项目经理部;在75分以上的为三级项目经理部;在65分以上的为四级项目经理部;在65分以下的为五级项目经理部。 3.项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外,一级项目经理部编制40-45人,二级项目经理部编制35-40人,三级项目经理部编制30-35人,

四级项目经理部编制25-30人,五级项目经理部15-25人。 4.项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定,报经理办公会讨论通过后,项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1.三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2.三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室,根据实际需要和业务分工,设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1.项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2.三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3.三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4.设立业务部门的设部门负责人,不设业务部门的设置业务主管岗位。 5.项目经理部的业务管理岗位,按业务要求设置,可一人一岗,也可一人多岗。 6.整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7.项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

20xx年工程项目经理工作计划详细版

文件编号:GD/FS-5004 (计划范本系列) 20xx年工程项目经理工 作计划详细版 When The Goal Is Established, It Analyzes The Internal And External Conditions Of Organization, And Puts Forward The Organizational Goals To Be Achieved And The Ways To Achieve Them. 编辑:_________________ 单位:_________________ 日期:_________________

20xx年工程项目经理工作计划详细 版 提示语:本计划文件适合使用于目标确立时,根据对组织外部环境与内部条件的分析,提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。文档所展示内容即为所得,可在下载完成后直接进行编辑。 20xx年度项目部经营奋斗目标如下: 1.按照变更设计要求,在20xx年5月完成全部工程施工; 2.安全无一切事故,事故频率为零; 3.质量优良率达85%以上,工程一次验收合格率达100%,创一项优质工程,项目部年度工作计划。 (二)、抓好各项管理,实现奋斗目标 三环线南环段B标工程属于武汉市市政工程,工程单价低,工期紧张,要求质量高,管理规范。为了实现明年的经营奋斗目标,项目部准备重点抓好

以下几个方面的工作: 1.做好成本控制工作。 项目成本的主要部分有三个方面:一是以工、料、机为主的直接费,二是以运杂费为主的其他直接费,三是以衣食住行为主的现场管理费。我们非常注重项目消耗的计算,以内部管理为主、外部增收为辅。工费以人日消耗为控制目标,材料以项目部能够做到的概算指标为总包干基数,这样就可以依据施工数量,列出成本控制计划,然后根据计划采取措施制定出实施方案。定期总结分析项目经营管理工作,从中找出问题,进而采取措施,堵住漏洞,规范管理,控制成本。项目经理亲自总结参加和主持总结分析活动,并做到以下几点:○1不仅要注意大问题,更要注意小问题,要明白积少成多的道理;○2要正确分析出问题的原因,提出有针对性的整改措施;○3坚持把

项目经理年工作计划

项目经理年工作计划 项目经理年工作计划 时间过得飞快,我们又将续写新的诗篇,展开新的旅程,是时候开始制定工作计划了。做好工作计划可是让你提高工作效率的方法喔!以下是xx精心整理的项目经理年工作计划,欢迎大家分享。 项目经理年工作计划1 尊敬的李总、李副总: 今天我代表万达项目部规划下半年的工作计划。 首先,感谢李总,是你们的高瞻远瞩,成立了宝德兴物业有限公司让我能成为这个具有巨大发展潜力和光明前景的大家庭中的一份子,非常感激李总、李副总给予了我们时间和信任、理解和全力的支持。 我也要感谢公司的全体员工,是大家共同的辛勤努力,创造了宝德兴物业有限公司,自从万达写字楼住宅开荒以来,看到了各个项目的优秀管理人员,我为公司拥有这样优秀的管理团队而更加充满信心,向他们虚心学习讨教。 同时也要感谢客服部、采购部、财务部等兄弟部门的支持。正是你们全力支持与帮助,为项目的顺利进展奠定了基础,使我们更能够及时有效完成各项任务。 在这里代表万达项目部总结规划下半年工作计划。 工作总结 拚搏、摸索、奋进的两个多星期已经过去,两个多星期来,由从项目人员到项目标准衡量,由于在任时间短还处在感性认识上计划在未来数月内提升到理性认识层面的阶段,不断思索创新,两个多星期以来感觉收获很多。同时我带着兴奋、肩负责任度过了繁忙而又充实的两个星期!短短两个星期,是我在宝德兴成长的过程,从此也对万达商场管理体系有一定的了解;在张总、王经理、侯主管的帮助和大力支持下,初步已经融入到万达的管理模式,同时我也深感宝德兴在万达责任的重大。回顾总结两个星期的工作,主要多问、多看、多巡查、理清思路等,在未来的工作中想朝几个方面发展:

项目经理制管理办法

永清机械制造公司 产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日 产品研发部

明确项目经理职能职责,使其能够充分调动项目组成员,提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段,不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状,充分调动项目组成员的工作积极性及责任心,特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制,任命项目经理,组建项目组,项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等:在任命项目经理,要求其完成某项工作任务(项目)的同时,赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 项目经理 职责 组建项目组并策划项目具体工作计划,按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。 负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 组织、制定项目技术方案并负责审核。 负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 负责项目的各项目标的管理。 负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 负责定期召开并主持项目经理例会。 负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。 长周期件的确定并组织下发。 组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 有权协调项目实施过程中遇到的问题。 有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 有权制定项目奖励的分配方案。 利益 项目经理的项目奖励按条款执行。 项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 项目制造经理 负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 负责制造质量及成本控制。 负责产品技术改造的规划和组织实施。 项目采购经理 负责供应商资源体系规划,供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定,确保供应商选择的适宜性和成熟性,保证质量和成本的统一。 负责组织供应商零部件开发策划。 负责供应商零部件开发过程的质量控制,按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。 对供应商零部件PPAP(生产件批准程序)和实物质量负责。 负责采购零部件成本控制。 项目质量经理 负责质量策划方案的制定。 负责质量目标设计和过程质量目标控制。 负责项目质量策划与控制。

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理,发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性,借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制(中铁十二局2007年实行,效果显著,已在中铁建系统推行),建议我公司 实行在坚持责任成本管理,公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点,挑选施工和技术人员,一次性组建施工队,对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小,以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员(施工生产、技术、核算、供应等职能人员)由责任人提名选聘,组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人,受企业法人的委托,指挥工程施工队的生产经营活动,调配并管理进入工程施工队的人力,资金、物质、设备等生产要素,决定施工队内部分配方案和分配形式,处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督,及时处理工程施工中的问题,按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1)责任人岗位职责 1、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令,企业 的规章制度和各种标准,全面完成公司下达的各项紧急指标,对整 个施工队负全责。 2、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 3、端正经营管理思想,实行方针、目标管理,建立各级岗位 责任制。 4、科学组织施工,采用先进技术,组织和指挥全体职工,保 证完成生产计划及各项指标。 5、积极推行全面质量管理,加强质量控制,保证工程质量达 到规定标准,努力创出优质工程。 6、严格执行安全生产责任制,加强安全管理,搞好环境保护 和劳动保护工作,实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点,必须优先考虑和使用公司已有资源,如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则,多劳多得,奖勤罚懒,充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作,提高职工素质和操作水平;加强人、财、物管理;参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2)责任人的主要权限 1、全面负责施工经营管理生产指挥权。

项目经理工作计划范文精编2021最新

项目经理工作计划范文精编2021最新 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中,经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候,处理各方之间的关系,加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目,与企业单位的项目有很大的不同,不只是施工完成任务,验收付款就行了,里面所涉及到的流程,规范文档都是重要的组成部分,在验收和结算的时候,是一个必不可少的。 在去年,我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目,光是走流程所用的文档都装了一大摞,而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章,就是一个要花大量时间去处理的事情,这些相关的流程,文档都有一个固定模式,在今后的工作中,我会把这些相关的模板全部备份下来,留作以后施工。 2、严格管理施工

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2020项目经理个人工作计划(一)

20xx项目经理个人工作计划(一)想做好一份工作,除了要刻苦认真,还得有目标有计划,只有做好了工作计划,才能把工作做得更好更出色。下面是本人20xx年的工作计划: 一、提高与人沟通能力 在项目施工过程中,经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候,处理各方之间的关系,加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目,与企业单位的项目有很大的例外,不只是施工完成任务,验收付款就行了,里面所涉及到的流程,规范文档都是严重的组成部分,在验收和结算的时候,是一个必不可少的,在去年,我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目,光是走流程所用的文档都装了一大摞,而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章,就是一个要花大量时间去处理的事情,这些相关的流程,文档都有一个不变模式,在今后的工作中,我会把这些相关的模板全部备份下来,留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设,机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目,包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风,所涉及到的方方面面很多,严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项,而在装修这一块,我感觉是一个弱点,经验的不够,所造成材料的损耗浪费,整体装修效果不好,用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题,而且材料的用量,价格都不是能很好的估算出来,因此我今年的重点是提高装修施工的能力。 四、提高工程预算定额报价的能力

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(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制(暂行) 为改善工程项目内部管理机制,提高工作效率,加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中,实行项目经理负责制,实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况,聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作,实行统一领导,全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》,实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理,经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构,本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议,经公司审议通过后,从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期:从接受该项目任务起,到项目全部竣工,经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策,严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》,对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施,并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺,提高科技效益率。 3.4、经公司授权,主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际,组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配,及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度,做到有章可依,有章必依,奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

项目经理个人工作计划范文怎么写

项目经理个人工作计划范文怎么写 导读:本文项目经理个人工作计划范文怎么写,仅供参考,如果觉得很不错,欢迎点评和分享。 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中,经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候,处理各方之间的关系,加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目,与企业单位的项目有很大的不同,不只是施工完成任务,验收付款就行了,里面所涉及到的流程,规范文档都是重要的组成部分,在验收和结算的时候,是一个必不可少的,在去年,我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目,光是走流程所用的文档都装了一大摞,而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章,就是一个要花大量时间去处理的事情,这些相关的流程,文档都有一个固定模式,在今后的工作中,我会把这些相关的模板全部备份下来,留作以后施工。 2、严格管理施工 我们的项目建设主要是机房建设,机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目,包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风,所涉及到的方方面面很多,严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项,而在装修这一块,我感觉是一个弱点,经验的不足,所造成材料的损耗浪费,整体装修效果不好,用一

个别的材料可以达到更好的效果等一些问题,而且材料的用量,价格都不是能很好的估算出来,因此我今年的重点是提高装修施工的能力。 四、提高工程预算定额报价的能力 在很多政府工程报价的时候,都是要通过预算定额来报价,里面的格式与传统报价存在很大区别,非常复杂,这也是我以后长期学习的目标。 五、提高项目方案报价和画图的能力 一个项目的实施,好的方案决定着项目的组成,严格严谨的图纸决定着项目的效果,在以后的工作中这些都是我要学习的重点。 这就是我20xx年的计划,在努力完成公司领导交给我的任务的同时,进一步提高自己的技能技术,不懂的要向书本学,向领导学,向师傅学,向同事学,不断丰富自己的知识结构和才干,培养良好的学习习惯,为创建公司的美好明天而努力。

工程项目经理工作计划

工程项目经理工作计划 工程项目经理工作计划1 20xx年已经过去,20xx年业已到来,下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。 〈一〉200x年全年工作内容: 20xx年我负责施工的内容是xxx小区住宅工程,共包括4栋7+1框架住宅楼,建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目,20xx 年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况: (1)工程质量完成情况: xxx小区是公司20xx年重点建设项目,我作为项目经理被公司批准后,立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求,从公司抽调了工作人员,建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。xxx小区的质量目标为创建“无质量通病小区”,为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现,我组织项目部管理人员根据自己的实践经验,结合工程的特点,编制了项目部质量预防措施。工程开工以后,我们严格控制施工质量,从基础开始,一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性,确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量,尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中,我要求坚决落实公司预防措施内容,并且坚持进行样板引路,同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习,作到扬长避短,提高了项目部人

员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间,我们认真进行了落实。迄今为止,未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工,经过项目的认真控制,全部施工内容符合设计要求,主体质量较好,受到了金屋地产的奖励,达到了预期的质量目标。 (2)工程生产及进度控制: xxx小区开工以后,我按照公司要求工期,组织制定了施工进度络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求,与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中,我根据实际情况,通过制定月计划和周计划,对整个工程生产进行了控制管理。施工初期,因为项目开工较晚,劳动力出现不足。对此,项目部多方召集人员,经过努力,基本上保证了施工的要求。在施工过程中,考虑到砼浇筑数量较大,我采取了现场浇注和使用商品砼的方法,提高了施工进度。在分包队伍进场施工后,根据金屋地产的要求,及时调整了施工部署,为分包方施工创造了施工条件。到20xx年终,整个工程完成了主体工程,外装修工程完成40%,内装修工程完成30%。从整个工程进度来看,与原计划工期相比有滞后。为此,我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内,抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量,确保了整个工程的顺利交付。 (3)安全、设备管理: 施工进场的准备期间,我组织项目部按照省级文明工地的目标对全

项目经理管理规定

项目经理管理规定 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

项目经理管理制度 为了更好地实现项目部经理负责制,加强项目经理的管理,特制定管理制度如下: 1、项目经理隶属工程部管理。工程部经理为项目经理负责人,项目经理为工程项目部负责人,是工程项目法人。 2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核,项目经理分一级至四级。必须持证上岗和参加年检。年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理,只能为助理,破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。 3、项目经理应精通管理,熟练掌握各种施工工艺,具有较好地组织协调决策能力,并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。对各工程项目,开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书,竣工前后三天内给予条款考核记载。全年年底考核。凡各项目均合格或优良,可荣获优秀项目经理称号,并给予奖励。对项目管理产生较大效益的给予重奖。凡有二个以上项目不合格,或有一个项目严重不合格,应取消项目经理聘任降级降薪使用。 4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员,原则上由项目经理组建录用,工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。 5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度,秉公办事,不得接受他人任何钱物、好处,出现一次,扣除全年奖金;出现二次,开除出公司并追究有关经济责任。 6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。 7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规,自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。

工程项目经理部的过程控制及管理办法

工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一,为保证工程项目计划与实际作业动态相适应,使各项活动达到项目目标的方向进展,必须建立健全项目部的控制方法,注重过程控制,使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看,控制可分为事前控制、事中控制和事后控制,过程控制即事中控制,是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法,对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理,其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象,也是项目经理部的主要管理目标,而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性,综合性的管理,项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理,使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体,工程质量的形成受到项目管理层、工

程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用,项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制,人的因素包含人的素质;人的理论、技术水平;生理健康程度;道德水准;社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念;为业主服务的观念;用数据说话的观念;质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质,这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的观念;后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制,首先需要营造一个良好的工作环境,不歧视员工,推行民主管理,构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新,建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入,也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用,工程施工人员必须熟悉这方面的更新,通过定期或不定期的技术培训,提高员工综合素质,另外,建筑行业属于高危行业,易发生安全事故,必须消除人的不安全行为,从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度,并要求全员遵守,通过制度规范和约束员工的行为,有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具,是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此,建立

项目经理年度工作计划范文怎么写

项目经理年度工作计划范文怎么写 1,了解公司运作方式及产品 1.1,了解公司 工作开始后,用大概一周左右,了解公司业务流程,理解这个业务 链条上相关同事。包括销售经理,销售工程师,销售助理等。 准确定位自己的工作范围,工作内容,及在公司中的位置。 理解公司的企业文化,并尽快融入其中。 1.2,初步熟悉需要推广的产品 用大概一周的时间,熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格,工艺,特征,以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原 厂沟通,详细学习产品的技术细节。 以bcd公司为例,其拥有的产品线比较广泛,电源管理方面的ic种 类也比较多。它的产品在市场上和utc等公司的产品重合比较多,替 代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异,特别是bcd产品的优 势特征。 比如说创达公司主页上有推广bcd公司生产的as339电压比较器。这 类芯片应用范围非常广,制造厂商也多。现在市面上较流行的还有 ir2339、ani339、sf339和lm339。这几款基本都能够互换。 对于everlight公司的led类产品,其主要关心的参数有波长,亮度 和一致性。对创达公司所代理的也理应详细了解。 对于竞争对手的产品,理应积极尽快整理出来,以此将市场实行细分。 2,市场进一步规划 2.1,公司内部市场信息整理

估计需要一周时间,通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况,公司在该行业中的细分市场定位,以及竞争对手状况;并通过销售 人员初步接触公司客户,将这些客户信息归类,方便日后统筹管理。 2.3,客户端市场信息整理 从内部整理出的市场信息中,和销售人员协商挑选出有代表性的客户,做出时间表,同销售人员一起拜访。通过客户端,了解所销售产品在 市场上的反馈,更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客 户的需求。 3,日常工作 3.1,安排好时间表,和销售人员对需要技术咨询的客户拜访,协助 客户了解并认可公司产品,协助销售人员完成销售任务 3.2,对市场需求大的产品,做库存备货预估 3.3,每日与个别销售同事详细review工作情况,每周简单与所有销 售同事review工作情况;并定期给销售人员做产品培训。 3.4 每月做工作计划及竞争对手的分析报告。 3.5,对客户投诉即时做出反应,协助客户解决应用难题。遇到疑难 或重大问题,积极与原厂沟通,共同解决客户端的技术或产品质量问题。 3.6,和原厂建立畅通的沟通渠道和良好的关系。充分利用原厂可利 用的各种资源,并争取价格和交期优势。 3.7 整理并挖掘出对产品可能有需求的市场,与销售工程师一起拜访 这类市场的个别客户,看是否能够扩大产品应用范围。

2020项目经理个人工作计划范本

2020项目经理个人工作计划范本 ——WORD文档,下载后可编辑修改—— 【篇一】 1、严格执行集团公司的规章制度。对本部门工作负责,制定并落实部门工作计划。 2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划,按照集团公司审批结果,进行控制和管理。 3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。 4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。配合项目部工程价款回收工作。 5、负责分公司固定资产的管理,按规定计提折旧费。 6、组织各项目开展增收节支活动。搞好会计核算、项目核算和成本分析,降低工程成本,降低费用支出,并会同相关部门建立工程项目经济档案。 7、负责对项目经理部实施审计监督。负责分公司的财务电算化管理。 8、负责"卓越绩效体系"的财务科各种资料的准备及复验工作。 9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。 10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。

11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划,按照集团公司审批结果,进行控制和管理。编制分公司年度财务收支报表。 12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。 13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责,对会计软件的运行进行日常维护,保证计算机软件及硬件的财产安全。 14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全,运行机制是否正常进行监督。对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。 二、对项目部的资金有偿使用管理: 分公司与项目部及经营实体,相互占用资金的确定额是:项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数,按同期一年贷款月利息 0.66%计算。 1、项目部欠分公司的管理费的计息方法:按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的80%为基数,乘以0.66%利率。每月计息一次,划转项目部并同时项目部记入财务费用。计息时间是从收取管理费的月份的第三个月末开始计息划帐。 2、分公司为项目部办理投标保函和履约保函的、工程预付款保函等工程保函所交银行的保函现金部分从办完保函月份的第二个月初开始计息,每月以0.66%的利率计息。由分公司划帐项目部,项目部记入财务费用。

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求 一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法,具体方式为: (1)项目开工前项目部要做好施工准备工作,包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书,明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。 (2)公司明确项目经理是项目部第一责任人,对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下,公司不干预项目内部事务。 (3)要求项目经理应当认真负责的完成既定目标,公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。 (4)在日常工作中,公司委派工程部不定期检查和协助,以达到提高项目部整体水平的目的,项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法,以便工程部更好的改进和执行工作。 (5)公司对各项目部实行绩效考核,完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金,完不成的没有奖金且有可能被责罚。 (6)项目完工后,项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班,无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入,但奖金和下一项目部挂钩。 二、细部要求 (1)施工管理水平 ①由项目经理安排,根据项目概况,公司安排2—5名见习的学生,为公司培养新人、后备力量,见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况,安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅,专人专管,项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日,由工程部主管带队,组织公司相关人员对各项目部人员进行考核,考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定,并将考核结果记录备案。考核标准为评分制,不及格或主要指标(以个人岗位而定)不合格者,由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者,给与200元/人的奖励, 考核过程中,公司鼓励员工提出合理化建议,以及项目实际管理情况的意见反馈,凡被公司采纳的,给与100元/条的奖励。 (2)质量

项目经理管理办法42336

部门管理办法 (讨论稿) 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中,项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人,是项目管理的直接组织实施者,是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人,公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现,本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来,将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高,促进项目质量目标和成本目标的实现,为公司创造出良好的经济效益和社会效益,是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法,是众多建筑公司在施工管理过程中,结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明,项目经理责任制是有效控制项目成本,保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生:一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的;二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的;三是面向社会、公开招聘,择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件:

1、具有良好的道德品质,爱国守法,遵守行业规模,敬业爱岗,尽责守信; 2、善于处理伙伴关系,维护建设项目相关者的利益,保守项目秘密; 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长; 4、具有团队精神和创新精神,热情主动,有良好的服务意识,勇于承担责任; 5、有较强的组织能力、社会活动能力,以及业务谈判技巧的沟通能力,有应 对突发事件和风险的能力; 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上,或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上; 2、具有中级(含中级)以上技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有大型工程建设项目管理经验,至少承担过2个一级工程项目,有良好的项目管理组织能力,熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源,具有组织、管理、领导和协调能力; 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员, 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标; 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上,或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上; 2、具有中级技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有中型工程建设项目管理经验,至少承担过2个1000万以上工程项目,圆满地完成工程项目各项目任务和指标,具有一定的组织、管理、领导和协调能力; 4、具有一定的外语知识。

项目经理工作计划

个人工作计划范文 文章关键字:项目经理 时间:2009-02-23 建筑个人工作计划范文 一、分公司财务科工作计划: 财务科负责分公司财务管理、资金管理、资产管理、成本管理、会计管理、各项目部及实体的成本管理、兑现审计工作。 1、严格执行集团公司的规章制度。对本部门工作负责,制定并落实部门工作计划。 2、负责编制并上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划,按照集团公司审批结果,进行控制和管理。 3、负责编制和上报集团公司财务会计报表及各种资料。 4、负责财务会计核算和项目成本核算的管理。配合项目部工程价款回收工作。 5、负责分公司固定资产的管理,按规定计提折旧费。 6、组织各项目开展增收节支活动。搞好会计核算、项目核算和成本分析,降低工程成本,降低费用支出,并会同相关部门建立工程项目经济档案。 7、负责对项目经理部实施审计监督。负责分公司的财务电算化管理。 8、负责“卓越绩效体系”的财务科各种资料的准备及复验工作。 9、负责工程投标保函、履约担保、银行信贷额度等手续办理工作。 10、负责集团公司对分公司工作联查财务各种资料的收集、编制工作。 11、负责上报分公司年度财务收支计划和月资金收支计划;编制并上报分公司机关费用指标计划,按照集团公司审批结果,进行控制和管理。编制分公司年度财务收支报表。 12、负责核对清理债权帐务及内部单位之间的往来帐目。 13、执行对操作人员的管理和计算机档案管理职责,对会计软件的运行进行日常维护,保证计算机软件及硬件的财产安全。 14、对项目经理部经营管理制度和内部控制制度是否健全,运行机制是否正常进行监督。对项目经理部实施财务审计、承包及兑现审计。 二、对项目部的资金有偿使用管理: 分公司与项目部及经营实体,相互占用资金的确定额是:项目部及经营实体上交的资金与应交分公司的管理费和分公司代支付银行的各种保函的资金部分相抵的差额为基数,按同期一年贷款月利息0.66%计算。 1、项目部欠分公司的管理费的计息方法:按月完成量计算的上交分公司管理费累计总额的80%为基数,乘以0.66%利率。每月计息一次,划转项目部并同时项目部记入财务费用。计息时间是从收取管理费的月份的第三个月末开始计息划帐。 2、分公司为项目部办理投标保函和履约保函的、工程预付款保函等工程保函所交银行的保函现金部分从办完保函月份的第二个月初开始计息,每月以0.66%的利率计息。由分公司划帐项目部,项目部记入财务费用。 3、分公司与项目部的往来帐目中,如果分公司的往来帐余额(扣除项目部利润亏损额)欠项目部的,同样以每月以0.66%的利率计息。由分公司倒划给项目部。 三、支付各种款项的措施: 为了强化财务管理,规范经济行为,杜绝工程成本的各项潜亏因素的存在,保证分公司健康持续的发展,要求各级领导及财务人员在支付各种款项时,帐面有欠款的可以支付,否则坚

项目经理工作计划(完整版)

计划编号:YT-FS-2390-76 项目经理工作计划(完整 版) According To The Actual Situation, Through Scientific Prediction, Weighing The Objective Needs And Subjective Possibilities, The Goal To Be Achieved In A Certain Period In The Future Is Put Forward 深思远虑目营心匠 Think Far And See, Work Hard At Heart

项目经理工作计划(完整版) 备注:该计划书文本主要根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内所达到的目标以及实现目标的必要途径。文档可根据实际情况进行修改和使用。 公司要我做产品经理前,做个工作计划。用了两天时间,加上田经理的咨询和修改,写了个XX年大概工作计划。此工作计划仍为草稿。工作后,按照实际情况重新修改。工作内容主要分三大类,其中前两类为工作进入正轨前的准备工作。最后一项日常工作,为进入正轨后的工作内容。本计划最后,是一张时间表,标明各个任务估计需要完成的时间。1,了解公司运作方式及产品 1.1,了解公司工作开始后,用大概一周左右,了解公司业务流程,认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理,销售工程师,销售助理等。准确定位自己的工作范围,工作内容,及在公司中的位置。理解公司的企业文化,并尽快融入其中。 1.2,初步熟悉需要推

广的产品用大概一周的时间,熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格,工艺,特征,以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通,详细学习产品的技术细节。以bcd公司为例,其拥有的产品线比较广泛,电源管理方面的ic种类也比较多。它的产品在市场上和utc等公司的产品重合比较多,替代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异,特别是bcd产品的优势特征。比如说创达公司主页上有推广bcd公司生产的as339电压比较器。这类芯片应用范围非常广,制造厂商也多。现在市面上较流行的还有ir2339、ani339、sf339和lm339。这几款基本都可以互换。对于everlight公司的led类产品,其主要关心的参数有波长,亮度和一致性。对创达公司所代理的也应当详细了解。对于竞争对手的产品,应当积极尽快整理出来,以此将市场进行细分。2,市场进一步规划 2.1,公司内部市场信息整理估计需要一周时间,通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况,公司在

工程项目经理部管理办法

工 程 项 目 管 理 部 管 理

办 法 二О一三年八月 前言 随着时间的推移和形势的变化,公司适时组建了工程项目管理部,由于工程项目出现了许多新特点、新情况,先前的管理模式已不能适应当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序,使项目管理工作有据可依、有章可循,我们在公司相关部门的配合下,综合近几年来公司出台的项目管理文件,出台了《项目管理办法》来适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要,以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进,为公司项目管理工作提供系统制度保障。《工程项目部管理办法》从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全

过程的各个环节加以规范,保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目录 项目经理的责任和能力建设第一章一、定位 角色定位角色定位 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关初级项目经理系维护负责;负责单项运作统筹,协调对外关系,进行项目团队管理。 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹,协调中级项目经理对外关系,维持与开发客户关系,进行项目团队管理。 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责;负责协调区内

各项目之间的资源、进度,监控项目成本,协调项目客高级项目经理户关系,开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理 等级知识要求 1.掌握项目管理的基本知识和管理工具; 2.掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办法; 3.掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和办法; 4.掌握所属专业施工规范及验收标准; 5.掌握工程概预算知识;专业知识初级项目经理了解招投标基本知识; 6. 7.掌握团队运作知识及团队管理的基本理论;熟悉员工培养、激励基本理论; 8. 9.熟悉绩效管理的流程与技巧;熟悉基本的财务和税务知识。10. 1.熟悉客户工作流程和项目管理制度; 2.熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律法规;周边知识 3.熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息; 4.了解行业的技术、市场发展趋势。 1熟悉公司项目管控体系内容 2认同公司企业文化,熟悉公司员工行为准则 3熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政理制度与政策 4熟悉有关的质量、安全管理标准 5熟悉项目管理相关的各部门的组织结构运作序等公司知 中级项目经 等知识要 1掌握项目管理的基本知识和管理工具 2掌握公司关于项目进度质量安全流程和办法 3掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和法 4掌握所属专业施工规范及验收标准 5掌握工程概预算知识 6熟悉绩效管理的流程与技巧 7熟悉招投标规范和流程专业知 熟悉合同流程与合同规范内容8 掌握多团队协调管理方法;9. 掌握人员激励、培养知识和技巧;10. 11.掌握目标、绩效管理理论与方法;中级项目经理熟悉财务管理和税务基本知识;12. 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 1.了解公司和行业的发展趋势;熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律2. 法规;招投/3.熟悉公司业务相关的经济法内容(合同法周边知识标法律法规等);熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度;4. 5.熟悉与项目相关的客户管理层的信息;了解竞争对手的技术能力、服务水平。6. 1.熟悉公司项目管控体系内容 2.熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各项公司知识管理制度和流程;

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