可口可乐渠道分析
可口可乐公司渠道管理分析报告
市场班
可口可乐饮料（中国）有限公司简介
(一)可口可乐总公司简介
可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球
48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，
低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、
运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括
Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士），
水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1
(二)可口可乐进入中国市场
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、
广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中
国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。2
一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析
(一)渠道结构图
图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图
(二)各渠道成员功能分析
1.供应方
可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和
饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此，
可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。
2.中间商
1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式，
MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。
2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批
发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分，
每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公
司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物
拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流
和谈判流。
3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。
4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”，
负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP，
因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有
权流、促销流、谈判流、风险流。
5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA
客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者，
而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥
有流、所有权流、促销流、风险流。
3.终端消费者
由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。
二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析
(一)是否有渠道管理者
有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。
(二)如何对渠道实施管理
在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通
过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道
成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可
乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零
售终端），以获得一致的产品市场价格。
除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为
了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够
深入挖掘终端消费者的需求情况。
(三)渠道运作情况
目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每
个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。
但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题：
1、成本高
自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并
不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：
（1）运行成本高：由于启动MEP项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为
每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS
项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人
力物力投入；在运行中还需长期进行工具的配备更新，也增加了公司成本。
（2）人工成本高：MEP项目的执行，新增了MEP管理员岗位，销售人员数量也大
幅增加，加上每年大量的培训费用，人工成本大幅攀升；
（3）财务成本高：MEP数量较多，服务补偿费用数额巨大，特别是仓库、车辆、人员等成本是每月固定需要支付的，如果利用不好，将直接造成资源的浪费。
（4）管理成本高：启动MEP项目后，公司配备了专门人员负责MEP的管理和培
训，以及第三方公司对MEP执行工作的检查。
2、规范执行难度大
MEP模式实施以来出现的问题，很多都是因为执行不到位而导致的：
（1）由于管理层不愿意牺牲销量指标，重新开放了MEP区域的批发商客户，以便
月底压货，从而使MEP是该区域唯一的产品供应商和供货来源成为一纸空文。这
个决策直接导致了严重的窜货。批发商以压货为交换条件获得了一些特殊品种产品
的优惠价格，一些MEP在利益的驱使下不再直接从公司进货，而是私下从批发商
进货，而为了保持对公司的进出货账面平衡，这些MEP又不得不去发展自己的下
线客户。
（2）其实，即使公司不开放批发商，MEP还是有机会在市场上得到一些特殊的优
惠价格产品。比如重点客户的后门出货，其他区域或者省市产品跨区等情况，也会
导致以上情况的发生。这也为MEP的执行和管理带来巨大的挑战。
（3）虽然有众多的手段监督业务代表的出勤状况，但是其在市场上的实际执行情
况却很难监督。比如，有些业务员虽然也每天按照公司提供的线路挨家拜访客户，并获得订单。但是却不按公司要求做生动化执行，不整理冰柜，不做货架牌面整理
等工作，使冰柜的纯净度低，销量提升效果有限。
（4）MEP实施之初，固然已将所有的饮料售点和潜在售点都已经收录到系统的供
应商拜访清单中，但在实际操作中，很多业务代表会跳过长期不活跃的供应商不拜
访。比如有些其他饮料品牌的专卖店或者餐饮店，经过几次拜访，了解到其不愿意
售卖公司产品以后，业务代表在以后的拜访中就直接将其略过，从而丧失了一些潜
在的合作机会。这也是不可能达到所有售点100%活跃的原因。
（5）业务代表的消极执行，有其本身的原因，也有检查人员不认真，打击了业务
人员积极性等原因。有部分人员为了偷懒，并没有认真走访市场执行检查工作，有
些仅凭印象，或者凭感觉随便给分，导致有些业务人员没有做执行工作分数仍然还
不错，有些认真做了执行工作，分数也不见好。考核的不公正严重打击了业务人员
的积极性，滋长了消极怠工。
四、建议
1、缩减MEP数量，扩大MEP的覆盖范围。按照MEP的设计，每个MEP覆盖600-800下线客户，但是这中间有30%是不活跃的，还有一定比例是活跃频率很低的。这样MEP的工作实际是不饱和的，其仓库保管员的工作是十分轻松的。如果缩减MEP的数量，对仓库保管，办公室，固定资产投入等进行资源整合，可以大大降低费用，也可以节约公司MEP管理员的管理成本和物流配送成本。
2、严格执行标准，加强系统管理。尽量用系统来管理，（加强整个监督体制的建设）而不是人来管理。只要是人管理，就可能有松弛，只有强制性的系统设定才能保证最基本的要求不被打破。
3、同意MEP代理其他没有竞争冲突的品类产品，如方便面，口香糖，调味品等。通过其他产品的引入，共同分摊MEP的固定费用。
4、公司管理层应坚定信心，严格执行MEP模式的各项标准，即使是牺牲短期的销量目标，也不应改变MEP模式设定的基础，导致市场价格的混乱。
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析 曹文文 064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位
与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。
可口可乐渠道分析
可口可乐公司渠道管理分析报告 市场班 可口可乐饮料（中国）有限公司简介 (一)可口可乐总公司简介 可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球 48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二， 低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、 运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括 Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）， 水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。1 (二)可口可乐进入中国市场 可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立装瓶厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、 广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中 国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚。2 一、可口可乐在中国市场的渠道结构分析 (一)渠道结构图 图2.1可口可乐在中国市场的渠道结构图 (二)各渠道成员功能分析 1.供应方 可口可乐（中国）公司负责生产并向装瓶厂销售可口可乐浓缩液、糖浆和
饮料基料，向装瓶厂提供生产方法、食谱，拥有品牌并且负责市场推广。因此， 可口可乐公司承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。 2.中间商 1)可口可乐的渠道结构比较复杂，按照销售模式来看，可以分成101模式， MEP模式和KA模式，其中MEP模式是2008年引进中国的。 2)101模式针对的是城市外围的消费者，这套模式里，区域分公司是一级批 发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分， 每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公 司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物 拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流 和谈判流。 3)传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。 4)实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”， 负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP， 因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有 权流、促销流、谈判流、风险流。 5)KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA 客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者， 而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥 有流、所有权流、促销流、风险流。 3.终端消费者 由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。 二、可口可乐在中国市场的渠道管理分析 (一)是否有渠道管理者 有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。 (二)如何对渠道实施管理 在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通 过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道 成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可 乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零 售终端），以获得一致的产品市场价格。 除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为 了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够 深入挖掘终端消费者的需求情况。 (三)渠道运作情况 目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每 个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。 但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题： 1、成本高 自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并
可口可乐营销渠道分析
可口可乐营销渠道分析
一可口可乐公司的基本情况 （一）可口可乐的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 （二）可口可乐公司的现状 可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐主要的产品线是：可乐（可口可乐、健怡可口可乐）、汽水（雪碧、醒目、芬达）、饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资）产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。如可口可乐有3种配方（香草味可乐、无糖可乐、经典可乐），5种规格（355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L）、则产品深度为3*5=15。 （三）可口可乐的品牌价值 根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。 排名升 降 品牌 英文 名 中 文 名 企业 英文 名 中 文 名 价 值 变 化 品 牌 贡 品 牌 动 1 = Coca -Cola 可 口 可 The Coca -Col 可 口 可 54 52 3 2% 5 6
百事可乐分析报告
百事可乐市场分析报告 一、背景： 在全球市场上针锋相对已经超过110年的食品饮料两大巨头——可口可乐与百事可乐，又把赌注压到了中国，它们分别希望在三年内分别投入20亿美元和35亿美元来拓展这个新兴市场，这项大手笔的投资，分别占其2009年全年净利润的近1/3和1/2。根据国际权威调查公司对北京、广州两大城市饮料市场的调查数据显示：1998年北京饮料市场中，按升数计算市场份额，可口可乐市场占有率为36.6％，百事可乐市场占有率为6.0％，健力宝市场占有率为3.1％，如果将可口可乐公司的雪碧、芬达等品牌以及百事可乐公司的七喜、美年达等品牌计算在内的话，则两乐公司旗下品牌在市场上占有率高达82.9％；而1998年广州饮料市场中，按升数计算，可口可乐市场占有率为32.6％，百事可乐市场占有率为15.1％，健力宝市场占有率为4.9％，两乐旗下品牌市场总占有率为86.6％。 二、竞争者 在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，
公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 三、消费群体 该饮品消费群体主要有三种：学生、白领和层次较高的自由职业者（广告人、自由撰稿人等）。消费群体以"小于16岁"和"16～30岁"这两个年龄段最为集中。以上职业和年龄段的消费群体正是年轻富激情、对时尚最为过敏的一族 1、消费群体 该饮料消费群体主要有三种：学生、白领和层次较高的自由职业者，消费群体“小于16~~岁这两个年龄段最为中，以上职业和年龄段的消费正年轻富激情、对时尚最为过敏的一族。 2、购买因素 在对喜欢喝“百事可乐”的理由调查中，消费者购买因素有“品牌知名度”“有种年轻时尚感”“包装时尚等”。所以，品牌是关键。 3、饮用场合 从高到低依次排列为：看球赛时，思考时，聚会时，游玩时，口渴时，身心交瘁时，饮用该饮料的场合多与年轻、激情、时尚有关。 四、产品的竞争优势 1）、迎合了饮料市场的发展趋势 虽然百事可乐比可口可乐问世晚12年，但是在当时他们的机遇很好，从而使百事可乐有更进一步的发展。二战以后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，
可口可乐营销渠道分析
一可口可乐公司的基本情况 （一）可口可乐的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 （二）可口可乐公司的现状 可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐主要的产品线是：可乐（可口可乐、健怡可口可乐）、汽水（雪碧、醒目、芬达）、饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资）产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。如可口可乐有3种配方（香草味可乐、无糖可乐、经典可乐），5种规格（355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L）、则产品深度为3*5=15。 （三）可口可乐的品牌价值 根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。 排名升降 品牌英文 名中文 名 企业英文 名 中文名 价值 百万 变化 品牌 贡献 品牌 动力 1 = Coca-Cola 可口 可乐The Coca-Cola 可口可 乐公司 54523 2% 5 6 2 = Diet Coke/Coca 零度 可口 The Coca-Cola 可口可 乐公司 13460 -6% 3 4
可口可乐公司市场营销渠道策略
可口可乐公司中国市场营销渠道策略 第一章可口可乐公司在中国的发展 第一节可口可乐公司的基本情况 一. 可口可乐及公司的产生 可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在一八86年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。 「可口可乐」的英文名字是由彭伯顿当时的助手及合伙人会计员罗宾逊命名的。罗宾逊是一个古典书法家，他认为“两个大写C字会很好看”，因此他亲笔用斯宾塞草书体写出了“Coca-Cola”。“coca”是可可树叶子提炼的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可乐」的商标百多年来一直未有改变。 一八92年，商人坎得勒以二千三百美元买下可口可乐秘方的所有专利权，并创立可口可乐公司。在他的领导下，不足三年便把可口可乐推广到全美各地。
一八99年，本杰明·富兰克林·托马斯和詹姆士·怀特黑德与坎德勒签订了在美国的大部分地区发展装瓶业务的合同。此后其发展的势头便不可阻挡，1904年发展为120家装瓶厂，到了1919年发展为1,200家装瓶厂。 1916年在坎得勒“瓶子外形需独树一格，即使在黑暗中也能辨认出是可口可乐，就算摔破了，人们也可以一眼就认出它是可口可乐”的指示下，创造了为全球所熟知的曲线造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百万美元，将可口可乐公司售予亚特兰大的财团。 二. 可口可乐公司的现状 可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。（注：每杯8盎司） 2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名
百事可乐渠道分析
百事可乐渠道分析 一、百事分销渠道 模式一：厂家直销 直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区, 的控制力强。 码标价，消费者自行选购商品，无售货员服务。消费者米用电子结算的方式，在 出口处一次付款结帐。 售点类型：独立超级市场、连锁超级市场、其他超级 市场。 2. 食杂店渠道：设在居民区内，通常利用民居开设窗口或摊位。其分布面极广， 以方便居民就近购买。营业时间较长且随意性较大。 售点类型：食杂店、夫妻店。 3. 餐饮渠道 随着人们经济生活的普遍改善和消费水平的不断提高，消费者在外用餐的机 会日渐增多，并且消费方式也日趋多样化。消费者在餐饮消费方式上的变化， 更 加强烈地刺激了餐饮业的发展。餐饮渠道（中餐馆与西式餐厅的统称）的快速增 长，对于碳酸饮料行业来说，无疑增加了更多的销售机会。 直销渠道的优缺点 优点：渠道最短；反应最迅速；服务最及时；价格最稳定；促销最到位；控 制最有效。 缺点：局限于交通便利、消费集中的城市，会出现许多销售盲区，或人力、 物力投入大，费用高，管理难度大 1. 护厂案 劉市 ---■■明 场池开架吗定量包装 销售力度大，对价格和物流
第二种模式： WAT (批发协作)模式 2.生成计划 3.发货 (2)经销商与二级商 厂家f 总经销商f 二级批发商f 三级批发商f 零售店f 消费者， 这种渠道层级模 式可谓是传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售模式却存在着先天不足， 在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络 中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。但厂家却有 “养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且一些经销商不 规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突， 更重要的 是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患一一销售网络漂移， 可控性差 百事可乐积极拉拢众经销商 百事可乐之前实行“买断制”一一经销商与厂家签订合同，每年保证完成一 定的量，到年终时厂家给予返点。在这种政策下，经销商为了“冲量”一般都会 出现“逆差”，即以低于厂家进价的价格卖给下家，一旦冲量没冲上去，返点拿 不到手，辛苦一年还得赔上一笔，不少经销商都吃过这样的亏。 要想实行非直销渠道，处理好与经销商的关系是非常重要的。厂家和经销商 之间必须建立一种兄弟般业务伙伴关系，才有可能团结起来，共同做好市场、做 好销售，从而达到双赢的目的。而建立业务伙伴关系的核心是保证经销商能 “稳 中有赚”，厂家的销量、市场占有率、货款回笼也才能得到保证。 优点：可节省大量的人力物力；销售面广、渗透力强；各级权利义务分明，为 共同利益(1) 1. ----- ----- -- ------ ZJH _ 1二姻 MF 1
【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略
【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略 依据广告及文化属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程，总结可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。 可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。 幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。 随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管
历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。 “本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中 __消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。 1 可口可乐公司 可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到xx 的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。 1.1 可口可乐公司的发展 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位 与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。 （二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。 四竞争性质 目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，
可口可乐营销策略及方式
可口可乐营销策略及方式 1、渠道深耕 直销取向——可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保障市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努力的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大——可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。 2、补货 业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销
可口可乐的22种渠道类型
可口可乐的22种渠道 1、传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。 2、超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。 3、平价商场渠道经营方式与超级市场基本相，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。 4、食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。 5、百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。 6、购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。 7、餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等 8、快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。 9、街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。 10、工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。 11、办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。 12、部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。 13、大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。 14、中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。 15、在职教育渠道即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。 16、运动健身渠道即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。 17、娱乐场所渠道指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。
可口可乐国际市场营销策略
可口可乐饮料的国际市场营销策略 [摘要]可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到2006的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。本文试从市场营销的角度，通过剖析可口可乐在中国市场行为，尝试探索其不断获取成功的根源。 一.市场环境分析： 可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，同年，药剂师约翰·彭伯顿与其助手发明了可口可乐。可口可乐是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。 总体来说可口可乐拥有比较稳定和坚固的供应商及规模的中间商,供应链相对清晰,而且根据实际的情况不断调整自己的供应链,价值链,这于缔造可口可乐的稳固王国不无关系, 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异,而且两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征. 由于种种原因(锁定的购买者,秘密的配方, Coca Cola, 限制性的行业内部竞争)形成了巨大的行业垄断。 目前可口可乐更朝新的方向继续发展： 1 .扩大消费者的范围--顾客选择, 2.成为价值链的管理者--价值获得 3.对销售渠道进行重组--战略控制 4.关键业务的确定与拓展--范围界定 5.进军国际市场. 6.从追求市场份额转变为努力增加股东的价值. 二.目标市场 可口可乐在产品名称、包装、价格及广告上，实际上都在针对所有的消费者。属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响
关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比,客户关系及SWOT分析
关于可口可乐与百事可乐的竞争优势对比 由于可口可乐是最早进入中国的可乐生产企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位臵。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：差异化战略以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。 百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基和必胜客。 百事可乐和可口可乐之间的双雄战已打得不可开交。可乐属于碳酸饮料，目前市面上相对比较受欢迎的可乐是百事可乐和可口可乐。百事可乐在口感方面比可口可乐好一些，没有那么多的二氧化碳气体，也就是说没有那么呛鼻。同时百事可乐品牌内涵及品牌高度都不错，与可口可乐一样同属世界500强的产品，相对可口可乐而言它显得更年轻。所以多数的年轻朋友们更喜欢选择的是百事可乐，就我个人而言，我也是比较喜欢百事可乐，虽然两乐同是世界品牌。但是我喜欢百事,因为冰镇还是百事好喝.但是可乐多喝不益,。
可口可乐和百事可乐的进货价格： 可口可乐进货价格：每桶320元（可接240杯左右）。 百事可乐进货价格：每桶290元（可接300杯左右）。 可口可乐与百事可乐的终端促销： 可口可乐公司无终端促销。 百事可乐公司终端促销：10桶赠1桶。（合计：每桶263.60元）。 最后面我注释了些都是以前看书看到的) 可口可乐诞生于1886年，而百事可乐比可口可乐晚12年。一直以来百事可乐一直扮演着挑战者的角色，无论从市场渗透率还是品牌价值，可口可乐仍远远超过百事可乐。所以，人们仍然认为可口可乐是领导者，百事可乐是挑战者，而从中国的情况来看这更是一种不争的事实。 根据新生代市场监测机构实施的、"中国市场与媒体研究（CMMS）"的连续监测，可口可乐凭借其"拉网式"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直"遥遥领先"于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞
可口可乐营销渠道分析
目录 1.可口可乐公司现状 (2) 1.1可口可乐公司概况 (2) 1.2可口可乐公司产品 (2) 2.可口可乐公司渠道结构 (2) 2.1长度结构 (2) 2.2宽度结构 (2) 2.3广度结构 (2) 3.可口可乐公司渠道管理方案 (2) 3.1间接渠道成员管理 (2) 3.1.1可口可乐的渠道成员的选择 (2) 3.1.2可口可乐分销渠道成员的培训 (3) 3.1.3分销渠道成员的激励 (3) 3.2分销渠道物流管理 (3) 3.3分销渠道预售制管理 (3) 4.可口可乐公司渠道建设中存在的问题 (4) 4.1价格不易管理 (4) 4.2跨区分工合作不明确 (4) 4.3工作效率低 (4) 4.4销售积极性低 (4) 5.可口可乐公司渠道改进和创新的建议 (4) 5.1统一利润标准 (4) 5.2制定统一服务标准 (4) 5.3重视培训专业人才 (4) 5.4提高利润 (5)
可口可乐公司营销渠道决策与管理研究 1.可口可乐公司现状 1.1可口可乐公司概况 可口可乐总部在美国，是全球最大的饮料公司，同时，在全球的饮料销售市场上，它也是领袖和先锋。其包括世界最著名的五大软饮料品牌中的四个，分别是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可口可乐。可口可乐已连续成为中国最著名商标之一，据1999年，盖洛普在中国的调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并连续9年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。 可口可乐目前是中国市场最畅销的饮料，占了中国9%的软饮料市场，以及33%的中国碳酸饮料市场。可口可乐长期拥有中国碳酸饮料最知名四大品牌中的三位。可口可乐公司目前的国产化率高达98%，浓缩液在上海生产，并且以人民币销售。可口可乐公司每年还会在国内采购原材料价值超过60亿人民币，并且每年上缴给国家税款达16亿人民币。 1.2可口可乐公司产品 可口可乐公司主要的产品有：可乐（可口可乐，健怡可口可乐），引用纯净水（水森活），汽水（雪碧，芬达，醒目），果汁饮料（美汁源，酷儿），茶饮料（茶研工坊），其中各产品的配方和规格也各有异。 2.可口可乐公司渠道结构 可口可乐公司是一个大型的快速消费品公司，所以，其营销渠道结构也是一个复杂的结合体。概括的说，就是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。 2.1长度结构 利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，节省人力、物力和财力。所以可口可乐的分销商由代理商，零售商和经销商。 2.2宽度结构 密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道。指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。而可口可乐正是密集型分销渠道。这种分销渠道能增大产品的市场覆盖面，网点密度高。可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。 2.3广度结构 渠道的广度结构，实际上是渠道的一种多元化选择。可口可乐公司使用了多种渠道的组合，即采用了混合渠道模式来进行销售。 3.可口可乐公司渠道管理方案 3.1间接渠道成员管理 3.1.1可口可乐的渠道成员的选择 1．制造商：制造商自己生产，寻找合作伙伴实行就地联营生产。
百事可乐营销案例分析
百事可乐营销案例分析 曹文文20101807064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位
与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。
可口可乐销售渠道指引
可口可乐销售渠道指引 发这类文章，是想告诉大家网上假专家太多，没有几个人说得是这些名企真正在用的东西， 这篇文章部分节选自可乐的销售手册，希望提高大家鉴别力。 销售渠道定义 A 杂货购物 A1 MT-超級市场–连锁 连锁式经营的自助零售店。主要售卖蔬菜、肉类、各种食物饮料和各类货品，售卖品种在一万种以下，通常设有多个收银台，顾客流量高和货品销量大。 连锁：由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致 A2 MT-超級市场–独立 独立经营的自助零售店。或由传统食品店转营的自助零售店，而店内部份货品仍保留柜台式销售。主要售卖蔬菜、肉类、各种食物饮料和各类货品，售卖品种在一万种以下，通常设有多个收银台，顾客流量高和货品销量大。
A3 MT-便利店–连锁 连锁式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，商店一般面积较小（約70平方米以下）、货品展示较少，但营业时间较长（約15个小时以上），最少有两枱冷柜，有收银台，店门，橱窗及比较好的灯光设备。 连锁：由单一集团或以特许经营方式经营的自助零售店。一般店铺的模式是一致 A4 MT-便利店–独立 以独立形式经营的自助商店，售卖较少类别的货品，商店一般面积较小（約70平方米以下）、货品展示较少，但营业时间较长（約15个小时以上），最少有两枱冷柜，有收银台，店门，橱窗及比较好的灯光设备。 A5 MT-加油站 由石油公司拥有或隶属石油公司的连锁或独立式经营的加油站，以售卖石油产品为主，亦供应小量杂货品，这类商店一般面积较小、营业时间较长、但不售卖肉食或蔬菜。 A6 MT-大卖場 连锁或独立式经营的自助零售店，这些商店的特点是地方宽敞、货品种类多、货品种类在1万种以上，并且经营服装家用电器耐用消费品等，采用销售技巧吸引顾客大量购买和采用低利政策。 A 杂货购物（续）
可口可乐跨文化营销策略分析
可口可乐跨文化营销策略分析 可口可乐公司在中国的跨文化营销策略分析 （一）可口可乐公司在中国的发展历程 1927年可口可乐在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。1933年，在上海的可口可乐生产厂是美国以外最大的可口可乐厂，在1948年，更是美国境外第一家年产量超过一百万箱的工厂。1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。现已成为中国软饮料市场上的市场领导者。在城市消费者调查中，可口可乐在同类产品中多次高居榜首，经过三十多年锐意创新的品牌经营和卓有成效的市场推广，目前可口可乐公司已成为中国家喻户晓的饮料品牌。 （二）可口可乐公司在中国的跨文化营销策略分析 1.跨文化产品策略分析 （1）产品组合策略 可口可乐坚持实行以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略，并极大地丰富其产品种类。从可口可乐、雪碧、芬达，到醒目、酷儿等，可口可乐在中国一直延续其以碳酸饮料为核心的扩大产品组合策略。 （2）产品品牌策略 品牌的重新定位策略。由于不同的国家长期形成了各自的文化，品牌命名将影响着市场对产品的接受程度。可口可乐早期在中国被译为“蝌蝌啃蜡”，此名称在市场上反应不佳，市场销量曾经一度很差。于是公司顺应中国本土文化，重新命名为“可口可乐”，新名称琅琅上口，很快被中国的消费者所接受。 多品牌策略。可口可乐在中国实行多品牌策略。可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿等等，满足消费者不同需求，吸引更多的顾客，从而增加销量，增强了可口可乐在中国的市场竞争力。（3）产品包装策略 可口可乐在中国玻璃瓶、塑料瓶等不同材质的包装，满足中国消费者在不同场合多种多样的需求。
百事可乐的分销渠道分析
百事可乐（中国）的分销渠道分析 A09营销 张瑞 090802123百事可乐饮料1898年在美国问世，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事可乐国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。 一、百事可乐的产品特点及市场定位 百事可乐在配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，因此百事可乐在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的无差异化策略，而是从年轻人入手，对可口可乐实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。百事可乐的广告语更是市场定位的诠释： 1993年“年轻、开心，喝百事” 1998年“新一代的选择 ”；“渴望无限” 2004年“突破渴望，敢于第一” 2011年“渴望就是力量” 2012年“把‘乐’带回家” 二、百事可乐的现有分销渠道 百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路
独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道仍然由经销商负责供货。 经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为22个，如传统食品零售渠道；超级市场渠道；平价商场渠道；百货商店渠道；购物及服务渠道；餐馆酒楼渠道；办公机构渠道；大专院校渠道；娱乐场所渠道；旅游景点渠道等等。但所有分销渠道不外乎都属于直接销售或者间接销售，而间接销售的渠道有长渠道和短渠道之分。百事可乐在多年的渠道整合之后，已形成自己的独特分销渠道。 三、百事可乐与渠道成员关系管理 1、经销商 在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施： （1）做出必要的让步。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经销商。 （2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。 （3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。 （4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。 （5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等