BPM业务流程管理-TEP0209业务流程整理指导说明书精品

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业务流程整理指导说明书

金蝶软件(中国)有限公司

实施部

二零零八年八月

EAS系统现行业务流程整理指导说明书

目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统EAS 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。

方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。

以下列出是XXX需要整理的业务流程。利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。

备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。

IPO表格式

XXX业务流程描述

填写说明：

业务编号：与流程图编号相同。

业务名称：填写该业务编号对应的业务名称

编制：填写编制人的名称

日期：填写编制日期

审核：填写审核人的名称

日期：填写审核日期

序号：与相关流程图中的处理编号对应

处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明

责任单位：填写负责相关处理的责任单位

责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位）

模块及屏幕编号：填写该处在EAS系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则见附件。

表4 业务流程图常用符号

符号说明

起始/结束框

用于表示业务流程的开始或结束，框中文

本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个表示开始，一个表示结束。

处理框

用于表示业务步骤的处理，处理框必须有

单据/表格等表示数据流的输入框做输入，同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。“序号”表示该流程图中处理框的顺序号，该号码与流表，因此，两个处理框之间不能直接用箭头连接

输入/输出框

用于表示业务处理结果或输入的文件和表格,单据

注：实线框表示EAS 系统中的单据/报表，

虚线框表示书面上的实际的单据/报表，其中有多联单据时用“多联单据”表示

两个输入/输出框之间要进行处理必须通

过处理框才能相连，用以说明他们之间的关系和处

理方式，不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。

联机存储框

用于固定存档资料,信息的表示

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树： 1.2 目的为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件；按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章；按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明一、目的：企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。二、流程主体：流程所有者：办公室主任。流程承担者：流程管理专员。流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围：公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。四、流程边界：信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果信息输出：流程文件活动起点：发现流程编制与优化的需求活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。流程边界由流程所有者和办公室共同确定。信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。活动起点：主体流程活动的起始点。活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

流程管理的原则

流程管理的原则《牛津管理评论》https://www.360docs.net/doc/0c9659832.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

交建云商_工作流程管理平台操作手册范本

交建云商审批流程平台管理员操作手册中国交通信息科技(集团)有限公司二零一九年编辑部门:电子商务事业部

1. BPS简介 (2) 2. 登录 (2) 2.1 登录地址 (2) 2.2 登录主页 (3) 3. 管理员主页 (4) 3.1 流程实例监控 (4) 3.1.1 主页 (4) 3.1.2 介绍 (4) 3.2 业务流程定制 (4) 3.2.1 步骤1 (5) 3.2.2 步骤2 (5) 4. 流程图绘制 (7) 4.1 流程设计器主页及介绍 (7) 4.1.1 主页 (7) 4.1.2 图标介绍 (8) 4.2 连接线 (8) 4.2.1 介绍 (8) 4.2.2 基本属性及界面 (9) ①.显示名称 (9) ②.优先级 (9) 4.2.3 默认连线 (9) 4.2.4 .简单表达式 (9) 4.2.5 分支规则 (10) ①.介绍 (10) ②.新增规则 (10) ③.分支规则条件判断页面 (11) 4.3 单步审批流程 (14) 4.4 多步审批流程 (18) 4.5 多条件分支(老版本:互斥网关) (28) 4.5.1 介绍 (28) 4.5.2 效果图 (28) 4.5.3 分支模式 (29) 4.5.4 聚合模式 (30) 4.5.5 拖拽图标到绘制区域 (31) 4.5.6 连接各个图标 (31) 4.5.7 修改图标名称 (32) 4.5.8 修改连接线名称 (32) 4.5.9 设置提交路由分支、聚合模式 (33) 4.5.10 设置提交路由到审批人节点的判断条件 (33) ③.设置工程物资类型判断条件 (33) ④.选择工程物资业务变量右值 (34) ⑤.设置其他类型连接线条件 (34) ⑥.保存流程，提交流程 (35)

制度与流程管理办法

制度管理办法第一章总则第一条目的为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。第二条术语本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。第三条范围本制度适用于集团所有部门、分子公司。第二章职责第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

(完整版)某某集团统一业务流程管理平台实施方-案大纲V2.1

某某集团统一业务流程管理实施项目建设方案一、概述 1.建设背景根据集团整体战略规划和发展现状及国内外市场环境，集团积极开展信息化工作，目前已经实施了ERP ECC系统及相应的Workflow工作流，解决了生产、销售、财务为核心的日常经营操作和部分流程审批管理，实施了协同办公系统及相应Domino工作流，支撑日常办公过程中的公文办理流程管理，同时还建设了经法管理、财务管控、PLM等各业务系统分别支撑着各个业务部门或单位的日常工作。但这些工作流管理系统或模块一般都由各职能条线的业务主管部门牵头开展建设的，以特定软件产品或平台为基础，主要实现价值链的某个核心业务域，在集团不断发展壮大后这些单独的业务系统也很难完全支撑到所有业务流程和业务活动，必须要整合和集成才能够真正做到端到端流程贯通，在系统层面上跨部门应用程序间交互、人机交互等问题常常让用户使用存在障碍。此外，集团在推进管理创新过程中，不断对现有流程进行改进和优化，最新的业务流程迫切需要固化运行，集团本部及各单位还存在如行政办公、物资管理、研发管理类大量现行的日常业务流程目前还依赖纸质审批和“跑签”，影响了集团工作效率，这些均迫切需要信息系统支撑。因此，集团急需有一个企业级的统一业务流程管理平台（以下简称BPM项目）支撑日常各项审批业务的开展。通过流程建模、自动

化、管理及优化调整等工具和方法，有效地管理组织集团内部流程。通过强大的集成功能高效串联各部门流程，建立端到端的流程枢纽网络，使得跨部门的应用及流程互联互通、高度融合，提高集团流程的可见度、督责效果、可预测度及执行效率。 2.建设原则在实施整个项目之前，结合行业内统一工作流项目经验，对于系统的设计原则，我们归纳总结五大要求，并以此作为本项目实施的总体原则。 ●坚持四统一管控原则 BPM项目实施坚持由集团统一领导、统一规划、统一标准、统一建设实施的四统一原则。 ●技术先进，架构灵活具备技术的先进性和架构的灵活性。工作流组件应遵循国际主流的流程集成标准，如BPMN、XPDL、BPEL、WFMC等；在架构上要具备高度的柔性，尤其是在流程集成的应用场景下，BPM系统组件要能够保持稳定运行；架构扩展性强，能够根据实际业务应用需求灵活扩展，保证设计的应用系统具有良好的二次开发功能及集成功能。 ●性能优越，具备高度可扩展性 BPM组件应具有高性能，能够满足大并发、大数据量下的吞吐能力、响应时间、CPU和内存使用率等性能方面的指标要求。在性能的可扩展性方面，统一业务流程管理平台必须能够支持垂直扩展

软件开发流程管理规范标准

软件开发流程管理规范软件开发流程管理规范 (1) 一、概述 (2) 二、流程 (2) 三、附件 (3) 附件一、编码规范 (3) 1、命名空间 (3) 2、命名规则 (3) 2.1文件夹及相关文件命名规则 (3) 2.2数据库表命名规则 (4) 3、代码规范 (4) 3.1代码分层结构 (4) 3.2编码规范 (5) 4、注释 (6) 4.1注释模板设置 (6) 4.2手工添加注释 (7) 4.3注释要求 (8) 附件二、软件需求申请表 (9) 附件三、软件开发申请表 (10) 附件四、项目组成成员表 (11) 附件五、项目策划/任务书 (12) 附件六、WBS表 (13) 附件七、项目进度计划表 (14) 附件八、项目风险管理表 (15) 附件九、项目沟通计划表 (16) 附件十、项目会议纪要 (17) 附件十一、项目状态报告表 (18) 附件十二、项目变更管理表 (19) 附件十三、项目总结表 (20)

一、概述随着公司规模的扩大、各部门对软件需求的激增、提高效率的工作要求，IT部门承接的软件开发项目越来越多，而与之相对应的就是软件开发流程不明确，软件项目的随意性较大、可追溯性较差、可统计性模糊、可预测性不足是摆在我们面前最直接的问题。为了适应公司的发展，IT部软件开发项目特制订本流程。二、流程由上图可以得出以下几个关键步骤：一、需求部门： I、需求部门首先需要填写《软件需求申请表》，说明需要开发的软件具体用途径、目前工作模式、工作不方便之处、基本功能等信息； II、待 IT部门评审通过后，通知需求部门，填写《软件开发申请表》，具体列明需要实现的功能、目前工作流程、使用系统后需要达到的状态，可节省的人力、物力，调高的效率等信息； III、软件开发测试完成之后，接受 IT部门的软件使用培训，并填写《参与培训确认单》； IV、软件试用结束后，填写《软件验收表》，完成软件项目的开发流程； V、在开发测试过程中，遇到开发风险增加、需求变更等，都需要配合 IT软件开发人员填写相关的《项目风险管理表》和《项目变更管理表》。二、IT部门： I、积极对需求部门提出的《软件需求申请表》进行评审、审批，限 3个工作日完成，及时反馈结果给需求部门；

企业级业务流程平台建设解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案背景随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。解决方案中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。

流程管理与规范化管理

流程管理与规范化管理流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部。流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围着领导转；工作沟通协调，也要让流程说话，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力，这是知识经济时代的不二选择。规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其它一切先进管理技术的综合管理系统。规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工

业务流程平台使用说明及常用流程操作指南

业务流程平台使用说明 6月17日起，原“流程管理”中电子流程停用，“业务流程平台”启用，项目及项目员工常用流程如下： 1、出差申请 2、个人费用报销 3、租车租房制式合同评审 4、其它类合同评审进入业务流程平台路径 1、登录VPN：https://https://www.360docs.net/doc/0c9659832.html,/por/login_psw.csp? 用户名：xinjiang-vpn 密码：Xinjiang 或用户名：service 密码：goldwind 2、从门户平台进入登录界面 3、办公平台→（系统导航）业务流程平台→流程申请

如无法进入业务流程平台，请按如下操作设置： A、C:\WINDOWS\system32\drivers\etc \hosts文件 B、用记事本打开，在文件的最下方加上https://www.360docs.net/doc/0c9659832.html, C、保存重启电脑如还无法正常进入，请联系信息部孙祖凯或张戬富常用流程使用图解及填写规范一、出差申请出差申请流程适用于回公司参加培训人员、片区办公室出差人员、借调到外片区出差人员从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-出差申请” 1、申请人信息所属业务主体：如到项目出差，选择与项目合同主体一致

如到公司培训、开会，项目员工选择与所在项目合同主体一致，片区专责选择片区办公室所在主体（即“新疆金风”）备注：项目合同只有“金风”和“科创”之分流程摘要：新疆片区（姓名）X月X日至X月X日 XX项目/公司培训/开会出差申请 2、详细信息出差目的地：具体项目（或回公司培训填公司名称）具体出差计划：详实填写此次出差计划与目的。如出差需定机票，请将机票信息填写在“具体出差计划”第一行，流程审批通过后，打印此页递交后勤订票（订票需至少提前三天） 3、附件信息附件信息暂不填写或上传附件检查无误、无遗漏后点击提交二、个人费用报销个人费用报销流程适用于员工因工作产生的个人费用报销建议先按时间顺序贴票，再参考贴好的票据，按贴票顺序提交个人费用报销流程。贴票时，注意票面干净整洁，每张票据需用铅笔在票据右上角标注“票据编号”（见二、2、B票据编号正解），每张粘贴单贴票不超过20张票据从“业务流程平台”“流程申请”进入“FWDY-个人费用报销” 1、申请人信息

业务支撑服务管理工作流程规范

业务支撑服务管理工作流程规范目录目的适用范围制度内容及程序概述时限要求归档要求业务需求管理流程产品管理流程系统帐号管理流程出账结算管理流程业务数据管理流程业务数据提取流程业务数据处理流程系统变更管理流程系统故障通报及管理流程系统问题管理流程对外培训管理流程制度的维护和解释目的为确保公司业务支撑系统用户获得满意的IT服务，保证IT服务的可用性，

以支持并保障公司的业务运营。适用范围本规范适用于IT管理部所承担的业务支撑系统运维管理服务的流程。制度内容及程序概述 IT管理部的业务支撑系统运维管理服务的流程主要包括以下子流程：业务需求管理流程l产品管理流程l系统帐号管理流程l出账结算管理流程l业务数据管理流程l系统变更管理流程l系统故障管理流程l系统问题管理流程l培训管理流程l时限要求 IT管理部对审批后待办理的事项执行时限有明确的要求，此时限不包括在申请部门内部或公司其他部门内审批的时间，在无特定要求的前提下，办理时间均按照各个流程的时限要求执行。归档要求凡在OA系统中流转的流程最终都将由IT管理部归档；邮件流转或书面流转的流程，需由IT管理部具体办理人员自行汇总并交部门进行归档。业务需求管理流程需求是指不改变已有应用系统的基本框架的前提下，为满足新的业务需求所增加的功能实现。业务需求管理是指对需求部门提出的需求申请进行受理、评估、分析并反馈进度和需求实现结果。流程

1图表要点说明 1)业务需求申请通过OA或《业务需求申请表》递交； 2)若业务需求涉及公司产品相关内容变动，需附上产品管理部对产品变动的确认意见； 3)若业务需求涉及应用系统的基本框架调整，或超出系统原项目范围的，将建议纳入新项目立项审批流程。 4)需求开发完毕升级到系统后，功能需要由申请人进行确认，并通过《业务需求实现反馈表》将需求实现评估意见反馈给IT管理部。时限要求因业务需求自身的复杂程度不一，需求实现方案及进度的反馈时限需要视具体情况而定；原则上，在需求受理后的三个工作日内受理人员需要反馈初步评估意见；后续需要在分析过程中及时与申请部门进行沟通，并在需求分析完成后及时反馈最终实现方案和进度；产品管理流程流程

制度流程管理办法

制度流程管理办法第一章总则第一条为加强公司制度流程的管理工作，保证公司制度及流程的制定、执行、评估与修改的制度化、规范化，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法所指制度，是指公司依据国家有关法律法规和上级部门的要求，结合公司实际情况制定的规范公司运营的规范性文件，主要有：制度、办法、规定、细则、规范等。（一）制度是指针对某项专业管理而设立的管理规程，是调整专业管理关系，规范生产经营活动的基本准则，例如：财务管理制度、固定资产管理制度、技术管理制度等。（二）办法是指为加强某一系统或某类重要事项而制定的较全面、较综合性的法则，例如：管理办法、考核办法等。（三）规定是指为加强某项具体工作，明确具体管理方式，提高工作质量及效率而制定的单一性条款，例如：管理规定、处罚规定、收费规定等。（四）细则是指针对办法或规定中的具体管理内容而制定的更细化、更具体、更具操作性的规则，例如：实施细则、评比细则、考核细则等。（五）规范是指针对某项特定工作或某种工作行为，制

定的统一标准要求，例如：工作规范、验收规范、审查规范等。第三条流程是支持制度的文件，是对常规的、普遍性的、内容较固定的作业过程制定的规范和程序，对特定事项的运作过程的具体规定。第四条公司制度流程的编制工作要遵守以下原则：（一）遵从国家相关法律法规。（二）制度流程精简高效原则。（三）制度流程切实有效原则。（四）衔接一致、互不冲突原则。（五）适应公司发展战略，促进公司持续追求卓越，提升整体管理水平。（六）符合公司章程及相关规定。第五条本办法适用于公司各子公司，机关各部门。第二章机构与职责第六条董事会是公司制度流程的最高决策机构，根据《公司章程》相关规定审批审核权限范围内的制度流程。第七条制度管理委员会为制度流程体系的管理机构，主要职责是组织建立健全公司制度管理体系，保证公司制度流程的制定、执行、评估与修改的制度化、规范化。制度管理委员会下设办公室，办公室设在企业管理部。第八条企业管理部是公司制度流程的综合管理部门，

软件发布管理流程规范方案

软件发布管理流程规范编制：审核：日期：版本：编号：密级：

修改历史

目录 1. 目标 (5) 2. 发布流程 (6) 2.1.补丁发布流程 (6) 2.2.主版本发布流程 (8) 2.3.产品实施流程 (11) 2.4.VSS管理流程 (12) 3. 相关资料 (13)

1.目标软件的发布过程，需要形成有序的良性循环。否则，各环节流转中容易发生相互等待、被动接应的局面。无形中，不断增加了沟通成本，扩大了软件的风险。且对后期造成的影响并不能够完全预知、完全估量。因此，根据公司内部前期已有的习惯，总结过去产品的发布经验，分析统计结果后，特制定本发布过程规范。预期达到如下目的： 1、减少交叉沟通。通过将发布过程流程化，使每一个环节的执行者都非常清楚自己的产入产出，受谁的影响，将影响谁。当遇到困难时，能明确的定位寻找到关键人物沟通解决。避免当需要获取一件事情的进展情况时，需要广泛征询才能掌握的现象。减少交叉沟通成本。 2、提高工作预见性。流程一旦启动，流程中的所有人员便被触动。各环节执行人能迅速在早期预算出自己的“参与时间”、“参与内容”、“参与工作量”，主动提前做出安排、准备，避开人力、时间等资源上的冲突。且一旦发现冲突，便能立刻“报警”，报得越早，越能提前应对，减少损失。 3、提高可控性。软件发布就像道路交通。交通电台有了可靠的消息渠道（取决于上述“1、减少交叉沟通”），便能随时掌握路面交通状况，配合可预见的行车计划（取决于上述“2、提高工作预见性”），当然更能向车队提供有价值的消息。因此，车队领导能做出更有控制力的指令，各车队协调行驶，整个交通自然更受控。一条早已设计好的行车路线，加上提前准备就绪的车队人马，再加上行进途中密切配合的交通电台。与没有固定线路，需要时才去调配车马，电台信息又不

流程管理制度示例

####公司业务流程管理暂行规定第一章总则第一条为深入贯彻集团公司和省公司转型战略，建立以客户为中心的营销管理体系，帮助企业推进以分客户群为依据的企业运营体系创新，引导部门及员工立足本职工作，围绕客户需求和运营效率，加强横向协作，提升客户满意水平，并最终确保公司战略目标的实现，制订本办法。第二条流程管理就是以客户为中心，以企业价值链为依据，对企业进行跨组织流程控制的理念、方法和过程。流程管理实施就是企业对业务流程进行规划、设计、实施、监控的整体过程，通过全生命周期的流程管理，向上承接企业目标，实现企业战略的落地，向下规范及指导企业运营，辅助企业信息化的实施，促进组织整体效率的提升。第三条实施流程管理的目的： 1. 贯彻企业战略，明确客户服务导向。通过流程管理，把企业战略和企业运营过程更好地结合起来，引导企业将资源聚焦到有价值的客户需求上来，有效提升公司客户服务的整体效率。 2. 理清企业内部价值链，强化部门横向协作。通过流程管理，理清企业内部为客户创造价值的各个环节及相互关系，并通过以客户需求为中心的流程管控机制的设置，提升部门横向协作的效率。 3．加强对企业价值创造流程的关注程度，理清辅助流程与核心流程之间的关系。核心流程是直接为客户创造价值的相关流程活动，企业整体效率提升要以核心流程的优化及改进为中心。第四条实施流程管理的原则：

1．以客户为中心，以价值链为依据的原则； 2．立足企业现状，持续优化、提升的原则； 3．统一高层架构，分散实施、管控的原则； 4．灵活性与规范性相平衡的原则。第五条本规定适用于省公司及其所属地区分公司、其他直属机构的业务流程管理工作。第二章流程管理的组织第六条实施流程管理是公司建立客户导向运营体制的要求，全员参与是工作成功开展的基础。为保证流程管理的顺利实施,本办法中对相关责任主体职责及权限做出明确规定。第七条公司成立流程管理委员会领导公司的流程管理工作。省公司流程管理委员会在省公司流程管理工作方面的主要职责为领导、监督以及重要制度和事项的最后裁定，具体为： 1．审批流程管理工作中长期规划； 2．流程管理专项工作和项目的提出、审批、监督和验收； 3．流程管理专项工作和项目实施的指导和审查； 4．流程管理机制和相关制度的批准实施； 5．各部门流程管理工作的绩效评价。其权限为：公司流程管理委员会是公司流程管理的最高权力机构，对公司流程管理的机制及制度具有最终的审批权、修订权及修改权；具有对公司的整体流程管理工作进行指导及审批权；具有对各部门流程管理工作的最终评价权。主管运营的副总是公司负责整体流程管理工作的具体岗位。第八条企业信息化部是公司业务流程的综合管理部门。负责制定业务流程管理制度，编制公司总体业务流程架构，负责组织业务流程的控制设计维护与运行监督，负责归口发布业务流程。具体为：

生产工艺流程管理规范

1．目的：为了严格生产秩序，规范生产管理行为，特制定此指引。 2．范围：公司所有车间及相关职能部门。 3．职责： 3．1部门管理者负责本制度的执行； 3．2品质部对本制度的执行情况进行监控。 4．流程内容： 4．1毛坯及冷作类物料： 4．1．1对于外委制造的中碳钢或中碳合金钢铸件，合格入仓后，仓库及时向总调报告；由总调决定并开具热处理“生产通知单”进行退火处理，热处理车间作为执行单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可临时调小工协助）、热处理作业、重新办理入仓手续。重新入仓并经退火的物料，仓库必须标识清晰，以区别于未进行热处理的物料；注：对于齿轮铸件，由孙庭斌直接安排，先进行轮齿部位粗加工，以便提前验证其内部缺陷状况。 4．1．2对于外委制造的中碳钢或中碳合金钢锻件（包括供应商直接气割下料的中碳钢或中碳合金钢物料），合格入仓后，仓库及时向总调报告；由总调决定并开具热处理“生产通知单”进行正火处理，热处理车间作为执行单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可临时调小工协助）、热处理作业、重新办理入仓手续。重新入仓并经退火的物料，仓库必须标识清晰，以区别于未进行热处理的物料； 4．1．3对于外委制造的冷作件，合格入仓后，仓库及时向总调报告；由总调决定是否进行去应力退火，如需要，则开具热处理“生产通知单”进行去应力退火处理，热处理车间作为执行单位，接到总调的通知后，自行负责完成领料、搬运（可临时调小工协助）、热处理作业、重新办理入仓手续。重新入仓并经退火的物料，仓库必须标识清晰，以区别于未进行热处理的物料； 4．1．4自制的冷作件，由制作单位与总调协商，决定是否进行去应力退火。如需要退火，由制作单位直接向热处理车间开具热处理“生产通知单”，并负责执行，

工商行政管理综合业务系统解决方案

工商行政管理综合业务系统解决方案中创软件商用中间件有限公司 2010年01月

方案概要工商行政管理实践证明，信息化建设是提高工商监管执法效能的必由之路。工商行政管理综合业务系统作为核心业务系统，是企业登记、个体登记、广告管理和市场管理等业务管理的窗口，掌握着企业的“经济户口”，担负着维护我国市场经济良好秩序的重任。 “工商行政管理综合业务系统解决方案”是基于中创软件业务流程管理中间件InforFlow，结合工商行政管理信息化建设与发展需求而推出的。系统以建设服务型工商为中心，贴近人民群众，贴近经济生活，可为建设和谐社会发挥重要的促进作用。 1. 业务系统可完成企业登记管理、个体登记管理、商标管理、广告管理、合同管理、案件管理、市场管理等中心工作，可将工商业务信息转化成为可统一管理的IT资产。 2. 业务系统采用了业务流程管理的思想，使用信息化的审批流程代替人工传递审批表单，提高了工作效率。比如对企业名称预先核准审批可由法定10天缩短为仅1天即可办结。 3. 应用业务系统后，符合条件的企业办理变更、年检等审批手续，可就近到辖区工商分局办理。业务系统在行政大厅提供了信息化的受理窗口，贴近了人民群众，方便了企业单位。 4. 新业务系统更重要意义在于调动招商引资的积极性，使得社会主义市场经济得到快速发展。方案介绍从企业设立登记说起目前工商行政管理机关规定，企业在设立登记提交申请材料时，一般将按照注册资本的不同，选择到各级工商分局（所）办理。综合业务系统在处理该业务时需要考虑：由于各级工商局（所）具有不同的人员配置与业务需求，各自业务流程具有或多少或少的差异性，例如一般市局业务岗位设置齐全，流程比较完整，而其他分局包内的流程则有所精简，完全一致的业务系统审批模式不能够适应各种业务情况；而另一方面，系统中相同步骤所要进行的业务处理逻辑（如企业受理信息录入等），以及完成业务逻辑后对审批流程的影响（如上报到下一审批岗位，执行退回等）却是非常类似的，如何将这些逻辑封装为可复用的业务构件并组织到流程中，对整个系统的快速构建具有重要意义。系统首先需要解决流程建模的差异化难题，然后在流程之上采用业务逻辑构件化的方式快速构建应用。采用这种开发方法需要采用业务流程管理中间件，将上述提到的流程逻辑和业务逻辑进行有效分离。以企业设立登记为例，业务系统可使用InforFlow设计器以图形化

流程管理办法

流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。第二章建立流程管理办法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：（一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；（二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；（四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性；（五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐步推开，不断提升，稳健有序推进。第六条业务流程的分层：企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

模块化业务流程管理平台设计

交流 Experience Exchange D I G I T C W 经验 282DIGITCW 2019.08 随着国家经济的不断发展以及科技的不断进步，电网行业也走向了技术更新的快车道，企业改革逐步进入深水区。这就对如何高效、规范地开展企业业务管理工作提出了新的要求。因此，有必要开展先进的业务管理工作流程理念研究，结合信息科技发展优势，建立新型模块化业务流程管理平台。 1 模块化业务流程体系模块化业务流程体系是将管理工作按类型分为三个部分，即项目业务流程体系、事务性业务流程体系及资料管理流程体系。1.1 项目业务流程体系建立项目业务流程体系，以企业项目管理要求为基础，以项目“总览—过程—评价”为总架构。“总览”部分为项目年度总信息。 “过程”部分以“计划—执行—检查—处理”为管理闭环，每个环节独立成模块，计划环节即项目计划正式下达环节。执行环节分为“前期—实施—验收”3个子模块，对应项目执行的三大阶段。检查模块则针对项目过程产生的资料和数据定时自查。“评价”部分分为自然年度结果评价和项目年度结果评价，分别产生自然年度项目全流程报告和项目全流程报告，内容包括项目年度情况总结和各项数据统计。1.2 事务性业务流程体系建立事务性业务流程体系，即将日常事务性管理工作（非项目）纳入体系中，以“总览—过程—评价”为总架构。当年度计划确定后，生成计划分解表，确定工作计划各节点时间和工作内容，并以“总览”的形式展现。 “过程”以“计划—执行—结果—总结”作为闭环管理模块。其中“计划”模块由“总览”部分要素生成；“执行”模块记录根据“计划”模块节点内容及实际完成情况；“结果”模块针对工作执行结果进行评估，并对“计划”和“执行”进行闭环反馈，在必要时对“计划”和“执行”内容进行修改，直到工作结束；“总结”模块是对各项工作完成情况进行总结和统计。“评价”部分作为工作情况年度汇总和统计，并生成相应报告。1.3 资料管理流程体系图模块化业务流程体系图建立资料管理流程体系，即将工作中具备留存意义的电子及纸质资料进行统一整理归档。分为项目性资料及事务性资料。项目资料以具体项目为留存单位，电子版以各个节点作为储存文件夹进行材料储存，纸质版以项目资料生成顺序统一存放于档案盒中，档案盒以年度及项目类型分类进行归档。事务性资料以工作类型为最小留存单位，结合事务性业务年度计划设置各项工作的电子版存储文件夹分类存放资料；纸质材料则根据工作类型及年度设置档案盒分类存放。 2 推进业务流程管理平台建设按照模块化业务流程管理体系构建的思路及“整体规划、模块区分、局部闭环、横向独立、纵向到底”的原则，进行模块化流程管理平台设计。业务流程管理平台依据模块化业务流程体系分为项目、事务性工作、资料三部分，选择可进入相应的界面。项目部分分为总览显示界面、过程显示界面及评价显示界面。总览显示界面以项目名称为数据条目录入项目基本信息，并能展开生成流程树，对项目流程一目了然。其与过程显示界面联动，当过程界面有数据变化时，总览显示界面相应变化；过程显示界面按体系结构分为计划、执行、检查、处理模块，共享同一界面，模块内容可自定义添加或删除，具备流程录入灵活性；评价显示界面包括各项目数据统计及分析功能，并能生成项目情况报告。事务性业务流程部分分为总览显示界面、过程显示界面及评价显示界面。总览显示界面以工作类型名称为数据条目录入项目基本信息，并能展开生成流程树，对工作流程一目了然。其与过程显示界面联动，当过程界面有数据变化时，总览显示界面相应变化；过程显示界面按体系结构分为计划、执行、结果、总结模块，共享同一界面，模块内容可自定义添加或删除，具备流程录入灵活性；评价显示界面包括各项目数据统计及分析功能，并能生成项目情况报告。资料部分为资料留存情况统计显示界面，具备录入及显示资料留存情况功能。全流程管理平台具备与全流程管理工具联动功能，即将全流程管理工具模板导入平台，即可快速录入平台数据，同时可以随时将平台数据导出为各项全流程管理工具，方便工具生成。全流程管理平台同时具备说明功能、规划提醒功能、资料归档功能、模板导出功能。说明功能可以提前录入某项工作说明，并在流程录入中某个节点显示该阶段需要做的工作说明及注意事项；规划提醒功能则是根据个节点内容对月度或季度工作内容进行提醒预告，保证工作计划按期执行；资料归档功能是根据节点内容可以导入相对应的资料于桌面终端制定磁盘位置，便于电子版资料集中管理；模板导出功能可将某项工作所需模板提前导入平台，并在工作流程执行到该阶段时可以导出模板，便于录入。 3 结束语通过该流程平台，可将企业各项工作流程进行优化规范，职责界面清晰，各种业务梳理更为顺畅，工作时效性大幅（转下页）模块化业务流程管理平台设计易克难，贾自杭，纪　璐（国网河北省电力有限公司培训中心，石家庄 050000）摘要：随着国家经济的不断发展以及科技的不断进步，电网行业也走向了技术更新的快车道，企业改革逐步进入深水区，这就对如何高效、规范地开展企业业务管理工作提出了新的要求。本文提出一种模块化业务流程管理平台设计，即以模块化的业务流程体系为设计思想，通过信息平台开展针对项目、事务性工作、资料的管理工作，大幅提升信息管理工作效率和质量，加强管理工作规范性。关键词：工作效率；企业管理doi ：10.3969/J.ISSN.1672-7274.2019.08.228中图分类号：F272 文献标示码：A 文章编码：1672-7274（2019）08-0282-02

BPM业务流程管理-TEP0209业务流程整理指导说明书 精品