管理咨询公司的成本计算

也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。

大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？

价值悖论

我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。

客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。

在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。

各类成本量化分析

为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。

从成本模型说起

我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。

萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。

选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提

供了解决方案，并分别进行了1～2次方案讲解。

招标阶段，1个月共有3家供应商参加了最后的招标过程，各家公司都全力以赴，调动各种资源，以争取最后的签约成功。首先是方案陈述，然后是软件原型演示，最后是客户参观成功案例，每个公司都忙得不亦乐乎，A公司也投入大量人力资源进行这个工作。

项目实施：最终，B公司如愿以偿得以签约，结果对于B公司似乎是完美的，然而这一切不过刚刚开始，为了赢得客户A这个项目，B公司在售前作出了大量的承诺，其中许多为不可为因素，而这些对于A公司是一个非常美妙的蓝图，这为后期双方项目开展过程增加了许多风险因素。

项目在启动之后的第8个月告一段落，客户A虽然并不满意信息化的效果，但总体还是认可了这种结果。A公司开始出现在B公司的成功客户案例中，双方似乎实现了双赢，但如果让我们去仔细倾听他们的声音，一切并不是那么和谐：

A公司：“我们为这个项目投入了大量的人力资源，历时16个月，其中前8个月用于选择合作伙伴，后8个月开始实施，但取得的成效和投入相比，并不让我们感到满意。”

B公司：“我们从最开始接触客户到实施完毕，在售前、售后都投入了大量的资源，考虑到其他项目失败而带来的成本费用分摊，我们这个项目并没有盈利，反而出现了亏损。”

这并不是双方期望的结果，但却是真实的结果。如果让双方重新进行一次选择，或许结果就不是这样。A公司的信息化负责人如是说：“我们前期投入了很多的精力，这使得我们企业的信息化建设项目变成了一个马拉松比赛，一方面我们人力资源投入比较大，另外也使得咨询公司由于自身运营的原因，在售后没有投入足够的资源。如果他们把售前投入的资源都放在项目的实施过程，我们双方可以把这个项目做得更好”。

类似的故事在业内不断传播，看似规范化，实则浪费了双方大量的金钱。这一方面是由于行业内竞争激烈，但同时我们也看到，交易成本过高严重影响了项目的质量。

咨询行业真的暴利？

在信息化建设过程中，我们经常听到这个声音：“咨询业简直比军火生意利润还要高”。但根据一家知名的调查公司资料显示：60%的国内咨询公司惨淡经营，只能维持开支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司发展迅猛，业绩良好。肥沃的土壤，却不能养活庄稼，这真实反映了大多数咨询公司目前的状况。

从企业客户的角度简单分析，咨询行业的确暴利，$500～2000元 /人?天不等的不菲收费是业内普遍的收费模式，这个费用几乎和国外发达国家看齐，同时存在的还有与国外收入存在显著差别的各类人员，如果在这种情况下，还要说咨询公司没有利润，简直就是不可能的。但如果我们再分析几个因素，结果就不会这么简单了。

B咨询公司属于国内中等规模的咨询公司，在抓住了咨询行业的黄金发展机会，并赢得了风险投资之后，人员从最初的5人在几年的时间里面迅速发展到150人，其中包括顾问100人，管理人员30人，后勤人员20人。B公司所在的办公地点，也是咨询公司云集并且价格不菲的甲级写字楼。随着业务的扩张和项目的增多，并出于全国资源调配的需要，在国内的几个主要城市都成立了分公司。B公司的支出费用包括以下几个方面：费用C1：人员薪资费用，150人每个月的薪资和福利大约￥200万元；

费用C2：各类差旅费用，每月大约￥80万元；

费用C3：固定费用，包括写字楼租金、市场费用、管理费用、资产维护和折旧、网络通讯费用等，每月￥100万元；

费用C4：其他费用，大约每月￥20万元。

这样我们不难得出B公司每月的大致成本费用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400万元；每年总成本费用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800万元。

一个中等规模的咨询公司一年的成本费用接近￥5000万元，这是一个相当惊人的数字，本文并没有夸大，这是业内咨询行业高额费用的正常反映。

如果B公司要实现盈利，必须建立在一个前提之上，那就是收入要超过￥4800万元，鉴于B公司目前100名顾问的规模，我们可以得出一个比较明显的结论，每人至少需要为公司每年带来48万元的收入，这是否是非常容易实现的目标呢？我们还是通过量化的方式进行分析。

B公司目前平均收费人?天是￥4000元/人?天，每年的有效工作时间大约是250天，按照70%的顾问利用率计算，平均一年可以获得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70万元。这样基本上达到了我们的预期目标，每名顾问每年为公司赢得超过48万元的收入。

以上是一个基本完美的结果，其推论就是B公司实现了盈利，下一步的目标似乎就是降低运营成本。但如果你还没有忘记上文对于A与B公司项目整个过程的描述，就会发现

上文B公司的收入公式其实存在严重的缺陷。这个缺陷表现在以下两点：

●B公司的项目为数众多，连续性很强，并符合均匀分布的规则，这样就不至于产生顾问人员不足的问题，或者解雇部分员工的问题，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D4。

●我们忽略了顾问所投入的大量售前时间，这在竞争激烈的项目中表现得尤其明显，本文开始就论述了这个过程，为了更好量化这个问题的影响，我们将其对公司收入造成的影响设为因子D5。

如果以上两个问题中有一个存在问题，就必须修正上文提到的公式，在这里我们重新定义这个公式：

I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5)

D1：顾问人?天收费平均值；

D2：每年工作天数平均值；

D3：顾问利用率；

D4：修正系数1；

D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）。

本文取D4= 0.9，D5＝0.3。

于是结果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1万元。

于是结果出现了戏剧性变化，44.1万元比48万元持平的数字要少，而在本文中还没有考虑其他各种影响因素。

通过上述量化分析，我们似乎看到了冰山之下更多的细节，“钱到哪里去了？”不是一个简单的数字游戏，这是存在于目前国内很多咨询公司的基本事实。某资深销售经理曾一针见血地指出，“咨询行业的利润率是负10%”。让我们用上文的数字验证一下，B

公司的利润率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不难看出这个结果和预言不谋而合。

到这里，我们似乎看到了一个死胡同，一个难以解开的症结，在现有成本支出的情况下，B 公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪个变量可以增大呢？让我们审视这几个因素：D1：顾问人?天收费平均值——行业决定，最大的可能是下降，而不是上升；

D2：每年工作天数平均值——250天已经非常高了，不可能再增加；

D3 ：顾问利用率——0.7已经属于业内比较高的利用率；

D4 ：修正系数1——波动性影响是任何一个公司都难以控制的；

D5：修正系数2（员工售前时间占全部工作时间的比率）——好像增大这个因子的可能性最大。

那么就让我们看看D5产生的原因吧，员工售前工作占全部工作时间的比例，如果售前工作为0，当然是不可能的，如果售前工作比例为0.1，结果如何呢？

I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7万元，哈，真的实现了盈利。到此为止，我们找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？这还要从A公司说起。如果A公司的选型和招标过程很短，B公司在这个项目中的投入就可以很少；如果A公司最初就认可了B公司的品牌和实力，直接进行商务谈判，B公司在这个项目的顾问售前投入就可以接近于零，而可以将节约下来的人?天投入到咨询服务中来，这是双方最为理想的结果，A公司可以获得项目更好的实施成果，B公司可以实现盈利。

聚焦有效成本

交易成本过高已经严重影响了整个信息化生态链的健康，而这些交易成本的目的只有两个：增强A公司对B公司的信任；B咨询公司培育A公司在信息化领域的逐步成熟。

第一部分属于传统的交易成本。由于国内整个信用体系不完善，各个行业的交易成本都比较高，特别是在信息化建设项目中，咨询的无形性和不可感知性决定了这种交易成本更高，这方面的健全取决于国内信用体系的逐步完善。

对于第二部分，由于B咨询公司为客户提供了免费的培训和知识转移的工作，而这本来应该是企业信息化建设过程中非常必要的一环。这部分成本不应该属于B咨询公司无效成本，而应该转化为可以为B咨询公司带来收益的价值链中的一环。

由于咨询行业仍然属于新兴行业，国内咨询行业和国外咨询行业目前已经基本接轨。比较有代表性的特征体现在国际几大咨询公司的员工薪资水平和国外发达国家员工基本持平。较高的人力资源成本也反映在上文对于B咨询公司的运营成本分析上。由于咨询顾问大都具有较高的知识和经验，高收入无可厚非，但在很多项目的实施过程中，我们却发现了一个严重影响信息化建设有效成本因素的方面——成本不对称。

成本不对称体现在B咨询公司顾问和A公司项目组人员的收入和工作效率的比值不对称。简单地讲，假设B公司顾问平均月收入为￥1万元，A公司项目组成员收入为￥2000

元，二者之间的比为5 ：1。假设A公司项目组成员工作效率为1，那么原则上B公司顾问工作效率应该为5。但在很多项目实施的过程中，顾问却从事着和A公司项目组成员一样的工作，比如，A公司顾问和B公司财务骨干一起向系统录入数据，造成这种情况的原因主要是：双方项目组没有进行有效的分工；顾问的主要任务是知识转移，只有培训才能实现一对多，才能提升工作效率。

关键还在价值链

我们可以从以下模型的演化看出整个信息化价值链的演变。图A所示信息化初期的过程中，软件公司和客户直接对话，软件公司在企业的整个信息化过程中起主导作用。在这个阶段，企业的需求相对简单，并以定制开发为主，同时各个部门信息系统的割裂直接形成了“信息孤岛”。

随着企业信息化的进一步发展，企业需求和软件功能日益复杂化，咨询公司作为与客户直接沟通的主力出现，如图中“B”所示。在这个阶段中，管理和IT相结合是信息化的关键词。

然而，激烈的竞争和高成本运营模式使得咨询公司的日子并不好过，这其中更深层次的原因在于整个价值链环节的欠缺。

在上文中，我们对信息化过程进行了量化分析，存在于项目正式开始之前的诸多过程，包括萌芽、选型和招标阶段其实都是企业逐渐认识信息化建设项目的过程，咨询公司在这个过程中更多的扮演着讲师的角色，存在这种现象的原因有两个：一是企业对于信息化建设没有成熟的认识，二是咨询公司之间存在的激烈竞争。

咨询公司最为重要的资产就是知识的积累和创新，这也是咨询类企业赖以生存的根本。知识所能表现价值的地方就在于知识的传播，存在于从咨询公司到企业的知识转移过程中。但激烈的市场竞争使得咨询公司开始在售前不计成本地投入。知识不能转化为价值，而只是作为一种培育企业的工具，咨询公司已经开始失去生存的基础，这也直接形成了目前的这种情况——大多数咨询公司都在惨淡经营。

如图中“C”所示，在企业对于信息化建设的认识尚未成熟之时，首先出现的不应该是咨询公司，而应该是众多的培训机构。目前，在国内的许多地方，企业被咨询公司过度开发，出现大量的失败案例，“IT黑洞”之说也使得企业出现对信息化建设的恐惧。其实，只有企业对于信息化建设认识的成熟，才能促进整个信息化生态链的健康发展。而企业的

成熟，需要大量培训机构的存在，同时培训作为知识传播的一种形式，也应该体现出其应有的价值，不能是免费的午餐。

回归思考

“钱到哪去了？”其实是一个信息化建设过程中生态链和价值链的问题，日益激烈的价格厮杀和更多的加入者使得咨询行业扑朔迷离，本应是朝阳行业的咨询业如今确实存在很多问题。只有在“钱”可以正常有序地流转的情况下，才可能有一个理性的生态环境，才可能使得我们客户项目可以更好的完成，才可以让咨询公司在创新中生存，真正实现软件公司、咨询公司、用户的三赢。

公司企业成本计算作业答案

答案教材品种法 1、借生产成本-基本生产成本-甲15200 -乙23600 生产成本-辅助生产成本2300 制造费用1200 贷：原材料42300 2、借生产成本-基本生产成本-甲6840 - 乙11400 生产成本-辅助生产成本1710 制造费用2850 贷：应付职工薪酬22800 3借：制造费用1000 生产成本-辅助生产成本400 贷：累计折旧1400 4、借：制造费用1350 生产成本-辅助生产成本620 贷：银行存款1970 5、借：制造费用4000 管理费用1030 贷：生产成本-辅助生产成本5030 6借生产成本-基本生产成本-甲3900 -乙6500 贷：制造费用10400 A产品成本计算单

B产品成本计算单品种法（一）资料湘沙工厂设有一个基本生产车间，大量生产A、B两种产品，还设有供电、机修两个辅助生产车间，该厂实行一级成本核算，由厂部财会部门集中按产品品种计算成本。有关资料如下： 3、各项费用分配方法（1）A、B两产品共同耗用的原材料费用按各产品直接耗用材料比例进行分配。（2）基本生产车间生产工人工资及提取的福利费按A、B两产品本月实际生产工时分配。（3）辅助生产费用按计划成本分配，每度电计划成本为1元，机修车间每小时计划成本为4元，成本差异全部由管理费用列支。（A、B产品生产共同耗电按产品实际工时分配）（4）制造费用按A、B产品实际工时分配。

（5）月末在产品按约当产量法计算，A、B两产品原材料均系生产开始时一次投入，月末在产品完工程度均按50%计算。 4、本期生产费用发生情况如下：（1）根据本月份现金付款凭证，汇总各部门发生的生产费用如下：会计分录：借：制造费用215 生产成本-辅助生产－供电车间128 －机修车间380 管理费用660 贷：现金1383 （2）根据本月份银行存款付款凭证汇总各部门发生的生产费用如下：生产成本-辅助生产－供电车间2442 －机修车间517 管理费用5373 贷：银行存款14674 （3）根据本月份工资结算汇总表，汇总各车间、部门工资及其他薪酬费用如下：

企业成本分析报告

成本分析报告报告人：、成本分析报告综述五月份总得主营业务收入为1355５06５、２４，总得运营成本为1３18４22６、０9，成本得收入占比9７、26%。出现了重大异常.主要原因有两个,第一，就就是工作辊得盘点出现了疏漏，财务进行了账务处理,导致生产仓库消耗项目明显增加。第二、出现员工得重大理赔，导致员工福利项出现重大异常. 一、成本结构:下表为公司得成本结构表一、成本结构

主营业务成本可以细分为制造费用、管理费用、财务费用。其中制造费用主要为生产得耗用，管理费用为公司管理部门得费用，财务费用涉及到资金使用成本。备件类项目归集工作辊与支撑辊得耗用成本;油类项目归集生产用油得耗用,包括但不限于轧制油、液压油、乳化油、齿轮油等；其她材料项归集各部门从物料与设备部领取物品得成本，同时，临时采购得耗用物品也归入此类。维修费用项归集车间各类维修费用；货车费用项归集车队得费用包括维修、燃料、司机费用;制造费用其她项归集不便于归类得费用，例如吊机费、钢带检测费等等;办公费项归集公司办公室得办公用品采购成本、办公费用、培训费用等等;员工福利

项归集社保、工伤、福利费用；管理费用其她项归集烟酒、不便于归类得其她费用；二、成本项目参考标准由于公司还有一些基础得工作不尽完善与规范，无论就是流程还就是核算，导致每一个成本明细项目得范围不够清晰与明确,导致数值变化幅度过大,每月得可比性下降，所以下述标准仅供参考。如果各层管理人员据此标准,仔细分析明细数据,找出可能得漏洞以及改善得策略，并马上行动起来，切实得为降低成本做出贡献,这样得话，这个标准得作用就发挥出来了。表二、成本标准

综合办公室降低成本方案

综合办公室降低成本方案为了更好的控制经营管理成本, 牢固树立节约光荣、浪费可耻的思想，在日常工作中，处处精打细算，努力降低管理办公成本。现针对综合办公室职能划分提出降低成本的措施如下： 1、控制办公打印纸张费用，提倡无纸化办公随着信息化办公的普及，员工已越来越不愿意手工书写所需要的文件，习惯性的采用打印的方式来获取所需文档内容，这反而增加了办公费用的支出。有许多时候，各部门所上报领导的打印纸质文件，必然会经过多次修改，特别是GMP 管理文件改动时，更是出现多次的不成熟文件打印现象，造成了大量的纸张浪费。如果，将一些无需存档或上报的文件改为电子版形式，利用电脑传输及审阅，不仅可以提高工作效率、节省纸张油墨开销，而且还可以降低复印机的维修和折旧费用。解决方案：（1）杜绝不成熟稿件的输出。（2）不必要的纸质稿件尽量使用电子文档审阅，减少纸张使用率。（3）鼓励使用废纸。 2、降低办公用电费用支出

许多时候，人已离开，而闲置下来的电脑是否真正断电休息了呢？如果企业各部门之间的办公电脑都能够在人员长期离开时关机断电，我想日以继日，所节省下来的电费也不是个小数目。解决方案：（1）要求人走灯关。（2）无须电脑办公超过15分钟，应关闭电脑。（3）打印机及复印机每日下班前，应彻底断电，不要保持待机状态。 3、降低办公电话费用的途径所有办公固定电话除正常的市内通话外，长途应全部拔打17909后再用，这样长途话费均会减少一半，每个月都打出每部电话的费用明细，如存在私人电话及没有拔打17909的长途电话费，均追究电话使用者责任。解决方案：（1）在各部门固定电话上粘贴17909提醒标志。 4、降低办公用品的费用支出严格管控办公用品的使用，制定行之有效的《办公用品管理制度》，并坚决贯彻执行。在办公用品的采购环节、使用发放、消耗定额、办公资产管理等诸多方面把好关、当好家。 5、限制公车使用

(完整word版)公司运营成本分析

北京紫名都装饰集团参考资料 ZIMIN GDU 公司运营成本分析一、经营成本 1、广告费用——一般月投资应在5000元以上，理想标准是不花钱 2、公关费用——一般月投资应在1000元以上 3、管理费用——含企划部工资2200元、财务部工资 1500元、总经理工资 3000元、总公司办公场所设施费用2500元、总公司其它人员工资1000元、总公司车辆费用 4000元、其它费用 1000元，合计15000元/ 月，按现有公司组织，福寿街店分担40%，家具厂分担 40%，青州店分担20%，福寿街店管理费用 6000元控制在1%以内，理想标准是在0.5%以内 4、坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在 0.5% 5、固定资产——一般每月在5000元以内(房租4000元/月，电脑办公设备折旧1000元/月) 6、交通费用——一般每月在3000元以内（车辆费用 2500元/月，其它车费补贴500元/月）成本项目费用标准 20万比例 30万比例 40万比例 50万比例备注广告费用5000 2.5% 1.7% 1.25% 1% 公关费用1000 0.5% 0.33% 0.25% 0.2% 管理费用6000 3%(2%)2%(1.3%) 1.5%(1%) 1.2%(0.8)随着分店增加而下降坏账准备1% 1% 1% 1% 1% 防止尾款收不上来及赔款固定资产5000 2.5% 1.7% 1.3% 1% 应该逐年逐月递减交通费用3000 1.5% 1% 0.8% 0.6% 尽可能降低交通费用合计 20000 11%(10%) 7.73%(7%) 6.1%(5.6%) 5%(4.6%) 随管理费下降而下降二、人员工资分配比例 1、市场部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 2、设计部——控制在5%以内，理想标准是在4%以内 3、工程部——控制在2%以内，理想标准是在2%以内 4、材料部——控制在0.5%以内，理想标准是在0.3% 5、财务部——控制在0.8% 以内，理想标准是在0.5% 6、企划部——控制在1%以内，理想标准是在 0.5% 7、其它人员——含前台、司机、打更等人在内，控制在 0.7%，理想标准是在 0.5% 8、总体工资——控制在12%以内，理想标准是在 10%以内部门人数20万元月工资发放额30万元月工资发放额40万元月工资发放额50万元月工资发放额备注市场5人4000元 5000元 8000元 11500元市场部占1/4,1/4,1/3,1/2 设计5人7000元9500元12000元16000元30万以上,加10万加1 人工程2人4000元6000元8000元10000元40万以上,加1人材料2人1500元1600元1600元1600元40万元才有作用出纳1人800元800元800元800元其它3人2000元 2000元 2000元 2000元更夫400元,其他800 元经理 1人 2000元 2500元 3000元 3500元 20万起,每加10万,涨

关于加强控制经营管理费用开支的方案

关于加强控制管理费用开支的方案为进一步营造公司勤俭节约的良好风气，以有效降低办公成本为核心，严格控制管理费用开支，杜绝经费的损失浪费，特拟定本方案：一、办公费用控制： 1、坚持办公用品登记、签字、领用制度。办公用品在月末统一申报，次月初统一领取，中途不得领取（临时急用除外），没必要人手一件的办公用品要自觉共用。办公物品坚持以坏换新的原则，签字笔推广更换笔芯； 2、加快推进无纸化办公，在确保安全保密的前提下，尽量利用电子介质和网络修改运转文稿(件)，切实减少纸质文件的印刷和复印数量。 3、提倡纸张双面使用和复印纸再利用，非重要文件，可使用打印过的二次用纸，减少纸张消耗； 4、正确使用打印机、复印机、传真机等办公用品，尽量减少墨粉等耗材的消耗量，避免因保管及使用不当导致损耗，降低办公设备消耗； 5、提倡使用自备水杯，减少一次性纸杯的使用量； 6、其它办公用品努力做到能维修则维修使用，不能维修的则统一回收，当废品出售增收。二、办公配套费用控制： 1、用电： 1）要合理设臵空调温度。A、根据天气情况，及时调节空调温度，合理节能。办公室、会议室等办公区域夏季（室外温度≥33℃）开启空调，温度设臵≥26℃；冬季（室外温度≤5℃）开启空调，温度设臵≤20℃；B、无人时不准开空调，开空调时不准开门窗。工作时间提倡每天少开1小时空

调；C、对于配臵的空调，实施空调系统节能改造，更换高能耗设备，加装变频器等节电装臵。 2）碎纸机、复印机用后立即关机； 3）饮水机下班后关机； 4）员工长时间不在岗时，要求关闭电脑显示屏；员工下班后，要求务必关闭办公电脑主机、显示器及主要电源， 5）宿舍用电：上班时间（8：00-12：00，14：30-17：30）关闸； 6）卫生间：方便后随手关灯关抽风机； 7）公司招牌灯仅在节日晚上19：00-21：00开启； 2、宿舍煤气：沐浴后立即关闭煤气罐阀门； 3、用水：加强用水设备日常维护和管理，及时更换老化设备，防止跑冒滴漏，坚决杜绝长流水现象的发生； 4、及时关闭会议室、办公区等相应的照明系统； 5、及时维修各类水电设备，杜绝因设备陈旧造成的浪费。三、员工及公司车辆费用控制 1、油费、过路费每月按实际数量报销金额≤2000元、员工车辆每月1~2 次探亲费用报销（不含每月费用内）。 2、维修：在保证安全的前提下，能自检自修的小故障尽量自行修理。车辆受损后尽量集中报险，减少报险次数，以减少次年的投保费用； 3、公司员工车辆保险费用由公司承担，金额≤5000元。 4、员工及公司车辆选择定点维修，在经常性维修项目上争取最大的优惠价格，如保养、换机油等。

公司成本核算方法

第一章总则第一条为规范公司成本核算工作，提高成本核算的准确性和及时性，制定本办法。第二条公司的控股子公司可自行制定成本核算办法，报公司批准后执行。第二章成本开支范围第三条为生产商品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入制造成本。1. 直接材料：指生产商品产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。 2. 直接工资：指在生产商品产品和提供劳务过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。 3. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用。 4. 制造费用：指应由产品制造成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用，主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴，职工福利费，生产车间房屋建筑物、机器设备等的折旧费，租赁费（不包括融资租赁费），修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销，取暖费（降温费），水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，修理期间的停工损失以及其他制造费用。第四条下列各项支出不得计入成本： 1. 资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。 2. 对外投资的支出。 3. 无形资产受让开发支出。 4. 违法经营罚款和被没收财产损失。 5. 税收滞纳金、罚金、罚款。 6. 灾害事故损失赔偿。 7. 各种捐赠支出。 8. 各种赞助支出。 9. 分配给投资者的利润。 10. 国家规定不得列入成本的其他支出。第三章成本核算的任务、原则第五条公司成本核算的任务是： 1. 认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本并根据公司内部经营管理需要和有关部门的要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。 2. 监督成本费用发生的合规性和合理性。 3. 促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。第六条成本核算工作的原则 1. 按照统一领导、分级管理的原则，建立健全适应市场竞争和内部管理需要的成本费用核算体制。 2. 开展成本费用核算工作，加强对二级核算单位以及班组成本核算的组织与管理。 3. 成本费用核算工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使成本费用的核算具有可靠的基础。 4. 成本费用计算期应与会计核算期一致，规定为每年1月1日到12月31日，每月1日至当月末。计入当月成本的费用要素消耗和产品产量的起止日期须与成本计算期保持一致，不得提前和延后。 5. 成本核算必须坚持权责发生制的原则，应真实准确反映特定会计期间的成本水平的经营成果。 6. 成本核算须划清本期成本与下期成本的界限、在产品与产成品的界限、各种产品之间的成本界限。 7. 根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗和实际价格，计算产品的实际成本，不得以估计成本、目标成本代替实际成本。按计划成本、定额成本进行核算的，应在月末调整为实际成本。 8. 遵循谁受益谁承担费用的原则确定成本核算对象，对生产和经营过程中发生的各项费用，应设置成本费用账册，以审核无误手续齐备的原始凭证为依据，对成本项目在各成本核算与管理对象间进行分配，做到

经营分析报告撰写指南

经营分析报告的六个切入点一份成功的企业经营分析报告，不仅可以揭示企业经营中遇到的问题，还可以为企业的发展提供创造价值途径。企业经营分析报告从哪些方面入手呢?本文总结了六点，即企业筹资分析、投资分析，生产经营成果分析，成本分析，产品盈利分析以及财务分析。 1、企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义：企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行;有利于降低企业筹资成本;有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用，它包括筹资费用和资金使用费用两部分。企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用单位资金成本=资金使用费用/(筹资金额-筹资费用) 企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况，通常资金成本率越低，说明企业筹资效益越好，反之，资金成本率越高，则说明筹资效益越差。综合资金成本=[(某筹资方式成本*该筹资方式筹资额)/各筹资方式筹资总额]的求和 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析，可以促使企业筹资结构优化，改善企业财务状况，提高企业承担财务风险的能力，降低企业的筹资成本。 ?企业负债筹资结构分析全部负债构成率=(全部负债/全部资产)*100% 一般认为该指标为50%比较正常，超过100%为企业破产的警界线。流动负债构成率=(流动负债/全部负债)*100% 一般说，在全部负债构成率正常情况下，流动负债构成率不应太高，否则企业短期偿债能力可能会受到影响。长期负债构成率=(长期负债/全部负债)*100% 一般说，在全部负债构成率合理的情况下，长期负债构成率较高，对企业生产经营是有利的，因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析，不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度，而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。 ?企业所有者权益筹资结构分析所有者权益构成率=(所有者权益/全部资金(或资产)*100%

费用管控方案

切割及PCB产品运营中心费用管控方案在全面贯彻落实会上提出的办公用品费用整体下降20%的背景下，加强费用管理、控制不合理费用开支，提升经营质量，从管理费用、销售费用、财务费用三个方面提出如下管控方案：一、管理费用 (一)办公用品 1、、部分办公用品做到资源共享，综合管理部将置公用物品摆放台，如计算器、订书机、起钉器、剪刀等，用后请及时归还以便于他人使用。 2、办公消耗品限量领用，并根据人员性质、人员数量限定办公用品领用数量，按量报备发放（每月集中申购一次），可根据办公用品使用的缓急程度统筹合理安排计划，控制费用，如：文件盘、笔筒等一人只能领一次；以用完的笔芯、笔记本换新的等。 3、节约使用纸张，鼓励双面打印，打废的、打多余的纸张可做为报销贴票联重复利用。（二）固定资产 1、加强电脑、打印机等机器的设备的日常保养和维护，随时清楚灰尘，擦拭表面污迹，确保机器良好运行，延长机器使用寿命。注：每月一次大扫除，定期清理和维护个人及各部门办公区域内的所有设施设备，由各部门负责人督导，所有区域划分到责任人。 2、电脑、打印机等能维修使用的，尽量维修使用，提升使用率，减少新购量并进行合理调配。

3、办公室内所有设备设施属于共有资产，应珍惜爱护。如发现故意破坏者，按有关规定严肃处理（承担维修费用或赔偿新的）。（三）生活费用 1、水：纯净水仅用于饮用，喝多少取多少，拒绝浪费。 2、电：夏天温度高于30度、冬天气温低于5度允许使用空调，开空调的同时不得开窗户，开窗户就不得开空调。充分利用自然光照，天气状况良好时，可不开灯或开一组灯进行办公，减少照明耗能。上下班时要检查电脑、空调、灯、窗户是否关闭。注：空调采取责任制和罚款制，杨杰经理、毕晨炜经理处、吴敏经理处共有3台空调，由三位经理负责管理。下班所有人员离开后，若保洁阿姨反馈空调没关，发现一次罚款100元。二、销售费用 1、展会及论坛：按需求参展，以标杆重点、有代表性的展会为主，不能盲目参展，参展后要有实际收获，写总结报告。 2、网络推广：网络推广由市场营销部统一核算费用后分摊给各运营中心，要积极加以利用。 3、第一课堂：根据重点客户的状况，合理安排参与的次数及人数。 4、礼品：赠送客户礼品以公司统一定制为主，要礼节性的送礼，不能把送礼养成一种风气。 5、吃饭：根据实际情况和需要请客户吃饭，不能讲排场、铺张浪费，原则上人均不超过100元/次。三、财务费用

公司运营成本控制

***装饰工程有限公司前期投入及运营成本分析一、前期投入 1.注册公司投入——一般投资应在5000元（含注册挂牌，办证，申办资质，) 2.店面装修费用投入——一般投资应在20000元（含软硬装修及配饰) 3.公固定资产投入——一般投资应在95000元 ①办公家具费用——一般投资应在25000元（含前台一个，办公桌5套，谈单茶台两套，会议桌两套，沙发茶几1套，书柜1套，文件柜2套，活动帐篷一套，桌椅若干 ) ②办公电器费用——一般投资应在20000元（含立式空调1台，台式电脑5台，大型漏油器及交换机各1台，投影设备1套，饮水机1台，大型打印机1台，打卡机1套，保险柜1个，电动装订机1套) ③办公软件费用——一般投资应在6000元（含办公软件费用2800元，网站建设2500元) ④办公用品费用——一般投资应在4000元 ⑤交通工具费用——一般投资应在30000元（含1辆完税挂牌面包车) 4.前期流动资金——一般投资应在60000元（主要用于前期房租及扎点等）总计前期投入现金约合180000元以上公司前期投入固定资产约合12万元，暂按2.5年使用周期计算，2.5年后折现约4.2万（其中公司资质0.5万，装修归零，办公固定资产2万，车辆1.7万）总折旧7.8万，月平均折旧约2600元（7.8万/30月）二、运营成本分析一、经营成本(详见公司月经营成本预算表） 1.固定支出——一般每月在9000元以上 (房租物业6000元/月，电话网费500元/月，装修，车辆及办公设备折旧2600元/月) 2.坏帐准备——一般每月需准备1%~2%坏帐准备金，理想标准是在0.5% 3.交通费用——一般每月在1800元以上（含维修保养，保险，加油，违章1300元/月，其他车费补贴500 元/月） 4.广告费用——一般每月投资应在6300元以上。（含所有实体广告，网络媒体广告，扎点费，及公关费) 5.日常开支——一般每月在1400元以上（水电暖费，办公耗材，文化用品，日用杂物，网站维护。) 6.其他费用——一般月投资应在2200元以上。(含网站维护，员工培训及学习，员工福利，公司活动及计划外费用。)

年度成本管控的实施方案

公司20xx年成本管控方案 1、全面介入原则一、成本管控的基本原则全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对生产经营的全部费用要加以控制，不仅对变动成本要控制，对不变成本也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、服务人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的严重意义，才能付诸行动。全过程控制，是指对前端预测、过程管理及后馈分析，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。 2、例外管理原则成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。 3、经济效益原则提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更严重的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。此外,在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品服务的不断创新,特别是要保证和提高产品服务的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视品质,更不能为了片面追求眼前利益而丧失公司信誉。二、成本控制主体决策主体：公司领导班子。负责对公司涉及成本控制的方案进行审阅决断。组织主体：预算办公室。负责根据成本决策结果组织、协调整个企业成本控制，落实详尽实施步骤、职责分工和控制要求，处理成本控制信息、考核成本控制结果等的控制主体。

执行主体：各部门、各单位领导层面的控制主体。详尽构成如下：1、人工成本管控小组，由行政人事部负责； 2、采购成本管控小组，由XX中心XX负责； 3、酒店原材料消耗成本管控小组，由XX中心XX负责； 4、酒店物料费用管控小组，由XX中心XX负责； 5、能耗费用管控小组，由XX中心XX负责； 6、维修费用管控小组，由XX中心XX负责； 7、园林绿化管控小组，由XX中心XX负责。三、成本控制的内容 1、人工成本管控：人工费（包含劳务费）在总成本费用中占比%，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品服务中工资的比重，对于降低成本有严重意义。全年管控目标:XX万元。 2、采购成本管控：采购成本指为管理和生产经营所发生的各项费用，开支项目非常多，在总成本费用中占比%，是成本控制中不可忽视的内容。全年管控目标：XX万元。 3、原料消耗成本管控：主要包含食品、酒水、香烟及其他商品消耗，在总成本费用中占比%，影响原材料成本的因素有采购、库存管理、经营消耗等，所以控制活动可从这三个环节着手。全年管控目标成本率%。 4、客房物料费用管控：主要指客房中的一次性消耗品，每个房间都具有不变的物资标准，不可多领，应杜绝一切私人行为而产生的成本损失。全年管控目标：XX。

管理咨询公司的成本计算

管理咨询公司的成本计算也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？价值悖论我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。各类成本量化分析为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。从成本模型说起我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提

关于集团员工食堂的成本测算和运营方案

关于集团员工食堂的成本测算和运营方案集团员工食堂的两大主要功能为：一、保障员工的中午用餐问题。二、解决对外接待的用餐问题。因此对员工食堂进行成本测算并作出相关运营方案的建议。一、员工食堂的成本测算如下：二、运营方案 1）员工食堂作为员工福利性质的补助，不得具有盈利性。 2）为避免浪费，每天上午9:00之前由每部门指派专人统计就餐人数汇报至行政部，行政部汇总名单后通知食堂买菜人员按照就餐人数采购食材。 3）采购人员要建立台账，台账内容包括厨房设备、设施、餐具、厨具、食材品种、食材数量等。购买日期及价格需要严格统计。行政部对台账进行核对检查，发现差异立即上报办公室。 4）食堂操作间严禁闲人进入，以确保安全。下班时必须进行巡查，保证人走火灭，预防火灾发生 5）对于上报在食堂就餐的人员，按照每餐6元的费用收取。上报后未就餐人员依旧收取该费用。该费用在当月薪资中直接扣除。 6）每月2日公布上月员工的月就餐总数，员工如发现自身实际就餐总数与公布的数据有异，在4日前到行政部核查，逾期不作补查，按公布的数据扣除餐费。 7）员工晚上加班在食堂就餐，建议不收取费用。晚餐就餐人数上报应在下午5:00之前完成。逾期报餐，所造成用餐不便，由各部门管理人员自行解决工作。 8）员工就餐必须在员工食堂，不得进入办公区域。 9）员工就餐时保持良好的就餐秩序及餐厅卫生，保持地面清洁，就餐后的残物等不能随地乱丢，须倒入指定的垃圾桶内，并对餐具自行洗刷，并摆放好。

10）员工食堂内禁止吸烟。 11）员工就餐时须保持安静、不得大声喧哗影响他人就餐。 12）员工就餐以吃饱为原则，不允许剩饭、剩菜，避免浪费。 13）凡来公司洽公人员，可在公司包厢就餐，须在上午10:00，下午3:00以前通知厨房，由洽谈部门领导带入包厢就餐。 XX集团行政管理中心 XxXXXX 2012-5-25

费用管控方案

费用管控方案 The document was finally revised on 2021

切割及PCB产品运营中心费用管控方案在全面贯彻落实会上提出的办公用品费用整体下降20%的背景下，加强费用管理、控制不合理费用开支，提升经营质量，从管理费用、销售费用、财务费用三个方面提出如下管控方案：一、管理费用 (一)办公用品 1、、部分办公用品做到资源共享，综合管理部将置公用物品摆放台，如计算器、订书机、起钉器、剪刀等，用后请及时归还以便于他人使用。 2、办公消耗品限量领用，并根据人员性质、人员数量限定办公用品领用数量，按量报备发放（每月集中申购一次），可根据办公用品使用的缓急程度统筹合理安排计划，控制费用，如：文件盘、笔筒等一人只能领一次；以用完的笔芯、笔记本换新的等。 3、节约使用纸张，鼓励双面打印，打废的、打多余的纸张可做为报销贴票联重复利用。（二）固定资产 1、加强电脑、打印机等机器的设备的日常保养和维护，随时清楚灰尘，擦拭表面污迹，确保机器良好运行，延长机器使用寿命。注：每月一次大扫除，定期清理和维护个人及各部门办公区域内的所有设施设备，由各部门负责人督导，所有区域划分到责任人。2、电脑、打印机等能维修使用的，尽量维修使用，提升使用率，减少新购量并进行合理调配。

行政办公费用控制方案

行政办公费用控制方案为缓解金融危机所造成的影响，避免一切不必要的开支，并配合2009年的行政办公预算，做到真正意义上的控制及节约成本费用支出，现行政办公费用的支出及使用提出如下方案：一、办公用品： 1、各部门根据并结合实际日常工作所需，将本部门各项办公用品的费用控制到最低限额。 2、部分办公用品做到资源共享，针对内部使用文件一律采取双面用纸，针对相关部门复印、存档的文件均可使用双面用纸，如行政人事部、财务部、前厅部等特殊岗位，可根据实际情况而定，涉及到带有人事工资、财务及公章等文字性的纸张，尽量避免双面用纸造成资料外露。针对上报集团及相对正规严肃的各类文件也可使用新纸张，具体操作使用范围根据各部门实际工作所需而定，本着节约的原则完成日常工作。 3、签字笔及圆珠笔等消耗品，则在使用完毕后申购更换笔芯，以降低费用支出。 4、某些文具领用后最少六个月禁止再申领。虽然金额很小，也要订出基准，依照申请制度领用，禁止随便购买。因个人原因不注意将办公用品遗失时，严格执行由部门经理负责赔偿。 5、各部门于每月上报下月办公用品申购时，详细列明上次领用数量及时间，并标注清楚申购理由，在确保节约支出的同时，保证工作的正常运营所需。

二、各部门饮用水费用 1、各部门严格按照规定执行饮用水领取程序，严禁出现浪费现象。 2、行政人事部也将严格控制各部门领取饮用水的数量及时间，对上次领取情况进行审核，保证每一桶饮用水都有单据可依。杜绝一切浪费现象的发生。三、部门电话费 1、各部门根据相关电话费用限额标准严格执行，如每月电话费用超支则由部门经理予以交纳。 2、各部门严禁工作时间用公司电话打私人。财务部在月底核实电话的限额标准时，对各部门的电话使用情况进行抽查。 3、部门因工作需要申请开通电话时，要填写“电话开通申请单”，详细填写申请理由，经总经理批示同意后，方能开通外线电话。四、快递费用 1、因工作需要使用快递服务，需提前告知部门经理具体事由，在得到部门经理同意后，才能使用快递服务。在第一时间将快递“个人留存”服务单上交到行政人事部留存，以备与快递公司核对费用所需。 2、因私人事宜不能使用快递公司为其提供服务，如发生此类情况，

企业经营分析报告主要指标

企业经营分析主要指标几年经营下来，大家一定很关心自己的业绩，我们可以通过市场角度、财务角度和综合绩效评价等方面对企业的经营进行分析，从而揭示企业经营中的问题，以及提供创造价值途径。利用学习过的财务经管知识对企业的经营状况进行分析。分析可从以下方面展开。 1企业筹资分析 1)企业筹资分析的意义：企业筹资分析有利于保证生产经营顺利进行；有利于降低企业筹资成本；有利于权衡收益与风险。 2)企业筹资成本分析。企业筹资成本是指企业因获取和使用资金而付出的代价或费用，它包括筹资费用和资金使用费用两部分。企业筹资总成本=企业筹资费用+资金使用费用企业筹资成本或单位资金成本(资金成本率)能够综合说明企业资金筹集的效益状况，通常资金成本率越低，说明企业筹资效益越好，反之，资金成本率越高，则说明筹资效益越差。 3)企业筹资结构分析。通过筹资结构分析，可以促使企业筹资结构优化，改善企业财务状况，提高企业承担财务风险的能力，降低企业的筹资成本。企业负债筹资结构分析一般认为该指标为50%比较正常，超过100%为企业破产的警界线。一般说，在全部负债构成率正常情况下，流动负债构成率不应太高，否则企业短期偿债能力可能会受到影响。一般说，在全部负债构成率合理的情况下，长期负债构成率较高，对企业生产经营是有利的，因为给缓解企业短期负债的压力。对企业负债筹资结构分析，不仅可从静态角度分析各项同结构的合理程度，而且还可以从动态的角度比较各项负债结构情况或变动趋势。企业所有者权益筹资结构分析资本的多少反映企业所有者权益的大小，决定了企业资金实力的强弱。因此，一般地说，

企业所有者权益构成率越高，说明企业的财务风险越小，资金实力越强。企业筹资结构优化分析要进行筹资结构优化，首先要尽量降低负债成本和权益筹资成本；其次，要加大筹资成本低的筹资方式的比重，降低筹资成本高的筹资方式的比重。 2企业投资分析分析指标：投资产值率、投资盈利率、投资回收期 3企业生产经营成果分析 1)企业生产成果分析。主要分析产品产量、产品品种、产品质量。主要分析计划完成情况，以及产量增长情况分析。 2)企业销售成果分析。主要分析全部产品销售完成情况分析、销售合同执行情况分析、市场占有率分析。谁拥有市场，谁就拥有主动权。市场的获得又与各企业的市场分析与营销计划相关。市场预测和竞争对手分析在第4章中已简要说明，营销策划在"ERP沙盘模拟”课程中集中体现在广告费用的投放上，因此从广告投入产出分析和市场占有率分析两个方面可以部分地评价企业的营销策略。广告投入产出分析。广告投入产出分析是评价广告投入收益率的指标，其计算公式为：广告投入产出比＝订单销售额÷广告投入广告投入产出分析用来比较各企业在广告投入上的差异。这个指标告诉经营者：本公司与竞争对手之间在广告投入策略上的差距，以警示营销总监深入分析市场和竞争对手，寻求节约成本，策略取胜的突破口。市场占有率分析。市场占有率是企业能力的一种体现，企业只有拥有了市场才有获得更多收益的机会。市场占有率指标可以按销售数量统计，也可以按销售收入统计，这两个指标综合评定了企业在市场中销售产品的能力和获取利润的能力。分析可以在两个方向上展开，一是横向分析，二是纵向分析。横向分析是对同一期间各企业市场占有率的数据进行对比，用以确定某企业在本年度的市场地位。纵向分析是对同一企业不同年度市场占有率的数据进行对比，由此可以看到企业历年来市场占有率的变化，这也从一个侧面反映了企业成长的历程。综合市场占有率分析。综合市场占有率是指某企业在某个市场上全部产品的销售数量（收入）与该市场全部企业全部产品的销售数量（收入）之比。某市场某企业的综合市场占有率＝该企业在该市场上全部产品的销售数量（收入）÷全部企业在该市场上各类产品总销售数量(收入)×100%。产品市场占有率分析。了解企业在各个市场的占有率仅仅是第一步，如果能够进一步确知企业生产的各类产品在各个市场的占有率对企业分析市场，确立竞争优势也是非常必要的。

公司运营及成本预算

公司运营及成本预算一、公司现在规模公司直属产业昆明梵香会馆、蓝溪酒吧、六月天客栈、茉莉花开影楼等。现阶段已经与五一公社酒吧进行对接，已缴纳前期收购押金10万元。公司以合作模式进行规模扩张，公司成立至今2个周，现在已经签署合作战略的酒店、客栈及商铺酒吧100家左右，与两家旅行社达成战略合作，一家洗涤公司达成业务合作，与点融网进行金融板块业务的融资对接。二、业务板块运营介绍金融服务板块：3月份主要工作是完成与点融网的融资战略合作，其次要对接比较大的众筹平台，寻找众筹模式的金融合作。在6月份之前完成至少3家融资平台对接以及2家众筹平台的业务合作。逐步让金融板块业务步入正轨。人事服务：公司准备以酒店管理公司规模为依托，与高校达成人才战略合作，进行高校酒店管理人才的引入，3月份准备与丽江本地旅游学院进行对接，最晚4月末签署人才战略合作协议，预计6月份之前将此版块合作高校推广至昆明。不断为合作商家提供管家服务以及其他人事服务。推广服务：以公司规模为依托，对接O2O在线旅游平台以及与线下旅行社进行合作进行酒店管理公司合作商的业务推广。减少运营成本，不断扩大酒店管理公司规模。在6月份之前完善该板块的服务。

销售服务：依托于酒店管理公司合作商网络的布局，不断与民俗产品及特色产品生产商的对接，逐步开展二消品销售服务。该业务预计5月初进行开展，8月份之前至少寻求合作厂商10家。将该板块业务开展起来。中介服务：主要从事客栈转让转租以及托管等中介服务，现阶段该业务尚在筹划，预计5月份酒店管理公司规模扩大以及金融业务开展后开始进行该板块的服务。装修服务：主要从事客栈酒吧及商铺的设计装修服务，现在已经完成一家装修公司的对接，3月内达成业务合作协议。6月份之前至少引入4—5家设计装修公司，将装修业务板块逐步完善。消耗品销售：现阶段已经与一家洗涤公司达成业务合作，主要从事床单被套等客栈布草用品的洗涤，每件利润在2元左右。随着公司规模的扩张，计划6月份之前引入日耗品销售商8家左右，逐步完善该板块的服务。科技研发板块：现阶段正与沈阳一家科技公司在进行业务合作洽谈，随着公司规模不断扩大以及盈利能力的增强，公司预计本年末逐步实现系统化管理，着力于大数据库搭建。三、3—4月份预算 1.现有正式员工8人，每月薪资预算4万元。 2.市场推广人员10名，以业务量进行工资发放，每月预计3万元。 3.收购经营五一公社及酒吧，于1月25日公司已经交付押金10

某公司成本费用核算与管理办法

攀枝花钢城集团有限公司文件钢城集团财务〔2010〕198号攀枝花钢城集团有限公司成本费用核算与管理办法第一章总则第一条为进一步规范攀枝花钢城集团有限公司（以下简称“钢城集团”）成本费用核算，及时准确地反映各下属分公司、全资子公司、控股子公司（以下简称“各单位”）和钢城集团总体生产经营成果，加强成本费用管理，促进市场竞争能力提升，不断提高经济效益，根据财政部颁发的2006版《企业会计准则》、《企业财务通则》和《攀枝花钢城集团有限公司会计制度（试行）》等相关文件，结合钢城集团实际情况，特制定本办法。第二条本办法是钢城集团成本费用核算与管理的总体原则，包含了制造、商贸、建筑施工、劳务、房地产五大行业具体

的成本核算制度和成本费用预测、预算、控制、分析、考核、检查等管理内容，适用于各单位。各单位须根据本办法并结合自身的行业特点、生产经营实际情况，修订本单位具体的成本费用核算与管理制度，报钢城集团财务部备案。第三条成本费用管理的基本任务是：开展成本预测，参与经营决策；制定成本预算，分解成本指标；组织成本核算，反映经营成果；实施成本控制，考核成本水平；分析盈亏原因，挖掘降本潜力，提高经济效益。第四条成本费用管理是钢城集团生产经营管理的核心内容，贯穿于生产经营活动全过程，在总经理领导下实施成本管理责任制，全面进行成本控制。钢城集团各职能部门对职责范围内的全公司相关成本费用负责管理与控制；各单位经理（厂长）负责落实本单位成本管理责任制，实行成本费用归口、分级管理，要求指标细化、职责明确、核算真实、控制有效、考核严明。第五条钢城集团及各单位应严格执行国家的财经法律、法规，严格遵守钢城集团各项财务规章制度；不得虚列、少列或不列成本；严禁擅自扩大费用开支标准和开支范围；严禁弄虚作假、乱挤乱摊成本损害钢城集团利益。第六条钢城集团财务部是全公司会计核算与财务管理的主管部门，负责对各单位的成本费用核算与管理工作进行监督、检查、指导、评价；各单位负责对本单位成本费用开展核算与管理工作，并负责对所属下级单位成本费用核算与管理进行监督、

费用管控方案

费用管控方案内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）