中国中小企业经营管理模式初探

中国中小企业经营管理模式初探

内容提要

中小企业是一国经济活力的源泉。我国许多中小企业沿袭传统经济体制与卖方市场条件下的经营模式, 陷入逆境而不能自拔。在知识经济条件下, 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式, 通过培植拳头产品和优势品种, 提高企业的市场占有率和核心竞争能力, 是我国中小型企业专门是许多国有中小企业的有效选择。

关键词: 治理模式治理方法治理现状治理创新

目录

一、中小企业治理模式--------------------------------------1 （一）企业的进展是一个不断变革超越的过程------------------1 （二）目标治理是企业的进展框架----------------------------1

二、中小企业的治理方法------------------------------------1

三、传统中小企业的治理现状--------------------------------3 （一）传统中小企业治理模式的特点--------------------------3 （二）两权合一形成的缘故----------------------------------4 四、中小企业的治理创新 -----------------------------------4 （一）治理创新的具体分类----------------------------------4 （二）正确治理模式如何评定--------------------------------5

参考文献--------------------------------------------------6

一、中小企业治理模式

（一）企业的进展是一个不断变革超越的过程

成功企业的进展过程确实是一部辩证法的演绎史。在那个过程当中，企业要依据外部环境的变化和自身进展的需要不断的否定自我的过去，构建自我的以后。美国的通用电器公司之因此能够成长为现在的企业巨擎，关键在于其在不断变革过程中的采纳新的进展模式与治理方法。

在60年代，通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层，最下层是事业部，每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性打算，并建立了一套制定战略性打算的机构、程序和原则。到了90年代，为了应对日益扩大的规模，公司建立了一个新的治理层——大部。

海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之因此能够从作坊式的生产车间脱颖而出进展为国内闻名企业，和他们在治理上从职能导向转向流程导向，再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新治理系统，使人才成长、职员积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制，关于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业，只有依据环境不断丰富自身的内涵，调整企业的核心能力，才能幸免被市场剔除的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏，中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位，即“以目标治理为框架，导入人力资源治理、企业文化治理、物流治理、客户关系治理、市场预决策体系”。构建如此的治理体系将为国内中小企业的长远进展和稳步壮大奠定坚实的基础。

（二）目标治理是企业的进展框架

目标治理确实是将关系到我们每个人命运的企业进展量成为具体的目标，在大伙儿分工合作的基础上，把那个进展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天，同时对每个人每天的目标完成情形进行检查与考核，通过完成这些细小的目标来实现公司大的进展目标。

通过目标治理能够是公司长远的进展目标落实为能够操作的工作目标，让每个人每天都明白应当完成什么任务、达到哪些目标，同时通过检查能够明白自己目标的实现情形以及个人努力所带来的收入。

目标治理幸免了职员因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象，因为专门多职员不是不想工作，而是他们不明白应该做哪些工作，目标治理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。

二、中小企业的治理方法

关于中小企业的治理方法，有以下八点：

2.倾听职员的心声。中小企业的治理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决咨询题，但另一方面也会使治理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的治理中，倾听职员的心声，也是团结职员，调动积极性的重要途径。一个职员的思想除了咨询题，会失去工作热情，要他杰出的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为治理者，应耐心的得去听取他的心声，找出咨询题的症结，解决他的咨询题或耐心开导，才能有助于你的治理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取倾听的方法，不应一味责难它们，而应给他们讲明的机会。只有了解个不情形后，才能对他们对症下药，妥善处理。

3.治理方法经常创新。治理职员就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。治理职员也是如此，治理人员要让其职员在制定的轨道上运行，就要认真观看、经常调整，以防止其显现偏误。在稳固的大企业中，治理者要多注意职员的各种变化，在差不多治理框架内灵活的运用各种技巧治理下属。而关于活跃的中小企业治理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的治理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。治理者要不断采纳新的方法处理职员治理中的新情形，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了职员的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为治理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个职员十个样，有的工作起来利落迅速;有的慎重小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜爱独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个治理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观看，结合每个职员的长处给因此当的工作。在从他们工作过程中观看其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，治理者才能灵活、有效、成功地治理他的职员、使事业蒸蒸日上。

5.淡化权益，强化权威。对职员的治理最终要落实到职员对治理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系能够来自权益或权威两个方面，治理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。治理者的德行、气质、聪慧、知识和体会等人格魅力，使职员资源服从其领导，这种服从来自一个企业的治理者要成功的治理自己的职员，专门是治理比自己更优秀的职员，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6.承诺职员犯错误。现实世界充满了不确定性，在如此的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的情况，他确实是一个优秀的人。作为一个治理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素养，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若治理者不承诺职员失败，冒险失败会受到上司的严惩，则职员就回报着不做不错的观念，如此企业便是去赖以进展的重要动力。因此，身为治理者，应鼓舞职员理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应承诺职员失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责;当冒险成功时，务必多加赞扬，并给予相应的回报。

7.引导职员合理竞争。在中小型企业中，职员之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区不。正当竞争确实是采取正当手段或积极方式正向攀比，不正当竞争确实是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名治理者，关注职员心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员治理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要依照职员的意见或上级领导的偏好、人际关系来评判职员，从而使职员的考评尽可能公平客观。同时，企业内部应建立正常的公布的信息渠道，、让职员多接触、多交流、有意见正面沟通。

8.激发职员的潜能。每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的成效。医学研究讲明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。治理者应将这一原理运用到企业治理中来，依照不同人的特点采取不同的鼓舞方法。

三、传统中小企业的治理现状

（一）传统中小企业治理模式的特点

传统中小企业治理模式的最大特点是企业的所有者同时确实是企业的经营者。所有者和经营者的同一，使得所有者能够直截了当对企业的生产经营全过程进行操纵。所有者可能要请一些治理人员作帮手，但这部分人员差不多也是在自己的家人或亲朋好友中选择，家族治理的色彩十分浓厚；企业治理缺乏明确的分工，没有相应的规章制度和完善的治理组织；日常治理工作差不多上在所有者直截了当的指挥下进行，经理权限十分有限，要紧负责治理日常事务；企业也没有形成标准化、规范化的治理程度，企业牢牢操纵在所有者手中。

所有者同时确实是经营治理者，社会对此存在不同的看法，有人认为这种体制会束缚企业的进一步进展，是一种落后的治理模式。以大企业为标准，传统企业确实存在治理上的缺陷。然而，中小企业与大企业不同，它是小规模生产，治理简单，所有者亲自治理有利于对生产经营活动实行直截了当操纵，降低产品成本。关于中小企业而言，所有者同时又是经营治理者能够产生竞争优势。我认为只要是中小企业，这种治理模式是最佳的，最能发挥企业的生产效率，否则，我们就无法讲明什么缘故在世界范畴内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的治理模式。

（二）两权合一形成的缘故

代理人的代理风险直截了当威逼到中小企业的生存，专门是中小企业产品单一，销售渠道有限，生产较多依靠于为数不多的几个固定客户，这部分客户的丧失，企业就有可能面临灭顶之灾。为了企业的安全，所有者不可能让外人直截了当参与并负责企业的重要事务。保持自己对企业的治理和操纵是最为有效也是最安全的做法。中小企业的所有者治理企业，花费的要紧精力不是企业的日常生产治理，而是有关产品的销售和所需各种生产材料的采购。

企业日常生产活动范畴要紧局限在企业内部，容易实现标准化和规范化治理，能够利用各种指标考核治理人员的实际业绩。因此，凡是生产性的企业，只要所有者能够把生产治理与企业的销售和采购合理分开，并保持自己对销售和采购的有效操纵，这类企业在生产治理中使用外来治理人员方面，显得比较大胆，企业也由于所有者逐步放开对具体生产过程的治理，而有精力加强对产品的销售和采购的操纵以及进展战略的制订。

利用治理人员增强企业交易内部化的能力，并逐步通过对企业销售和采购的操纵，是中小企业规模扩张的通常做法。把原先采购和销售的工作内部化，由原先的对外业务，变成为企业的内部交易，如此所有者就能够对原先需要亲自操纵的治理工作，通过对外部交易的内部化，交由经理人员负责治理。现在由于企业的外部交易已变成企业的内部交易，投资者就能够利用严格的成本指标对经理人员进行有效的监督，并能够通过有效的制度来监督其生产治理，使企业的所有者有可能聘用经理完成原先需要自己亲自负责的治理工作。在扩大规模的企业中，所有者仍旧把要紧精力放在与其它企业所发生的各种外部交易事务的处理中。

四、中小企业的治理创新

随着企业的进展，内外部条件的变化，企业原有的治理模式不能适应进展的需要，就会显现相应的改变。这意味着在企业治理模式中不存在一种唯独的普遍适用的标准模式。各企业所面临的条件不同，具体采纳哪种治理模式，我们无法强求。评判一种治理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情形，是否能够提高生产效率。只要某一模式对企业进展有利，它确实是一种有效的治理形式。治理模式的选择，要依照每一企业的具体情形，没有必要要求企业一律采取所谓先进的治理模式以及相应的组织结构。

在此，我就网络应用对我们中小企业的进展所产生的阻碍发表一下我的看法

（一）治理创新的具体分类

治理创新既能够是治理模式的创新，也能够指具体治理方式的创新。因此，企业治理创新，包含两方面的内容，一是随着情形的变化，企业由一种治理模式转变成另一种治理模式，我国国有企业现代企业制度及其相应的企业治理结构的建立就属于这种情形；另一是坚持原有治理模式下，改变其具体治理方式。通常，一旦治理模式发生变化，企业具体治理方式也随之改变。然而，企业具体治理方式的变化却能够在原有治理模式下进行。在原有的治理模式下实现治理创新，是企业不断依照条件的变化对治理体制所进行的局部调整。在企业进展过程中，这种情形经常显现。而治理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行治理模式的改变，就无法坚持企业的正常运转。

（二）正确治理模式如何评定

目前国内存在一种不正确的看法，对企业的治理模式咨询题存在认识上的误区，没有考虑中小企业的自身特点，认为我国十分流行的所有者和经营者同一的企业治理模式差不多不适应现代社会的进展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成为我国中小企业体制创新的方向。因此，我国的中小企业确实存在治理方面的咨询题。然而，这不等于传统治理模式不适应现代社会，我认为更大的可能是具体治理方式和所使用的手段落后于时代。传统治理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的进展。对中小企业而言，所有者与经营者同一的治理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业治理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的治理模式和具体治理方式，差不多上企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。假如某一种模式和具体方式成本较高，使企业竞争力下降，那它就要被企业所抛弃。因此，中小企业治理创新，也要从有利于增强企业竞争力的实际情形动身，合理设计自己的企业内部治理结构，在治理模式、治理组织、治理方法上不断创新。

由于企业内部治理结构的复杂性，企业治理模式和具体的治理方式，都要依照企业内部和外在各种复杂因素做出自己的选择，外人难以插手。家族式的两权合一的治理在国内一些知名企业中的失败，导致许多人对这种治理模式的怀疑。但我认为这些失败并不是两权合一模式的失败，它们的失败要紧是当企业规模扩大后，没有及时实现治理体制的创新，或者在治理体制的转型过程中，决策失误，专门是销售治理失控，致使企业陷入危机。一些企业的失败，在于大企业中机械地运用适合中小企业的治理模式，在企业的规模由中小型向大型转化过程中，没有对原先只适合中小型企业的治理体制进行合理改造，专门是在治理体制的转型过程，所有者对营销系统直截了当操纵的特点又没有得到较好的连续和继承，在中国如此专门的市场经济环境中企业的营销组织又不够完善，新的营销体系没有发挥应有的作用。企业治理失控，必定导致企业的失败。

参考献文：

1、魏权龄，刘起运，胡显佑等. 数量经济学. 中国人民大学出版社，1998:3-

2、吴敬琏. 进展中小企业是中国的大战略. 宏观经济研究，1999,(7)

3、裘元伦. 德国中小企业政策. 世界经济，1998,(7)

4、泉州力促中小企业实现治理信息化中国市场 2005/31