科技项目绩效评估指标体系研究

科技项目绩效评估指标体系研究
科技项目绩效评估指标体系研究

2009.No2021

决策管理

Policy & Management

摘要:在分析各省市科技项目评估指标体系的基础上,参考项目成功的影响因素,并广泛征求专家意见形成评估指标体系,为科技项目的绩效评估提供参考。

关键词:科技项目绩效评估;指标体系

一、前言

科技项目是国民经济和社会发展计划的重要组成部分,是市场经济条件下政府组织科学研究和技术开发的主要手段,是引导、支持全社会加强技术创新,推动科技进步的一项重要的科技管理工作。作为计划载体的具体项目,其评估工作,不仅为科技决策提供参考意见,更为经济持续快速健康增长和社会全面进步提供强大动力。在当今世界科技、经济一体化的大趋势下,我国科技事业高速发展,探究科技计划项目的评估问题具有了重要而深刻的现实意义。

评估指标是评价系统总体目标的具体标志。要对科技计划项目的绩效进行评估,必须确定对各个组成要素和各种影响因素进行衡量的统一尺度,即科技项目绩效评估指标体系。该指标体系是评估科技项目绩效的基础和依据,它通过一系列科学、完整、系统的指标衡量项目的进展实施情况,能有效地进行过程监控,

科技项目绩效评估指标体系研究

对评估结果的可靠性、有效性有很大影响,是整个科技计划项目绩效评估工作的核心。

二、指标体系的构建原则

评估指标体系,直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效,在构建科技计划项目绩效评估指标体系时应遵循以下基本原则:

(一)系统性原则。评估指标体系应从系统的角度,全面、综合地反映被评估对象的整体情况,抓住主要信息,从直接效果和间接效果两方面给予反映,保证综合评估的全面性与可信度。

(二)客观性原则。评估指标要尽可能地避免主观因素的加入,指标含义应尽量明确,注意确定人选指标的权威性、普适性和代表性。

(三)时效性原则。时代飞速发展,人们的价值观也在变化,评估指标体系要随着社会价值观念的变化作出相应调整,避免因不合事宜导致的决策失误。

(四)同质性原则。评估指标的因素与评估要点要同评估对象的特征相一致,保证可行性与评估效度。

(五)独立性原则。指标之间应尽可能地避免显见的包含关

◇ 曾令果 徐 辉

对计算机、网络和社会经济有深刻的认识,而且又具备项目管理能力;企业电子商务综合管理人员,主要从事企业电子商务整体规划、建设、运营和管理等工作。

由以上可知,当前电子商务行业对人才有不同层面的要求。

三、搞好电子商务人才定位,是形成电子商务人才培养模式的关键

目前,不少学校对电子商务人才定位不明确,认识不够,课程开设没有紧跟市场对人才需求的变化,专业课程设置只是经济与计算机专业知识的一个简单堆积。学生的实习大都在虚拟环境中操作,根本不能切实感受现实中电子商务的应用。导致学习电子商务的毕业生的困扰很大,学校的学生不知道自己今后的就业方向,更不知道毕业以后应该具备什么能力和证书,怎样才能让自己更有就业竞争力。该怎样有机地把电子商务课程组织好?学校该如何做好与社会的对接?是当前电子商务教育行业应该反思的一个问题。

学校对于电子商务人才的培养模式的构建,关键是要对电子商务行业要求的人才定位进行充分地摸底,了解电子商务人才岗位需求状况,利用基于工作过程的职业教育课程设计理念和方法:重视知识和技能的建构能力,强调创新在职业能力构成要素中的作用,需要特殊的课程和知识平台;要适应本地区经济发展需要和满足教育者发展需要作为中职教育课程改革要考虑的重要目标;实现学校企业双赢,积极开展校企合作作为中职教育缩短学生在学校所学和企业的实际应用能力差距的一个重要途径;教学方法适应新的教学模式实行项目教学是专业教学的主体;为适应教学双经历教师培训是必不可少的环节。

从学校培养电子商务实战型人才,把做传统贸易的业务人员培养成网络贸易高手,成为众多国内企业的呼唤。阿里学院打造的《阿里巴巴电子商务证书》,让持证者迅速了解阿里巴巴这个全球最大网上贸易市场,熟练操作阿里巴巴旗下各网络贸易平

台。阿里巴巴电子商务认证凭借阿里巴巴集团的多年电子商务服务经验,人才定位准确,具有极强的适用性和有效价值,该认证一经推出,即受到企业和学校欢迎。据了解,一些高校和阿里学院结盟,共同培养电子商务人才,原先就业难的电子商务专业毕业生,许多班学生还未毕业即被用人企业抢购一空。学校对于电子商务人才的培养,可考虑与阿里巴巴结盟,借其优势推动学校电子商务专业的发展。

总之,中国的电子商务水平,尤其是企业信息化水平还很初级,传统企业的电子商务意识更是薄弱,所以对人才的要求层次各异。大企业走在前列,依然是以专业人才为需求主体,而广大的中小企业虽急招网络营销人才,但对懂技术并且对网络营销工具和方法有广泛认识的人才更是求贤若渴。所以不论是大中专院校还是培训机构,只要把握好企业需求,把握好不同企业对人才需求的层次区别,制定合适的培养模式,中国的电子商务人才培养之路就会越走越宽。

参考资料:[1]《电子商务如火如荼 人才培养要层次化》 中国高新技术产业导报 2007-2-12 作者:叶凡

[2]《电子商务发展“十一五”规划》亮点透析》 国家发展改革委讯2007-06-25

[3]《2007年中国电子商务市场规模有望达1.7万亿元》解放日报2007-04-02

[4]《六成以上中小企业有需求 电子商务人才急缺》深圳新闻网2007-03-12 梁硕芳

[5]《“北方论坛”即将召开 共话现代商务人才培养》赛迪网2007-11-29 作者:忘川

[6]《电子商务“人才荒”缺口200万》www.echr.com.cn2007-6-27

(作者单位:重庆商务职业学院)

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决策管理Policy & Management

系,不交叉、不重叠。对隐含的相关关系,应在评估模型中用适当的方法消除。

(六)可操作性原则。指标体系结构应尽量简单,以尽量少的指标反映尽量多的信息。数据资料搜集方便、计算简单、易于操作。

三、指标体系的内涵及标度设计

由于评估体系的指标多为定性指标和半定量指标,故对实施评估的专家组针对每一指标所刻画问题的判断存在较强的依赖性,而专家判断并不可能十分精确,因此必须设计适合这种评估方式和判断结果精确程度要求的指标标度。按照这个原则和要求建立评估指标体系,指标内涵简要说明如下:

(一)需求类:项目的必要性。主要从项目的科技影响力、经济竞争力、应用前景等方面评价项目的目的、意义。项目的开展不仅要考虑到企业自身的需求,还要考虑到所在行业、所属地区的需求,这样的需求定位才更合理、更具有现实意义。评分等级为:

科技影响力:a、对科技进步有重大影响;b、对科技进步有较大影响;c、影响较小、作用不明显。

经济竞争力:a、在所属行业具有竞争力;b、在本地区具有竞争力;c、在本企业具有竞争力;

应用前景:a、应用前景好、适用范围广;b、有应用价值、适用性较广;c、具有一定的应用价值。

(二)技术类:项目技术水平。该类指标是项目评估的重点,主要评估项目实施过程中的技术创新度、技术先进程度、技术成熟程度等。评分等级为:

技术创新程度:a、较大创新,取得发明专利或关键技术的突破;b、局部创新、获得实用新型专利;c、局部改进、解决特定技术问题。

技术先进程度:a、国内领先以上;b、国内先进以上;c、省内先进。

技术成熟程度:a、技术成熟、可靠性强;b、技术较成熟可靠;c、技术基本成熟可靠。

(三)效益类:项目实施效益。根据资源合理配置的原则,从社会整体角度考察项目实施的效益情况,主要评估项目实施对经济发展、社会进步、环境保护与可持续发展等方面的影响和贡献。评分等级为:

经济效益:a、经济效益好(新增销售收入3000万/年或实现利税率15%以上) ;b、经济效益较好(新增销售收入1000—3000万/年或实现利税率10~15%) ;c、经济效益一般(新增销售收入1000万/年或实现利税率10%以下)。

社会效益:a、社会效益显著;b、社会效益较明显;c、社会效益不明显。

环境效益:a、无污染、改善或保护环境;b、开展“三废”治理、排放检测达标;c、未进行“三废”治理。

(四)效率类:合同履行情况。该类指标是中期评估一项十分重要的指标。主要评估三方面内容:项目计划进度的完成情况、项目经费使用情况及技术、经济指标的完成情况。评分等级为:计划进度情况:a、提前或按计划进度完成;b、基本按计划完成(延期不超过6个月) ;c、未按计划进度完成(延期6个月以上);

经费使用情况:a、专款专用、经费使用合理、自筹经费充足;b、专款专用、经费使用基本合理、有一定自筹经费;c、未专款专用、经费使用不合理、自筹经费少。

技术、经济指标完成情况:a、指标完成情况良好并较预期先进;b、指标完成情况较好;c、指标完成情况不理想。

(五)资源类:项目资源条件。主要从技术资源、资金资源、人才资源等方面评价项目实施支撑条件。评分等级为:

技术资源:a、具有工业试验的基础、完备的研究中试条件、设计出技术参数、关键技术能够引进;b、具有较好的研究设施、具备一定的基础或应用研究能力、能开展一般国际合作或技术交流;c、只做过预测、未进行实质性研究、国外技术封锁、信息获取度低、科研条件简陋。

资金资源:a、项目依托单位具备良好的资金基础、具备较强的工业化能力;b、工程条件通过建设基本达到工业化程度、基本落实所需资金;c、现场条件差、达到工业化程度难度大、资金缺口大。

人才资源:a、具备雄厚技术力量(有3名以上高级职称或博士学位人员);b、基本能落实项目对技术人员需求(有l~3名高级职称或博士学位人员) ;c、专业技术人才匮乏(无高级职称或博士学位人员)。

四、指标权重的确定

确定指标权重对系统的综合评估而言至关重要,将直接影响评估结果。权重的确定是否科学直接关系到评估结果的合理与否。现有的权重确定方法很多,但每种方法都有一定的适用性和局限性,因而必须根据评估对象的实际环境与具体要求来选择相应的权重确定方法。对于科技计划项目的绩效评估而言,其评估指标权重的确定有一些具体要求需要遵循:首先,权重的确定方法要体现决策机构开展评估的目的,满足科技计划项目决策调整的要求;其次,权重确定方法尽可能做到简单、实用、易于理解和操作,评估结果易被决策机构采纳接受;再次,权重的确定方法必须较成熟可行,适用范围有比较清晰的界定,并对局限性有较为清楚的认识。

不同层次的指标,对权重的要求也不同,可分别进行处理。由于二级指标直接为总评估指标服务,也是总评估指标的直接反映,距离决策评估的信息更近,因此,对于这层指标可由决策机构直接确定,反映决策者对该层指标重要性的偏好,同时对项目评估在该层指标上反映的侧重点也一目了然。而指标层次越高,含义越模糊。因此选择评估专家也必须注意到层次性,要选择层次高、知识面宽、能领会决策者意图的专家。

五、结束语

传统的评估指标体系,主要在技术、效益、效率等方面得以体现,而对需求和资源两大要素重视不够,往往带有一定的片面性和盲目性,导致项目实施的结果不甚理想,要么是市场对科技的需求不足致使科技成果的转化率低,要么是资源不够充分造成项目实施延期或半途而废。市场经济条件下,需求是科技发展的驱动力,资源是科技发展的基础和动力源,没有需求的技术就没有生命力,没有充分的资源科技无法进步。因此,评估指标体系中除了要体现技术、效益和效率,还应该体现需求和资源,需求、技术、效益、效率、资源构成科技计划项目综合评价的五大类别。将需求、资源两大要索引入指标体系,突出了科技计划项目在经济社会中的需求和供给两大特性,是将科技项目置于市场经济的环境中进行绩效评估,较好地反映了时代特征。

参考文献:

[1]王兆松 科技成果的量化评价模型及方法探讨[J] 中国科技成果,2004.(2);

[2]沙似鹏 人文、社会科学研究成果评价指标体系初探[J]上海高教研究,1994,(1);

[3]樊春良 关于社会主义市场经济条件下国家科技计划功能和管理的思考[J] 科学学与科学技术管理,2002.(10);

[4]李建强,安宇宏 科技攻关计划项目评价指标体系及评价方法[J] 中国软科学,1998,(10)。

(作者单位:重庆生产力促进中心(重庆市科学技术信息中心))

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2009.No2022

最新企业绩效考核评价体系研究论文

最新企业绩效考核评价体系研究论文 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法 绩效指标的设计或者说是绩效指标的分解和制订,是一项既具体又有难度的工作。设计出科学、合理的岗位绩效指标并进行客观评价,需要各级管理者掌握制定岗位指标的相关技术,采取正确的沟通方式,才能达到改进绩效的目的,发挥绩效指标的杠杆作用。在绩效管理工作以及绩效调研的过程中,容易出现几个误区:误区一:KPI指标简单传递。一些单位在绩效指标分解的过程中,对指标内容与各岗位工作没有进行详细分析,存在着将部门指标简单传递给个人、机械分解指标的现象。误区二:不同岗位指标难度差异大。企业不同岗位之间工作难度、责任、风险必然存在差异,如果在指标设计上不存在难度系数的差异,那么不能反映出员工的工作努力程度和真实工作业绩。误区三:指标缺乏衡量标准。绩效指标的设计必须遵循的“SMART”原则,是指目标必须是具体的,是可衡量的。有的单位的绩效管理办法中很多词语或指标是很模糊的,例如“及时”、“按要求”等,难以达到有效管理的目的。如何克服以上误区,提高绩效指标的有效性呢?有以下几个方法可以采用:方法一:利用“鱼骨图”的因果分析法进行指标分解。为避免指标的简单传递、机械分解,我们可以运用六西格玛管理中的“因果分析”方法进行绩效指标分解。方法二:采用“层级法”来管理绩效考核指标。管理者可根据不同岗位指标完成的难易程度将指标分成不同的级别,通过对不同难度的绩效指标得分加以权重的调节,使不同岗位员工的得分趋于平衡。但首先管理者必须认真根据岗位的职责、在岗者的能力素质和可能达到的业绩水平来区分指标的难易程度。方法三:用“四分”法规范绩效指标。对于绩效指标的模糊化、标准性差的问题,我们可以从时效、成本、数量、质量四个方面衡量绩效,即在什么时间、用多少成本资源、完成多少数量、达到何种质量标准,简称“四分法”。

贵州大学科研项目绩效考核管理办法

贵州大学科研项目间接经费绩效支出 管理办法(自然科学类) 第一章 总 则 第一条 为规范和加强科研项目间接经费绩效支出管理,调动科研人员的积极性,提高科研经费的使用效益,根据《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号)、《财政部科技部关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知》(财教〔2011〕434号)、《贵州大学关于财政科研项目间接费用管理的规定(试行)》以及《贵州大学科研项目经费管理办法》文件的有关规定,结合我校实际,制定本办法。 第二条 科研项目间接经费绩效支出管理由科学技 术研究院牵头,会同财务处、审计处和各学院(校直科研机构)共同完成。 第二章 绩效考核 第三条 绩效考核遵循客观、公正、科学、规范的原则。 第四条 绩效考核范围。我校承担或参与的包含绩效支出或有明确列支可以用于项目绩效支出的,并且经费已进入学校财务,实行间接费用管理模式的科研项目。

第五条 绩效考核时间。原则上每个项目进行两次考核,分别是中期考核和结题(验收)考核。由项目负责人提出申请,项目承担单位组织考核。 第六条 绩效考核方式。项目绩效考核及支出发放由项目负责人提出申请,经所在学院(校直科研机构)批准,报科学技术研究院和财务处审批。 第七条 绩效考核内容。包括项目任务书、合同书、预算书和实施方案、 项目中期总结及验收报告、项目预算执行或决算报告以及其他财务会计资料等。 (一)项目任务书是绩效考核的主要依据,结合科研人员的工作实绩进行综合考核; (二)中期考核侧重于考核是否已按期完成每个年度的科研任务,经费使用合理等情况,结合项目每年的执行情况表和年度结算报告进行中期绩效考核。项目下达单位或组织单位进行中期检查的,学校以其检查结果作为考核结果; (三)结题考核侧重于是否按要求保质保量完成任务目标并通过结题验收(包括财务验收、技术验收等)。项目下达单位或组织单位进行结题验收的,学校以其验收结果作为考核结果。 第八条 以下情况为绩效考核不合格 (一)未按要求及时报送项目相关材料,包括计划任务书、预算书、年度进展报告、中期总结报告、结题验收材料及其他相关文件等;

财政支出项目绩效评价指标体系

附件3 财政支出绩效评价指标体系(参考样表)一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确(1分),目标细化 (1分),目标量化(2分)决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划;是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划(2 分),根据需要制定中长期 实施规划(1分) 决策程序 5 项目是否符合申报条件; 申报、批复程序是否符合 相关管理办法;项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件(2分), 申报、批复程序符合相关管 理办法(2分),项目实施调 整履行相应手续(1分) 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法,并在管理办法 中明确资金分配办法;资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范(1分),因 素选择全面、合理(1分)分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法;分配结果是否合理 项目符合相关分配办法(2 分),资金分配合理(4分) 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分(3分)到位时效 2 资金是否及时到位;若未 及时到位,是否影响项目 进度 及时到位(2分),未及时到 位但未影响项目进度(1.5 分),未及时到位并影响项 目进度(0-1分)。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况; 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况;是否存 在超标准开支情况 虚列(套取)扣4-7分,支 出依据不合规扣1分,截留、 挤占、挪用扣3-6分,超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全,是否严格执 行;会计核算是否规范 财务制度健全(1分),严格 执行制度(1分),会计核算 规范(1分)。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确(1分)

AA科技大学科研项目绩效考核办法

AA科技大学科研项目绩效考核办法 第一条根据《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》(国发〔2014〕11号)和《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》(中办发〔2016〕50号)文件精神,为规范科研项目间接费用绩效支出,结合我校实际,制定本考核办法。 第二条本考核办法适用于我校承担的科研项目经费预算中列支绩效支出的各类科研项目。 第三条绩效考核的主要内容为任务书或合同书中约定的目标任务完成情况,主要包括年度任务执行情况、资金使用情况等。 第四条绩效考核分两类 (一)项目主管部门对项目开展考核与评价的,学校不再进行绩效考核。 (二)项目主管部门对项目未开展考核与评价的,由学校进行绩效考核。 第五条由项目主管部门负责考核与评价的项目,考核程序为:学校下发项目主管部门发布的相关考核文件,项目负责人按要求向项目主管部门提交考核材料,项目主管部门进行考核与评价,科学技术发展研究院将项目主管部门考核评价结果反馈学院(系、所),由学院(系、所)汇总后一并报送计划财务处存档备案。 第六条由学校负责绩效考核的项目,委托学院(系、所)负责组织绩效考核,学院(系、所)要成立由教授委员会成员组成的考核小组,具体实施考核工作,考核工作于每年12月初完成。 第七条由学校负责绩效考核的项目,考核程序为:项目负责人向所在学院(系、所)提出绩效考核申请,所在学院(系、所)组织考核小组对项目执行情况进行考核与评价,提出考核意见。学院(系、所)将考核结果汇总后分别报送科学技术发展研究院和计划财务处存档备案。 第八条由学校负责绩效考核的项目,考核结果分两类:合格与不合格。完成合同书或任务书中规定的年度目标任务,项目经费按预算执行的认定为合格,否则,视为不合格。 第九条科研项目考核合格后方可支取绩效支出,考核不合格,不可支取当年绩效

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要:企业管理工作人员作为企业组成的一部分,维持着企业的运转。生产人员、销售人员等,其工作基本以脑力为主,工作量的伸缩性很大,很难用指标衡量,这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员,但是其中仍然存在一些问题。 关键词:绩效考核;管理办法;考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的,采用特定的标准和指标,运用科学的方法,对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩,由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标,就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:①没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和

不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范,大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,经常说的一句话是员工原意做领导检查的事,②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价,发现问题并且改进,通过了考核,看到问题的所在,提高水平,提高工作人员的工作热情,提供工作人员的晋升依据;③为了对员工有一个公平的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对人员技术有一个公平的评价,口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公平的结论,通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作,一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查,日常工作由人力资源部门承担,负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标,多是一些无用的内容,只是进行语言上的描述,没有进行考核量化,导致部门对其考核时只是对其音响进行打分,走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效,必须将考核放在完整的管理过程里。一

柔性绩效评价指标体系浅析

找专业人才上一览爆破英才网 柔性绩效评价指标体系浅析 绩效对企业来说是至关重要的,是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而,由于目前评价指标体系不科学、不完善,使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差,评价工作大多流于形式。因此,分析企业绩效评价中存在的问题,探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系,对开发企业资源,提高企业绩效都具有十分重要的意义。 一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定 要评价绩效,必须先对其进行界定,弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的,角度不同其结果也不同。”从管理学的角度,绩效是企业期望的结果,是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出,包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定 (1)基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性,认为战略柔性是应对环境不确定性的能力,这种能力能帮助企业实现持续的高绩效,增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看,柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性,因此,战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少,竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率;而不确定性较高的企业,则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟,以增强战略柔性,应对可能出现的环境变化。在这个层面上,战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性,企业要依据环境变化的程度,实现战略柔性与企业效率的平衡。 (2)基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时,企业总是要作出各种反应来应对这些变化,从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如,企业在市场需求发生变化时,需要调整产品的品种结构或产量结构,而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整,实现产品品种、产量的变化,则具有较高的战略柔性;如果某些系统的调整成本太高,代价太大,资源重组就难以实现,企业就难以对变化作出相应的反应,这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲,战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征,是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。 综上所述,从相互联系的两个方面来界定战略柔性,认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力,是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性,其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权,使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效,获取竞争优势。

科技人员绩效考核奖励制度

科技人员绩效考核与奖励制度 一、领导小组 科技人员绩效考核常设领导小组,领导小组设组长一人,由总经理担任,设副组长二人,由技术科研中心主任、财务科长担任,设成员二人,由办公室主任、副主任兼任。绩效考核领导小组具体负责公司科技人员的绩效考核及各类奖励,制订科技人员绩效考核和奖励制度,具体实施科技人员绩效考核和奖励工作。 二、考核原则 1、科技人员的绩效考核应以结果考核为主,能力考核和行为考核为辅。 2、科技人员绩效考核体系的建立必须具有时效性和实操性,易于执行。 3、绩效考核系统的设计尽量客观 4、以对科技人员的绩效改进和提升为目的,不以奖惩为考核目的。 三、考核奖励办法 1、确定课题组的提成比例 每个课题组按照合同要求完成工作之后,可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报绩效考核领导小组。 从外部获得的项目经费总体是按照“科技费用+科研中心收入+课题组提成”这三部分进行分配的。课题组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取,而是结合《项目科技责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。 2、明确项目质量要求和科技费用额度上限

公司必须促使技术人员对项目科技费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任,科研中心在项目立项后,需要对科技费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求,并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后如果科技费用没有用完,公司可以设定统一的奖励标准,拿出节约费用的30%对科技小组进行额外奖励,引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 3、分段考核、分段奖励 科研中心需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核;另外,还要将提成按照项目划分的结点实行按比例分段分配。 4、设定新产品生产成本 产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业科技的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,科研中心在项目立项之时,需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务科负责核定。 如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将按照成本下降的百分比对科技小组进行额外奖励,鼓励技术人员挖掘更多产品价值;如果定型产品的成本高于设计目标,科研中心则需要研究成本上升原因。如果属于科技小组工作草率,科研中心将责令其改进,并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因,科研中心应签字认可。

企业绩效评价研究的文献综述

企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价,各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本,统计分析了我国企业绩效评价研究的现状,评述有关观点,指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效;统计分析;评价;文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用,采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实,立足于我国的企业实践,也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评

科技类公司研发部绩效考核制度

****科技有限公司 研发部门绩效考核制度 第一条目的 为更好地完善公司项目管理和研发部门(具体为研发一部、研发二部、机构部和工业设计部)内部管理机制,保证研发项目的按期、高效、高质完成,促进公司和研发部门员工自身的发展,特制订本制度。 第二条方法与原则 一、研发部门绩效考核采用项目考核和部门考核相结合的方法,以项目考核为主,部门考核为辅。 (一)、项目考核是指以项目为单位,在项目过程中,相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后,对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。 (二)、部门考核是指以部门为单位,部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 二、项目考核采用主要采用定量的原则,部门考核主要采用定性的原则。 第三条适用范围 本制度适用于公司研发部门所有员工。 第四条绩效考核流程图(附件1) 一、项目考核,项目考核分为二级考核体制,即项目考核和项目成员考核。 (一)、项目考核:项目正式立项后,由产品战略管理中心拟定《项目目标任务单》(附件2),确定研发部、机构部和工业设计部在该项目中项目进度、项目质量、客户满意度和技术资料汇总目标,由产品战略管理中心项目任务设立人(产品经理,以下成为产品经理)和研发部、机构部和工业设计部接受该项目的负责人签字确认,并经相关领导审核后留存一份复印件交人力资源部备案。 相应部门按照、、和出货以后四个阶段依据《项目进度考核表》(附件3)、《项目质量考核表》(附件4)、《项目客户满意度考核表》(附件5)和《项目技术资料汇总考核表》(附件6),对项目研发情况进行评分;其中,、、考核时间依据项目目标任务单规定的时间节点,出货以后以项目拥有3位客户,且每位客户出货量达到10K或该项目出货量达到50K作为该项目完结的时间节点进行考核。 (二)、项目成员考核:研发部门项目负责人接到项目后,依据项目任务单,分配任务到本部门相关员工。在该项目完结后,由成员直属上司依据《研发部门项目个人工作业绩考核表》(附件7),综合项目考核得分采取强制分布,对员工项目个人业绩进行评分。 二、部门考核,是指按月度对研发部员工按管理职和员工岗位分类,由其分管领导和直属上司进行评分。 第五条项目考核责任界定

企业财务绩效评价体系研究

企业财务绩效评价 体系研究

企业财务绩效评价体系研究 摘要:企业是一个以盈利为目的团体,它的绩效考核是股东、债权人、管理者、员工、顾客和供应商、政府等多个利益相关者所关注的焦点。因此相关者非常关注企业的绩效考核体系。由于现在企业中经营权和所有权的分离,使得企业内部的信息不对称,在企业的绩效评价体系中财务绩效考核显得无比的重要。由于财务绩效考核具有数据以收集和综合性的特点,而且财务效益是一个企业生存的基础和发展的动力,因此财务绩效考核是企业绩效考核体系重要的组成部分。 关键词:企业;财务绩效;体系 Abstract:As a profit-making organization, its operating performance is the focus of the shareholders, creditors, managers, employees, customers and suppliers, government and other stakeholders. Therefore, the performance evaluation system should reflect the company's major stakeholders concerns. Due to the asymmetry and separation of enterprise information management and ownership in the modern enterprise, financial evaluation index has a large proportion in the enterprise performance evaluation system. It is comprehensive and easy to collect data and other features, will inevitably become an important component of performance evaluation index system. Also, the financial benefit is the basis for enterprise survival and development, also is the basic motive of

科技人员绩效考核制度

科技人员绩效考核制度 第一条:总则 为了贯彻公司关于以科技创新、鼓励创新、激发热情,根据公司发展规划结合当前研发工作实际,努力提高企业的核心竞争力的精神,调动员工科技创新的积极性,充分发挥科技人员的创新能力、提高工作效率、进而提高公司的整体效益,为科技人员薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据,特制定本绩效考核制度。 第二条:范围本公司全体科技人员 第三条:职责 1、研发部经理:对研发项目的跟踪进度进行考评; 2、研发部人员:对新产品的研发进度和产品认证做进度表,并依此执行; 3、人力资源部:对研发人员工作过车结果综合考评。 第四条:考核内容 一、绩效考核的总体要求 1、对“目标”的要求:明确、量化、可行; 2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导; 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。 二、绩效考核的组织原则:

1、“集体讨论、主管执行”,即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过;具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。 2、参加评估、考核的人员,在结果/结论未批准前,不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后,不准泄露讨论过程的任何信息。 三、制定目标的程序: 1、组建目标制定小组,其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源经理、技术总监、行政总监参加,研发部门经理为组长;研发人员尽可能全部参加; 2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标,报请总经理批准执行; 3、经批准的绩效目标,由部门经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》,正式执行; 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案,同时也供人力资源经理监督执行。 四、绩效评估的程序: 1、由目标制定小组承担绩效评估工作,并由目标制定小组组长主持评估会议;研发人员不必全部参加; 2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估,形成评估结论;评估结论要求清晰、明了,既要肯定成绩,又要指出差距。 3、评估会议要形成会议纪要,评估结论要形成书面材料,由研发部门保存,

企业RD绩效评价体系及其指标的研究

2006年第7期。.,,型藓管珲婴究.。.2006No.7 ScienceandTechnolo耵M蛐agementResearch ………文章编号:1000一7695(2006)07—0057—03 企业R&D绩效评价体系及其指标的研究 张平亮 (无锡职业技术学院,江苏无锡214073) 摘要:本文从R&D绩效管理的战略定位,阐明了R&D绩效管理体系,提出了全面测量研发绩效的定量和定性指标,确定指标权重的方法,以提高企业的核心竞争力。 关键词:R&D;战略定位;绩效管理体系;评价指标 中图分类号:砣70文献标识码:A 企业研发机构的研发产出绩效是经营者、投资者和研发人员等共同关心的问题,直接关系到企业未来的市场竞争状况。如何科学合理地提高企业研发绩效,是企业研发成败的关键问题,值得认真研究和实践,从而使企业在市场竞争中立于不败之地。 lR&D绩效管理体系的战略定位 在现实企业管理体系应用中,绩效管理体系的定位往往存在问题。大多数企业的绩效考核非常明确,只是为了分配而进行,考核制度等同于奖金分配制度,使得研发人员的注意力集中在考核条款的内容上而不是如何努力提高自己的工作绩效。为此,必须从战略的角度建立起R&D绩效管理体系,如图l所示。战略决定企业的R&D组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的任职资格体系和潜能评价体系在规划和配置的基础上对研发人员的发展通道和职业生涯进行设计。 图l绩效管理体系的战略定位 在整个系统中,任职资格体系是基础,它关注的是研发人员是否具备具体某一职位所需要的技能、知识、经验等;而潜能评价体系更关注研发人员是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。通过此两大体系,可以从能力 收稿日期:2005—12—3l和行为两方面对职位任职者进行要求,进而建立起绩效管理制度,并以此评价研发人员的创造价值。激励制度则根据评价结果对创造的价值进行分配,根据与任职资格的符合程度对员工进行奖惩,并产生培训需求,引导研发人员不断提高自身的能力。 研发绩效管理制度作为整个研发人力资源管理系统的中枢和关键要发挥出应有的作用,必须重新定位。首先应将研发绩效管理制度与研发分配制度相分离,建立以任职资格为基础,全面评价研发绩效的评价体系;再通过薪酬制度、资格晋升制度、培训教育制度等激励机制,不断提升研发人员的能力和工作绩效水平。企业只有建立一个以人力资源为管理责任的绩效管理循环体系,再通过目标、辅导、评价、反馈等环节,才能达到研发绩效的理想结果。 2建立研发绩效测量指标 企业研发部门所从事的是一种创造性的工作,面临的不确定因素比较多,工作量和未来结果难以确切地预测,研发收益也多种多样,具体说有经济收益、社会收益、学术或技术收益和混合收益四种类型。鉴于研发工作所具有的特点,企业如何针对研发收益的多样性、滞后性、难以测度性和不确定性来制定有效的研发绩效考评办法,这是值得企业最高管理者研究和考虑的重要问题。目前研发绩效评价已从以前单一的指标向全面的指标发展,根据上述四种研发收益类型,对企业研发绩效进行考评的主要有三种模式:以单一的经济指标测量应用研究的研发绩效;以基础研究和部分应用研究测量研发绩效;以多种指标全面测量研发绩效。 2.1以单一的经济指标测量应用研究的研发绩效由于企业经营者最关心的指标是销售额和利润,企业的研发活动对提高企业销售额、利润、劳动生产率和降低成本等有着重要作用,因此企业可以采用以下指标和方法来考评研发绩效。如表l所示。 2.2以基础研究和部分应用研究测量研发绩效 除了用单一的经济指标测量研发绩效外,更多采用定

研发部关键绩效考核指标

4. 2 研发部关键绩效考核指标 4.4 研发部经理绩效考核指标量表

4.5 技术研发人员绩效考核方案

技术研发人员的考核过程分为三个阶段,构成完整的考核管理循环。这三个阶段分别是

计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段 (一)计划沟通阶段 ①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾 ② 考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 (二)计划实施阶段 ① 被考核者按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标。 ② 考核者根据工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程,并记录重要的工作表 现。 (三)考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1. 绩效评估 考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准,对被考核者评分。 2. 结果审核 人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核,并负责处理考核评估过程中所发 生的争议。 3. 结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者,由考核者和被考核者进行沟通,并讨论绩效 改进的方式和途径。 四、绩效结果运用 (一) 绩效面谈 考评者对被考评者的工作绩效进行总结,并根据被考评者有待改进的地方,提出改进、 提高的期望与措施,同时共同制定下期的绩效目标。 (二) 绩效结果运用 1.薪酬调整 技术研发人员工资与绩效考核结果直接挂钩,具体有以下标准。 95分以上的,薪资等级上调两个等级,但不超过本职位薪资等 级的上限。 80分到95分(含)的,薪资等级上调一个等级,但不超过本职 位薪资等级的上限。 60分以下的,薪资等级降一个等级,但不低于本职位薪资等级 ①年度绩效考核得分在 ②年度绩效考核得分在 ③年度绩效考核得分在 60分到80分(含)的,薪资等级不变; ④年度绩效考核得分在

高科技公司绩效考核计划

一个切实可行的员工绩效考核方案 员工绩效考核方案 一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。 二、考核目的 1、在XX公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为XX公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程,在XX公司形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据; 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为XX公司公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内: 1、试用期内,尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司招聘调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是XX公司公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表: 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁 分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

构建研发团队绩效评估体系论文

构建研发团队绩效评估体系论文 德州科技职业学院柳庆梅 摘要:企业的以及企业团队发展和进步离不开绩效评估体系,高效的运用绩效评估体系,能够切实的保障企业内部稳定性,促进企业长效发展。在制定绩效评估体系的过程中,企业管理人员应该深入的针对绩效评估体系的内涵与意义进行详细的分析。通过建立绩效评估体系各环节目标、健全绩效评估体系评价方式、完善评价结果反馈沟通机制等各项工作,才能激起广大研发人员的工作积极性,确保企业工作的稳步运行。 关键词:企业;研发团队;绩效评估体系 研发团队是企业发展的重心,研发团队绩效评估体系,其主要的内容便是严格的按照企业的工作目标,制定出一定的绩效标准。通过科学化的绩效标准,针对团队、个人的工作完成效率进行评定。本文将针对研发团队绩效评估体系构建策略进行详细的研究。 一、绩效评估体系内涵概述 绩效评估体系中包含了对团队、员工工作效果、工作业绩等内容的全面测评,是对员工、工作的评价内容。客观来说,绩效评估体系存在两层含义。其一,便是针对团队、员工的工作状况与进度进行评定;其二,便是针对工作结果进行评价(1)。结合不同工作团、人员在工作中的实际价值与贡献度,评定团队、员工们应得的报酬。完善的绩效评估体系象征着企业的管理的标准化,通过科学的绩效评估体系激励,能够切实的激发起广大员工们的工作积极性,促进了企业工作整体目标的实现与完成。此外,绩效评估体系属于企业管理中的重要组成部分,保障绩效评估体系的完善性,能够有效的强化企业内部管理的实际效率,为企业的长效发展带来强大的内部机制保障。 二、绩效评估体系构建的原则 2.1、公开、开放原则 绩效评估体系的作为企业对员工和团队的绩效标准承诺,并不是针对某个部门、某位员工的承诺,而是针对企业员工的责任。在企业中,每一位员工都应该承担起自身所应该承担的责任,相反,企业绩效评估体系也应该对的每一位员工负责。这就需要强化绩效评估体系的公开性,获取企业管理人员以企业基层员工的认同,才可以切实的开展绩效评估体系运行。此外,绩效评估体系必须要保障自身的正确性,切忌出现重复、模棱两可的内容,为企业日后的绩效评估工作打下明确、坚实的基础。 2.2、动态、反馈原则 绩效评估体系应该保障自身的动态化和先进性,必须要结合企业员工实际的情况,动态化的调整并完善绩效评估体系。绩效评估体系中最为重要的环节便是“考核结果反馈沟通”,此环节的主要作用便是结合现有的绩效评估体系相关内容,关注全体员工的绩效水平的变动,并结合企业员工的实际的水平,不断的完善现有的绩效评估体系。通过对考核结果反馈沟通的相关内容,提升并优化绩效评估体系,最终形成科学、完善的绩效评估体系内容。 2.3、可靠、正确原则 可靠性又称之为信任度,指的是在某一段实践、每一项测量标准的稳定性。绩效评估体系对团

绩效评价指标体系设计原则与步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度,是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说,考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的,但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种,作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种,如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来,有以下几种方法与技术。1.习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法,常见的等级一般是3至9级,等级过少例如考评者容易操作区分,但对象差异区分不明显且评判结果相对集中,等级过多可以展示不同对象的差异,评判结果相对分散,但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明,超过9个级别,考评者往往就难以把握与 平衡了,一般来说3、4、5三个等级标度较为合适。 2.两级划分法。所谓两级划分法,是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征,把每个指标度划发为2至 3个等级。 这种划分法便于操作,但中间状态不好评判,因此又有人在两级划分基础上增设中间一档,成为三级标度。 3.统计划分法。所谓统计划分法,就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定,而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计,来确定等级的一种方法,例如根据 聚类分析结果进行划分。 4.随意标度法。所谓随意标度法,就是在每个指标内容中, 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述,标志实 际上是一种最高级的标准特征表述,考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如,干部素质的测评,可以通过以下指标体系来进

科技人员绩效考核及奖励制度

研发人员绩效考核奖励制度 第一章总则 第一条为鼓励科技人员不断创新、激发工作热情,根据公司发展规划结合当前研发工作实际,特制定本绩效评价奖励制度。 第二章研发人员绩效考核的原则 第二条结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主 对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列错误。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。 第三条外评与评结合,以外评为主 部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调部评价是很危险的,因为评很可能不太关心研发对企业的实际价值。部评价作为企业部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大,比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。 第四条价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征,企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核:拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等,研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 第五条评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是质量和成本数据往往是十分主观的,尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说,如果你想估计产品改进的价值,你可以请工程和制造人员来估计,而不是让研发部门经理来估计他们的价值。 第三章设定绩效目标 第六条设定绩效目标 对研发人员来说,一般要设定业绩目标和能力发展目标,业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求,结合个人兴趣制定个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。 第七条绩效考核指标体系的设计 1、业绩指标,企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等,对不同的研发人员,业绩考核的指标有所区别。 2、行为指标,对于研发人员工作行为的评估,可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。 3、能力指标,可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、

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