(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。

1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标

罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。

根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

用平衡计分卡支撑战略

以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。

平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。

可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。

案例背景

这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。

公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。

壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。

至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略：

1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

2.需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。

然而，新战略出台后六个月，管理层没有见到任何成本降低或产品开发方面的成果：壹件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？

问题和分析

我们和高级管理层壹起工作，找出了以下壹些比较重要的问题：

1.新战略没有于组织内清晰地传达给每壹个人；

2.没有具体的实施计划；

3.壹些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；

4.公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；

5.缺少壹个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；

6.员工不知道他们哪些地方需要改变；

7.没有壹个有效的基础架构来考查绩效且根据变革来调整战略和重组组织。

对此，我们首先举办了壹个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：

1、公司的优势于哪里？公司的长久的竞争优势是什么？

2、要成功实施商业战略，哪些方面需改进？

3、什么是我们可能的机会？

4、哪些是我们应该聚焦的关键业务区？

5、运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？

6、我们未来的战略重点应该是什么？

明确了公司的战略以后，我们和高级管理层壹起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：

于开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:

1.精确反映影响公司战略成功的主要因素；

2.揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：

a.成果和驱动指标:成果指标用以说明战略结果，壹般属于"滞后指标"，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于"超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，且用以影响组织中的行为。

b.财务和非财务指标

c.内部和外部指标

以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：

财务角度

1.由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为壹个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为壹个财务指标，同时仍包括了每壹类产品的预期营业额和增长目标。

2.将考评指标和人均创收关联联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放于了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格能够适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。

3.高级管理层设定了壹个适度的利润目标以便他们能够把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。

客户角度

1.高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对"20/80"原则理解得很透彻。因此，从客户角度来见，客户保持率和满意度就是俩个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。

2.由于公司的战略是产品领先，因此新产品的市场份额是公司的壹个重要战略目标。

内部流程角度

1.公司为每壹项产品均设定了开发周期。新产品进入市场的时间仍然是公司战略的壹个关键因素。

2.其余三个指标能够帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户俩个角度的考评指标之间的因果关系。

学习/成长角度

1.这个角度的重点是那些能够驱动公司学习和成长的目标和考评指标，指明了公司需要于哪些地方优于竞争对手，实现业绩突破。第壹个战略目标-被考评的新产品创意数量-和公司的产品领先战略紧密地连于壹起。

2.其余三个指标显示了管理层于保留关键员工、发展员工能力以及改进信息系统方面的工作重点。

从这15个平衡计分指标能够见清该公司的竞争战略。战略明确了，公司的平衡计分卡也开发出来了。可是，平衡计分卡只停留于公司层面的话，公司的战略实施是不会成功的。

平衡计分卡＋绩效管理＋激励系统

开发出公司包含有关键考评指标的平衡计分卡后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每壹位员工。部门根据公司的平衡计分卡设定部门平衡计分卡，每位员工再根据部门的平衡计分卡设定自己的计分卡。这个方法帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，且激发他们实现公司既定目标的积极性。

第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。绩效管理系统包括俩个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统仍需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，于平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。

平衡计分卡是壹个管理系统，而非只是壹个考核系统，使组织能清晰地规划远景和战略，且落实成具体的行动计划。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。系统完全配置后，平衡计分卡就把战略规划从壹个学术型演习转化成了企业的神经中枢。

平衡计分卡绩效管理系统和传统绩效管理系统的区别主要于于：

1.平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构；

2.平衡计分卡于四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和个人成长；

3.传统的绩效考核壹年只做壹俩次，和企业的战略执行脱节；

4.平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标；

5.平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行；

6.平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。

平衡计分卡方法不是壹个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来壹直把它用作主要的管理工具。然而要成功的实施它却不是壹件容易的事，需要适应中国的国情，建立能够跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

用IT系统辅助平衡计分卡

平衡计分卡对于企业提高业绩是个非常有用的工具，可是有壹点需要注意，关键指标考评数据的采集和绩效工资的计算，将带给考评领导小组非常大的工作量，甚至将影响员工的日常工作，为了解决这壹问题，该企业决定使用我们公司于中国设计，为中国公司开发的壹套eBSC电子系统，该系统是基于网络，无须于客户端进行安装，只要将平时考评数据输入，系统就会显示公司、部门以及个人的平衡计分卡；跟踪员工的能力发展目标，自动计算个人、部门的绩效分数，且最终计算员工绩效奖金。由于系统允许权限设置，员工和员工之间均有了相互的保密性。

公司成功地实施了和业务全面挂钩的IT系统，能够灵活地存取数据且生成方案，由客户灵活控制。该系统使高级管理层能够定期检查公司的战略和平衡计分卡（按月或按季度），且且能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。由于外部环境因素（客户、竞争和合作伙伴）随时于变化，企业要想做长胜将军应具有灵活应变能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。

成功实施的要素

简而言之，平衡计分卡系统是壹个战略管理系统，不只是壹个人力资源项目。

成功实施最重要的因素是高层管理人员的决心、支持和推动，其责任是要确保平衡计分卡系统得到成功的实施。而人力资源管理专员则需提升到战略高度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施。其他重要的成功因素仍包括设定和企业战略目标相联接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务，这需要跨部门团队合作，连接企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资。仍需要壹个有效的IT系统以减少行政性事务，因为有效的IT系统能够及时跟踪三个层面的绩效：公司、部门和个人，让高层管理人员能够分析绩效且对企业战略和平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。

可口可乐公司以前于瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议于1996到期中止后，可口可乐公司已经于瑞典市场上建立了新的生产和分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，且从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正于其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经于做这项工作了，可是，总公司且没有要求所有的子公司均用这种方式来进行方案和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部运营流程层面以及组织学习和成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第壹步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。于此期间每壹位管理人员均要履行下面的步骤：

*定义远景

*设定长期目标（大致的时间范围：3年）

*描述当前的形势

*描述将要采取的战略计划

*为不同的体系和测量程序定义参数

由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成壹种文化和壹种连续的体系，于此范围内所有主要的参数均要进行测量。于不同的水平上，将把关注的焦点放于和战略行动有关的关键测量上。

于构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是壹种循序渐进的过程。第壹步是阐明和战略计划关联的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标且且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，于客户和消费者方面也重复该过程，于此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样见待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以壹种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，且且所有的参数和行动均会导致向同壹个方向的变化。可是，CCBS 认为于各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。于CCBS，很重要的壹点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量和他的具体职责关联联的壹系列确定目标来考察他的业绩。根据员工于几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。于CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡见成是壹成不变的；相反，对所有问题的考虑均是动态的，且且每年均要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，于推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的壹点是，每个人均要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑于业绩表现里。

时下，平衡计分卡（theBalancedScorecard）的概念于国内正日益引起企业管理界的重视，但于业界也引起了某种程度上的激烈讨论。平衡计分卡于中国企业界的实践，最早是由于跨国公司于中国的分支机构采用平衡计分卡用于绩效管理。而对于绩效管理最为头疼的人力资源部门似乎又见到了新的希望，于是纷纷学习

平衡计分卡知识，希望效法其原则用于企业的绩效管理。但于实践操作中又发现难度极大，于是又认为平衡计分卡不灵，不好操作，或不适合中国企业国情。

回到根本，为什么要用平衡计分卡？

如果您是人力资源部门的专业人士，请记住：对于企业来说，使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了平衡计分卡而平衡计分卡或赶潮流，否则企业将付出沉重的代价。平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成壹致，且且作为壹个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己于企业运营发展战略中的权责（Accountability），确保战略得以实施。壹个设计良好的平衡计分卡如同壹张由此岸（企业的当下）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施壹目了然。

什么样的企业最适合用平衡计分卡？

笔者认为且非所有企业均能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业运营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒于其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了壹种比较全面的企业运营管理思路。

设计壹个量身定制的“战略地图”企业级平衡计分卡是成功关键

进入21世纪后，平衡计分卡创始人Kaplan&Norton提出了战略地图和战略专注组织（SFO）的概念，是对平衡计分卡的又壹重大贡献。如果仅从4个角度（企业外部范畴：财务、市场和客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去订立关键成功因素是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图（例图如下）。每个企业均有自己独特的战略地图，因此不必太关心别的公司用什么指标，企业应关心自己的目标和客观现状，因为合适的才是最好的！

如何解决关键绩效指标（KPI）的分解问题

订立企业级计分卡后，确定了关键因素和关键绩效指标（KPI），难题又来了。如何分解这些指标呢？许多理论认为又企业指标直接分解到部门指标、个人指标，但实践中操作难度较大，甚至造成部门扯皮现象。笔者认为这样的指标分解不够科学和严谨，不利于促成企业的最终商业目标的达成。从企业指标分解到部门指标需要有中间壹步过度，即流程分解。根据MichaelPorter的价值链理论，企业外部客户和内部客户（各个部门之间）构成了链条关系。任何壹个环节的问题均将影响到最终对客户的产品（服务）交付。因此企业的商业活动是根据客户服务流程建立各职能部门，各职能部门存于的原因就是为了保证流程结果的产出。因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标和个人指标。

灵活建立平衡计分卡

企业于建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的4方面因素，它仅提供了壹个思考的框架。企业应根据自己的实际情况，设计壹个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素和指标之间有清晰的因果逻辑关系。战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际运营和管理情况，切忌闭门造车。从某种程度上，邀请到重要客户、业内专家、关键供应商等共同参和商讨企业的运营重点、订立指标、这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终达成企业的目标。

绩效测量和管理系统的框架应清晰

无论哪种类型的企业，均需要壹个清晰的绩效测量框架。该框架中设定了绩效管理的目标、评估各级员工绩效的指标。管理者应帮助各级员工充分理解该框架。有了该框架后，员工的工作目标明确，确定了努力的方向。

有效的内外部沟通是绩效测量的关键

于设计绩效测量和管理系统时，和股东、领导、员工、客户充分沟通是成功的关键。

应该让员工非常明白且理解自己的工作职责

高绩效的企业总是让所有管理者和员工均明白自己应为实现企业的目标负哪些责任。此外，企业也有明确的指标衡量员工工作结果的成功和否。

绩效测量系统应该为决策者提供判断工作进展的资料，而不仅仅是壹些汇总的数据

绩效测量系统应该及时、准确地提供和企业战略目标密切关联，可供企业中各级决策者用来评估工作的进展，企业离预定的绩效目标仍差多远等方面的数据。这些指标仍能够告诉管理者，企业的资源利用效率如何，组织各项活动的有效性如何。

绩效考核结果应和薪酬、奖励挂钩

员工绩效考核的结果应该和他们的工资、奖金等挂钩。当然，也能够使用壹些非物质的奖励。奖励的主要目的是告诉员工，他们的哪些工作活动和工作结果是重要的，对企业是有贡献的。

测量系统应该是学习性的系统

最成功的绩效测量系统应该是壹个学习性的系统。企业应该辨别出测量系统中哪些是有效的，哪些却没起到应有的效果，进而于后面的工作中逐步改进。

绩效评估过程和结果应向所有的员工开放