绩效管理笔记

绩效管理笔记

第一章绩效管理概论

第一节绩效的含义

管理大师，彼得· F·德鲁克认为：“所有的组织多必须思考’绩效;为何物？这在以前简单明了，现在却不复如是了。策略的拟定越来越需要对绩效的新定义了。”

目前对绩效的界定的三种观点有，1绩效是结果，2绩效的行为，3高绩效与员工素质的关系。

基于衡量点理解的绩效概念

彼得·德鲁克在《管理未来》一书中，给出了五个指标，包括；市场份额，创新，资产流动性，现金流生产效率，超过普通利润率是盈利能力。之后，诺普，卡普兰在1992 1996年提出了平衡记分卡。

绩效说一个多义的概念，从管理实践的历程来看，1从单纯的强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，2从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。

员工的绩效与组织的绩效既相互区别又相互联系的两个概念。

第二节绩效管理的含义

绩效管理是指1为了达到组织的目的，2通过持续开放的沟通，3推动个人和团队有力与达成的行为，4形成组织所期望的的利益和产出的过程。

绩效管理的基本要求：绩效管理说一个完整的管理过程，1绩效计划的制定，2绩效实施与辅导，3绩效评价和绩效反馈。

第二章正确认识绩效管理

第一节绩效管理理论的发展

绩效测量和绩效管理问题一直说管理学关注的问题。有几种财务评价法：1）传统财务观点；

2)杜邦财务分析体系；3）平衡记分卡；4）经济增加值。

构成经理人员管理企业日常业务的工具箱有：1）基础信息；2）生产效率信息；3）竞争力信息；4）稀缺资源的分配信息

绩效棱镜包括五个方面既利益相关者的：1）满意度；2）战略；3）流程；4）能力；5）利益相关者的贡献。

回顾绩效评价的理论发展我们可以看出以下规律：1）指标从简单向综合发展；

2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合；

3）由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理；

4）由关注企业内部转变为你内外兼顾

第二节绩效管理与绩效考核的比较

绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理环节中说承上启下的作用。

绩效管理与绩效考核的区别有以下六点：

1）绩效管理说一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分。

2）绩效管理说一个过程，注重过程的管理，而绩效考核说一个阶段性的的总结（过程与管理）3）绩效管理句有前瞻性，有效规划企业将来的发展，绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性。（将来时与过去式）

4）绩效管理有这完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取信息的一个手段。（手段与方法的区别）

5）绩效管理注重能力的培养，绩效考核注重成绩的大小（注重能力和成绩）

6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，绩效考核则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。（绩效管理不等于绩效考核）

第三节企业绩效管理过程中存在的问题

绩效管理和绩效考核又说一脉相承密切相关的，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。

对绩效管理的错误认识：1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的任务，只是为了应付上级；2）绩效管理是考核员工的全面素质；3）绩效就是财务指标；4）绩效管理说人力资源部的责任；5）绩效考核要考核主体多元化；6）绩效考核只能考核硬指标；7）绩效管理的最终目的是薪资发放

绩效管理中的错误做法：1）对绩效管理的实施缺乏整体的规划；2）战略目标不明确；3）重惩罚轻改进；4）绩效结果和薪资等其他人力资源管理制度的脱节

如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？

1）确定企业的核心竞争力，通过以下三个方面的问题进行系统的分析和研讨

A．企业过去说靠什么取得成功的决定他成功的核心因素说什么？

B．得企业过去成。功的的核心因素是否会持续的使用企业走向成功？起征点一些因素是否已经成为我们我们进一步走向成功的障碍？

C．当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么?我们有可能具备吗？如何培育者些成功的因素？

2）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。

A．核心能力层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。

B．核心能力的培养要从基础的工作做起。

C．外部环境对企业核心能力的要求会有所变化

D．不仅要有定量指标，而且还有定性指标。

E．核心能力的培养需要企业持续不断的努力，说一个艰苦的过程。

第三章绩效管理的基本流程

第一节绩效管理的基本流程

绩效管理的过程通常被看成说一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价，绩效反馈四个阶段。

1）绩效计划阶段：绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。在此阶段中，管理者和员工的共同投入和参与说绩效管理的基础。

2）绩效实施阶段：进行持续有效的绩效沟通，说双方追踪计划进展情况，找到影响绩效的障碍以及得到双方成功所需信息的过程。

3）绩效评价阶段：我绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据，可作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据。

4）绩效反馈阶段：绩效评论结束后，管理者还需与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。在员工和管理者对绩效评价结果达成一致后，管理者和员工需要确定下一个绩效周期的绩效目标和改进点。

绩效是一个循环的动态系统，简称PDCA

第二节绩效管理中各个环节的有效整合

绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也说比不可少的环节。

持续的绩效沟通，就说经理和员工共同工作，分享信息的过程，这些信息包括：1）工作的进展情况；2）潜在的障碍和问题；3）可能的解决问题的措施；4）经理如何才能帮助员工。

绩效管理说一个双向的交流过线，这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。

绩效考核本身也是个动态的持续的过程，绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。

绩效管理过程成为一个完整的，封闭的环。绩效计划属于前馈阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施是反馈控制阶段，制定绩效改进计划是前馈也反馈的连接点。

绩效管理不仅是为了提升员工及团队的绩效，更重要的目的是实现企业的战略目标。

一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是：1）一个细致的目标体系（计划）；2）良好的执行控制体系；3）绩效的反馈与改进体系。

第四章绩效考核指标体系设计

第一节绩效考核指标概述

绩效考评的含义，是指员工绩效（态度，行为，能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。

绩效指标说从某些方面对工作进行的衡量，标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，他与岗位有关，但与员工个人没有关系。

绩效考核的内容包括：1、工作业绩，2、工作能力，3）工作潜力，4）工作态度

工作业绩就说工作行为所产生的结果，他包括员工完成工作的数量，质量，以为为组织作出的其他贡献。

绩效考核时，需要设计相应的能力指标，而这些能够引导和鼓励员工提高与工作相关的工作能力。能力指标包括，体能，学识，智能和专业技能等多项内容。

根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标：

1）硬指标，是以统计数据位基础，以数量表示考核结果的考核指标，

2）软指标，是通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。

绩效指标的性质来分，可分为特征指标，和结果指标：

1）特征指标，主要关注工作的适应性，适用于预测呗考核者未来工作潜力。

2）行为指标，主要关注工作的执行，考核那些可以通过单一方法或程序化的方式实现高吉祥的岗位。；

3）结果指标，主要关注工作的结果，不较适合生产线上的员工。

工作要项类指标，主要包括1质量类，2数量类，3成本类，4时间类，

工作要求类指标，主要包括1品质类，2行为类，3能力类，4成长类。

绩效考核指标有以下三大来源：

1）企业战略规划和年度经营计划，1扩张战略，2收缩战略，3稳定战略，（根据企业战略，年度经营计划分解，提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标或核心指标）

2）部门职责与工作分析，设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。

3）绩效沟通也改进，企业战略的实现，需要依赖绩效的持续改进。

第二节绩效考核指标设计

设置绩效考评指标的基本要求：1）战略一致性；2）内涵清晰明确；3）可测量性；4）独立性；5）针对性；6）本土性，

绩效考评指标是绩效考评指标体系的核心部分，常用一下五种方法来选择绩效指标：1）工作分析法，的实质是要从不同的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务，职位，职责，任务，要素的全过程。在工作分析中，最重要的的分析从事某一职位的员工应该具备哪些技能。

2）个案研究法，是对某一个个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型的个案中推导出普遍规律的方法

3）问卷调查法，形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。

4）专题访谈法，即研究者通过面对面的谈话，通过口头沟通的方式直接获取有关信息的研究的方法。

5）经验总结法，由众多专家通过总结经验，提炼出规律性东西的一种研究方法。一般可分为个人总结法和集体总结法。集体总结法人力资源专家或企业内有关部门的主管（6-10人）集体回顾过去的工作。

第三节绩效指标权重与标准

企业确定权重主要有四个原则a.以战略目标和经营重点为导向的原则

b.系统化原则

c.所以绩效指标的权重之和为100%（一般而言，权重最高为30%，最

低为5%，各指标权在5%-30%）

d.考核者的主观意图与客观情况相结合的原则

确定权重的记者绩效考评指标权重设计方法

经验判断法，由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法。经验判断法说一种非常简单的定性分析方法，其优点说，决策效率高，成本低，非常容易操作，其缺点是，主观性太强，客观性不够，对决策能了要求很高，权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满。适合用于规模比较小，绩效指标比较简单的企业或专家治理的部门（企业）暗自重要性排序法，这种方法比较适合考评指标少于10个的情况。

对比较法又叫两两比较法。

三维确定法，是一种定性与定量的权重确定方法，在目前现有资源配置和条件下，该指标可实现程度，重要程度和紧急程度，只有三者综合起来才能得出合理的权重系数。

倍数加权法

权值因子判断法，1）组成专家考评小组；2）制定考评权值因子判断表；3）由专家分别分别填写考评权值因子判断表；4）对各位专家所填写的权值因子判断表进行统计。

层次分析法也叫AHP法

绩效标准和绩效目标的区别：

1）两者的实现程度有所不同，绩效标准是员工可以达到的，继续目标包括员工的工作目标和个人目标

2）两者针对的对象不同，绩效标准是基于工作，而继续目标则是针对工作者个人，

3）两者制定的时间不同，绩效目标是在绩效计划阶段设定的，绩效标准是在随后的制定继续指标阶段制定的。

绩效标准的建立是以绩效目标位前提和基础的。

绩效考评的类型：

1）定量标准和定性标准，定量标准一般是用具体的数字来描述期望达到的状态，是数量化的标准，定性标准是用比较详细的文字来描述期望达到的状态，是非数量化的标准。

2）基本标准和卓越标准，基本标准就是合格标准，是通过努力能够达到的水平，卓越标准的描述没有限度，是无止境的。

设计绩效考评标准时的注意事项：1）绩效标准是基于工作而不是基于工作者；2）绩效标准是被考评者能够达到的；3）绩效标准应是考评双方共知的；4）绩效标准要尽可能具体且可衡量；5）绩效标准有时效性；6）绩效标准必须有意义；7）绩效标准是可以改变的，绩效标准应随着组织的变化而做出定期的审查和改进；8）绩效标准要具有全面性；9）绩效标准要具有独立性；10）绩效标准要具有简明性。

绩效考评标准的制定：

1）由谁来制定绩效标准，绩效考评的制定应该是主管和员工。

2）绩效标准应制定多少项

3）从哪几个方面考虑绩效标准，四个，数量，质量，成本和时间，

4）量化绩效标准和非量化绩效标准，每个绩效指标都有与其相对的绩效标准。

第四节绩效指标体系的建立

绩效考核指标体系是一组既独立又相互联系，能够较完整的表达绩效和考核对象系统运行目标的考核指标。

绩效考评指标体系的指导意义：

A．目标一致性理论对继续考评指标体系设计的指导意义在于，组织战略目标，绩效考评的目标要和绩效考评指标体系保持良好的一致性。具体表现为以下两个“一致性”：1）绩效考评指标与组织战略目标的一致性；2）绩效考评指标与绩效考评目的的一致性

B．系统理论：绩效考评的系统理论具体体现在以下几个方面，绩效考评指标体系的构成要素之间一定要保持目标一致性和合理的关联性。

C．公平理论：1）继续考评指标全面系统；2）继续考评指标公平一致；3）继续指标权重科学合理

继续考评指标体系设计的步骤：1）分解组织目标与确定岗位职责；2）确定工作要项与工作要求；3）建立考评指标组合；4）设置考评优先顺序；5）确定考评指标的标准；6）建立考评指标的考评尺度

第五章绩效计划

第一节绩效计划概述

绩效计划是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间，责任，方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作和达到什么样的继续目标的一个管理过程。绩效计划有两个核心内容：1、是确定实施目标的流程和工作计划；2、是建立一个考核量表。

员工考核量表的建立是部门目标，期望和要求的传递过程，同事也是牵引工作前景的关键。

继续计划在绩效管理系统中的作用：

1）继续计划是绩效管理系统中最重要的环节

2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现

3）科学、合理的绩效计划有利于时间的节约

绩效计划制定的原则：1）战略一致性目标；2）突出重点原则；3）全员参与原则；4）可行性原则；5）客观公正原则；6）综合平衡原则指望特色原则。

绩效计划的内容：1）被评价者的信息；2）评价者的信息；3）关键职责；4）继续计划及评估内容；5）权重；6）指标值的设定；7）绩效评估周期；8）能力发展计划。

绩效评估周期：1）对管理层人员的安排：高层决策人员以2~3年，或聘任周期为绩效，中层管理人员以一年为绩效周期

2）对操作层人员的安排：如工人、办事人员，则可以季度或月度为绩效周期

第二节绩效目标

绩效目标的重要性，绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。1）绩效目标是员工工作的努力方向

2）是企业目标与绩效管理实践相联结的纽带

3）为制定绩效标准以及绩效管理的其他相关活动提供基础条件和评价标准。

确定绩效目标的重要指导原则是SMART原则，其中S代表具体性，M代表可衡量性，A代表可实现性，R代表相关性,T代表时限性。

第三节绩效计划制定流程

绩效目标的来源及类别，具体说，员工绩效目标有四个来源：1）企业战略目标或部门目标；2）部门及岗位职责；3）内外部客户的要求；4）绩效改进的要求。

绩效目标的类别：1）短期目标一般不跨年，可在几个星期或几个月内完成，长期目标对于的是绩效规划，一般为3-5年甚至更长。2）组织目标与个体目标；3）结果型目标与行为型目标；4）常规（维持）目标与创新目标，是最低标准，属于一种探索性的目标。

设定绩效目标的方法与程序，目标是制定计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。1）绩效目标设立框架，绩效目标设立应包括绩效来源，绩效目标种类，绩效目标的要求，管理者和组织的参与。

2）绩效目标的设立方法和程序，这有传统目标设定和参与式目标设定两种方法。

3）设定目标的四要素：1、精确的描述语言，2、积极的动词，3、目标说明的准确，4、简单而有意义的衡量标准。

4）设计目标时应考虑的四个方面：1、战略相关性，2、目标的缺陷，3、目标的污染，4、可靠性。绩效计划制定步骤，绩效计划的制定过程分为，准备，沟通，确定三个步骤，

1）绩效计划的准备，主要有三种信息1、关于企业的信息，2、关于部门的信息，3、关于个人的信息，

2）绩效计划的沟通，是一种双向的沟通，绩效计划和沟通是整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议的程序化描述：1、有选择适宜的沟通环境，2、回顾有关的信息，3、绩效计划目标具体化，4、知道衡量的标准，5、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助，6、讨论重要性级别和授权问题，7、结束会议，3、绩效计划的确定。

3）绩效计划的确定，需要注意两点：1、在绩效计划过程结束时候，管理人员和员工员工能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成共识，2、当绩效计划结束时已达到，员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连。

绩效计划制定中的细节问题：

1）绩效沟通：1、绩效契约，2、双向沟通，3、参与和承诺。

2）绩效协议，是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标的一种(任务，指标，标准和权重等)书面承诺，这种承诺是双向的

完整的绩效协议至少包括三个部分：1）是主管和员工的基本信息，2）员工的绩效要求，3）是对主管的支持性要求（提供资源，培训，指导等）

绩效协议一般采用表格形式表达，绩效计划表，包括三部分，1绩效要求，2工作要求，3支持性要求。

第六章绩效管理的实施过程

第一节绩效管理实施前的准备与试点

1）影响绩效管理的因素有：技术、人、环境和组织。

2成功实施绩效管理的条件：1、实施目标管理；2、基于公司战略的KPI指标考核体系；3、绩效管理过程；4、统一，完整的绩效考核制度；5、强有力的组织保障体系。

绩效管理的有效实施需要人力资源管理部门，直线管理者，企业高层及员工的密切合作才能实现，

1）人力资源管理部门在绩效管理实施重的角色与任务

绩效计划实施的组织者、协调者、监督者、主要有以下五项：1、设计，使用，改进，完善绩效考评的方案，2、组织宣传考评人员进行培训，3、监督，检查和协助各部门实施绩效计划，4、及时收集各种考核信息，对其进行整理和分析，5、对绩效管理实施中存在的问题提出指导性意见。2）直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务

直线管理者主要扮演了，合作伙伴，将直线管理者与员工的关系统一到绩效上来，辅导员，协助员工实施计划，实现目标，记录员，对绩效考评的结果存在不一样的看法，直线管理者主要扮演了合作伙伴、辅导员、诊断家、动态的诊断家、四种角色。

3）企业高层绩效管理实施中的角色与任务

绩效管理是人力资源管理的核心环节，在绩效计划实施中，高层领导在政策，制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者，在环节与条件方面应该是义不容辞的支持者，在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。

4）应该在绩效管理实施中的角色与任务

1、任务执行者，企业战略目标和各项任务被层层分解，落实到没个员工身上。

2、信息沟通者，在绩效管理实施中，员工都需要积极的与直接主管保持沟通，在遇到困难与障碍时更要及时地将信息汇报给主管。

3、业绩记录者，这些记录内容，一般有，工作日记，周工作总结，季度工作总结，绩效管理中搜填写的有关单据。

绩效管理实施的是的选择，在选择合适的实验单位或部门时，需要根据下面的问题进行。

1）选择单位的结构是否适当；

2）该单位的结构是否具有典型性；

3）能否对该单位的功能进行概述；

4）根据实验的原则，该单位是否可以被接受；

5）该单位是否因为有许多与众不同之处（生产率最高，管理最松懈，工作最努力，雇员最懒散）而著称；

6）高层管理者是否支持该实验。

第二节绩效管理实施培训

绩效管理培训的意义，我们发现一些人可以追求表面功夫，花很多精力去完善“有形是文件”的工作，却忽视了对员工，管理者的培训，这需要通过绩效管理的培训来使评价者正确的掌握制度的目的和方法。

绩效管理培训的作用：

1）加强对绩效管理的了解和理解，小差误解和抵触情绪：1、员工将绩效管理等同于绩效考核，2、员工认为绩效管理说上级主管们在搞形式主义，走过场，就以无所谓的态度对待，3、员工担心自己受到不公正的评估。

2）掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。人力资源管理人员对绩效培训的过负责。企业高层管理人员在培训前后给人力资源部在培训策划和组织宣传等方面充分的认可和支持，从而更好的推进绩效管理培训的进程。

选择绩效管理培训对象：1、主管人员，2、普通员工

绩效管理培训按照目的可分为两种：

1）通用式培训，只有说指在月末，季末或者年度考核前对全员和主管人员进行的绩效管理的培训；2）针对式培训，针对式绩效管理培训，在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题。

绩效管理培训的对象可分为针对考评者的培训和针对被考评者的培训。

绩效管理培训按照内容可分为八大模块：

1）绩效管理的介绍，2）绩效管理过程中的责任，3）重要绩效指标的设定，4）解决绩效管理过程中问题的知识，5）正确的使用评估工具，6）记录工作的行为，7）准备绩效反馈面谈，8）实施绩效反馈面谈。

绩效管理的培训时机一般要三种选择：1）在绩效管理实施前进行培训，这个时期举办培训，效果最好，2）在绩效管理实施过程中进行培训，这时多以短期培训为主，可以解决当时出现的问题。3）在绩效管理完成一个循环之后进行培训。

绩效管理培训方式包括，1课堂教学法，2专题讨论法，3电子培训，4小组讨论。

第三节绩效管理实施过程中的绩效信息收集与整理

绩效信息的收集与记录

从主管的角度来讲，为了对绩效计划进行有效的跟进和辅导，总结绩效管理实施过程中的经验和教训，同时也为了给工作提供详细的参考信息，需要通过多种方式收集和记录员工绩效实施过程中的信息。

从员工的角度，为了对绩效计划的实施过程进行自我督促检查和自我管理提升，总结绩效实现过程中的经验和教训，在绩效沟通中获得主管的指导和帮助，必须将绩效实现过程的进度，经验，困难，成就等及时的记录下来。

绩效信息收集的目的，主管要收集和记录员工的绩效信息，其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。

主管收集信息的主要原因有：1）及时发现员工工作中的问题，2）发现和总结员工工作中成功的经验，3）提供一份以事实为凭据的员工工作情况的绩效记录，4）为可能发生的劳动争议提供重要的依据。

主管收集下属员工在绩效管理中的所有信息，一般包括以下重要信息，1）工作目标的达成，2）内、外部客户的表扬和批评，3）促成优秀工作绩效的关键行为表现和个人特质，4）导致绩效问题的关键行为表现和个性特质，5）绩效计划调整的情况，对有些重要的调整，要求双方都应签字为据。

绩效信息收集的途径和方法：

收集绩效信息的途径，主要有，同事的观察和记忆，员工个人的汇报和总结，内部客户的表扬和投诉，下级的反映与评价，上级的检查和记录。

绩效信息收集的方法，有以下几种，1观察法，2工作日志法，这种方法有三种工具实现，1是传统的工作笔记本或公司表单，2是利用公司内外部的电子邮箱，3是利用公司的办公自动化系统，(如OA系统)。3他人反馈法，4查阅各种工作报表或记录，5问卷调查法，6不定期抽查法。

第四节绩效管理实施过程的绩效沟通

收集绩效信息的基本原则：1、让员工参与的原则，2、将绩效促进融入信息收集过程的原则，3、突出重点，有针对性的原则，4、尊重事实的原则。

持续绩效沟通的目的与内容

1）持续绩效沟通的重要性，

2）持续绩效沟通的目的：1、可及时对绩效计划进行调整，2、为员工提供及时的帮助，3、绩效沟通是一种重要的激励手段，4、员工渴望及时得到工作结果的反馈。

绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，但在不同阶段偏重的内容也不同。

绩效计划实施中沟通的内容：1、工作的进展情况如何，2、员工和团队是否能完成目标和是否在正确的轨道上运行，3、绩效目标和行为有偏离方向的趋势，应该怎样扭转这种局面，4、哪些经验需要及时推广或改进，5、那些方面的工作出现了问题，需要及时通报请求帮助，6、哪些方面工作碰到了困难或障碍，需要怎样的支持和帮助，7、面对目前的情况，要对工作目标和达到目标的行动作出哪些调整，8、主管人员可以采取哪些行动支持帮助的员工。

正式的沟通方式要经过事先计划和安排，正式的沟通方式有三种：1）定期的书面报告；2）定期的会议沟通，3）一对一正式会谈。

书面报告的优缺点：

优，1不需要面对面进行会谈，2同时也提供记录，3提高逻辑思维能力和书面表达能力。4提高了交流效率，

缺1大量文字，使沟通流于形式，2缺乏双向的信息交流，3没有在团队中实现信息共享。

一对一正式会谈是一种是持续绩效沟通中特别有效的一种方式：

优，1主管和员工进行深入的沟通，2主管和员工建立融洽的关系3主管根据员工的处境给予帮助。

缺，1浪费时间，2要求经理掌握一定的交流技巧。

定期的会议沟通是团队沟通：

优，1忙着团队交流的需要，2掌握各自的工作进展情况，3战略目标和注重文化的信息交流。缺，1耗费时间精力，2许多问题不便在会议中共同讨论，3占用工作时间

非正式沟通的的优点：

1不需要刻意去准备，也不用给定时间限制

2沟通及时，使问题能够及时得到解决，

3拉近主管和员工的距离，使关系融洽。

常见的非正式沟通：1、走动式管理，2、开放式管理，3、工作间歇时的沟通，4、非正式的会议。

第五节绩效实施过程中的员工辅导

员工辅导的基本类型：

1）从辅导的目的角度划分，1是改进下的绩效，2是改进未来的绩效，

2）从辅导的对象角度划分，需要被辅导的员工主要有两中类型，1是绩效差的员工，2是绩效好的员工。

3）从辅导的性质角度划分三种：1、具体指示辅导，给予怎样完成任务的指示，然后，一步一步的传授如何完成任务的技能。

2、方向引导型辅导，员工掌握具体的操作方法，需要主管人员进行总体或者是大的方向性的引导。

3、鼓励型辅导，使员工充分发挥自己的创造力。

员工绩效辅导时机，我们可以选择以下四种时机进行辅导，1、当员工征求意见时，2、员工遇到自己不能解决的问题时，3、当主管发现可以改进绩效的机会时，4、当主管要授权给员工或员工将要被提拔时。

企业人力资源管理的核心任务，就是绩效管理监控，建立一个高绩效的工作体系。

第七章绩效考核

第一节绩效考核概述

绩效考核运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程，工作结果和工作潜力进行有组织，有步骤的考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估，绩效评价，业绩考核，绩效考核等。

从内涵上看，绩效考核就是对人与事的考核，他包涵两层含义，1是对人及其工作状况进行考核，2是对人的工作结果，

从外延上看，他有三层含义，1绩效考核是企业经营的目标的实现，2是绩效考核是在日常工作中，所显示出来的工作能力，工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价，3是绩效考核是人力资源管理的组成部分。

绩效考核的目的是：1提高组织的整体绩效，2是提高员工的工作绩效并促进员工的发展。

绩效考核的意义：1）对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段

2）对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径。

绩效考核的分类：

按考核时间划分，可分定期与不可分定期考核；

按考核性质划分，定性与定量两大类；

按考核目的划分，分为选拔性考核，培训与开发性考核，评定职称考核，考核干部是否称职的考核，奖惩性考核等；

按考核主体划分，分为，上级考核，下级考核，专业机构人员考核，相互考核，自我考核，专门小组考核；

按考核形式划分，口头考核，书面考核，直接考核，间接考核，个别考核，集体考核；

按考核对象划分，高层人员、中层人员、基层人员；

按考核内容划分，工作要项考核，工作要求考核；

按考核方法划分，绝对标准考核，相对标准考核，描述类考核。

绩效考核的原则：1）定期化与制度化原则，2）过程公开原则，3）客观公正原则，4）针对工作考核原则，5）评价差别化原则；6）重视时效性原则；7）结果公开原则；8）严格原则；9）可行性原则和实用性原则；10）直接直观考核原则

第二节绩效考核主体的选择

绩效考核肢体选择的要求：

1）绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况要一定的了解，4最原则：1、主管对员工的业绩是最了解的，2、同事对员工平常的工作行为是最了解的，3、客户对员工的工作态度是最了解的，4、下属对管理者的管理能力是最了解的

2）绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的

3）发挥主管的主导性作用

绩效考核主体的绩效考核培训的意义

1）是考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标

2）让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系

3）让考核主体了解，提高考核的执行力。

绩效考核的主体内容及方式：1）考核道德和考核律培训，2）考核基础理论知识培训，3）考核技能培训。

考核肢主体的误区，经常出现在考核主体的错误有，晕轮效应，逻辑误差，宽大化倾向，中心化倾向，相似性假设等

绩效考核实施的一般程序：第一种的顺序是从基层考核到中层考核再到中层考核再到高层考核，

这是组织考核中常用的考核程序，第二种的顺序的从高层考核到中层

考核再到基层考核，一般比较少使用，

绩效考核中的偏差与控制，从绩效管理体系的完备性，管理心理学和组织行为学原理来分析，主要有两方面，

客观原因：1）绩效管理体系不够完善，2）不能真正理解绩效考核指标/标准的含义，3）不能准确认识打分等级与绩效水平之间的对应关系，4）考评人不负责任，5）不清楚是否出现了打分偏差，6）打分偏差没有体现纠偏的功能

主观原因：1）晕轮效应，2）宽松错误，3）暗示/压力效应，4）趋中错误，5）严重错误，6）近因错误，过多的从近期的表现出发，7）个人偏见，8）马太效应，“以为已有的，还要加给他，叫他多余，没有的，连他有的也要夺过来”9）定势错误，考评人员对被考评者的某种偏见而影响对其工作实绩的考评所造成的误差被称为偏见误差。

绩效考评偏差的控制方法，从以下几个方面来解决此问题：1）充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行。2）注重信息收集，3）重点观察，4）选择有效的考评主体，选择有效的考评主体，5）更加关注行为，6）控制工作量，7）重视考评的连续性，8）系统纠偏，对打分数据进行纠偏处理。

第八章绩效考核方法

第一节传统的绩效考核方法

1954年，德鲁克在，《管理的实践》一书中首先提出，“目标管理和自我控制”的主张，目标管理已

经成为企业管理的基础。

基于目标管理的绩效考核流程主要包含以下四个阶段：1）绩效目标计划阶段，2）绩效指导，3）绩效检查，4）激励

目标管理法的优点：可以帮助企业实现目标。

目标管理法的不足：目标分类法的假设是，绩效衡量过程中的主管因素可以忽略不计，它只考虑结果不考虑过程。

目标管理法的应用条件与要求：目标管理法主要根据工作产出的结果来评价绩效，适用于独立性强的部门。

实施目标管理法要取的成功，需要遵守一些基本要求：1）充分沟通目标管理，2）与下属一起确立工作目标，3）执行目标管理，4）营造积极的组织环境

基于工作标准的绩效考核，比较常用的有：

1）图尺度评价量表法，特征，列出绩效考核的维度或是考核要素，并给出评价尺度。不足，它没有明确规定没个评价等级分数适合何种具体情况。

2）关键事件法，主管考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良的行为。然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。

3）行为锚定评价量表法，考核量表不仅包括极端行为，还包括中间层次的行为。

4）混合标准量表法，5评价中心法，也称为情景模拟评价法，常用的模拟工具有：1）公文处理练习，2）无领导小组讨论，3）结构化面试，4）案例分析，5）演讲。

基于个体业绩比较的绩效考核，将不同个体的绩效相互比较的方法大致有三种：1）排序法，有两种，一种叫简单排序法，另一种叫做交替排序法

2）强迫分批法，在企业的绩效考核中比较常用到，他的优点有，1、等级清晰，操作简便，2、刺激性强，3、强制区分。缺点，a、团队合力问题，b、分数的公正性问题，c、结果的运用问题。

3）配对比较法，注意几个方面的问题，1合适的文化基础和制度保证，2制度的保证必不可少，3根据企业实际需要，灵活应用。

因为员工的个人水平不一样，所以在实践中，应该将员工个人的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不是一个简单的“一刀切”具体做法可考虑以下几种方法。

1）整体领先法；

2）柔软等级法，让单一的物质刺激转化为全方位刺激；

3）配对比较法，又称两两比较法。缺点：1）工作性质不同，不能进行量的比较，2）个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，3）个体间的比较结果无法将个人目标与组织目标结合在一起，4）会导致比较大的分歧，5）员工之间的比较会让他们感到难堪。

以上的绩效考评的方法分为目标认同考评方法，员工比较考评方法，和标准工作考评方法，三大类。

第二节现代绩效考核方法

（一）KPI它的理论基础是“二、八法则”。坚持的是“要什么考什么”具有计划性，系统性。每个部门和每一个员工的80%工作任务是由20%关键行为完成的，抓住了20%的关键就抓住了主体。定关键绩效指标的方法

1）基准法，是企业将自身的关键绩效行为与在行业中领先的，最有声望的企业的绩效行为作为基准进行评价与比较。

2）成功关键分析法，就是寻找企业成功的关键要点，并对企业成功的关键要点进行要点的监控，3）侧漏目标分解法，BSC平衡计分卡，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标系统对企业的绩效水平进行监控。

4）选择有效KPI的原则：1、重要性，2、可操作性，3、关联性

5）审美关键绩效指标，包括：1、工作产出是否为最终成果，2、过个评价者对同一个绩效指标

进行评价，评价结果是否有效，3、评价结果是否有较高的信度，4、关键绩效指标是否具有可操作性，5、关键绩效指标是否留下超越标准空间，6、设定关键绩效指标通常存在的问题集解决方案。

（二）360度考核法，又称全方位全视角考核法

最大的缺点在于他的简单化，形式化，和主观化，

360考核的优点：1）他符合团队型工作的考核需要，2）减少了考核结果的偏差，3）加深员工的自我认识，促进员工的自我发展，

4）为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会。

360考核的缺点：1）管理上相对复杂，2）360度考核方法的信息来源广泛，无形中给一些员工造成了很大的心理压力，3）产生矛盾与压力，4）报名工作和组织文化都可能影响考核的有效性。360度考核的主要由四个步骤组成：

1）确定考核的目的，制订考核计划，企业考核目的有：1、员工实现绩效目标，2、发现被考核的长处和缺点，3、建立和谐合作关系，4、帮助员工制订实行职业发展计划。

2）设计绩效考核表

3）收集资料，进行考核

4）根据数据，得出考核结果

5）考核结果的运用

实施360度考核存在的问题：1、文化冲突问题，2、心里障碍问题，3、情感和利益问题，4、考核成本问题，5、考核对象问题，6、考核主体及相关问题。

实施360度考核的建议：1、取得高层领导支持，2、构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度，3、重视考核主体的培训，4、构建信息网络平台，提高效率，降低成本。

（三）平衡计分卡的绩效考核，20时间80年代，西方很多学者和大公司发现，传统的财务为单一衡量指标考核企业经营绩效模式的缺陷日益突出。客户为中心(CRM)流程再造（BPR）以员工为中心的人力资源管理（HRM）

平衡计分卡的结构与内容：1）财务维度，2）客户维度，3）内部流程维度，4）学习与成长维度。在平衡计分卡中各维度之间是相互密切联系的。

平衡记分卡的“平平衡性”：1、财务与非财务的平衡，2）长期与短期的平衡，3）外部与内部的平衡，4）结果与动因的平衡，5）客观与主观的平衡

平衡记分卡的四个维度和五个方面的平衡：1）财务维度的常见指标体系，2）客户维度的常见指标体系，3）企业内部流程维度的常见指标体系，4）学校与成长维度的常见指标体系。

企业实施平衡计分卡的建议：1、获得高层管理者的认可与支持，2、切合企业的实际情况和需要，3）谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标，4）提高企业管理信息的水平，5）平衡计分卡是执行要与企业管理制度结合。

（四）标杆管理考核法

也称为标杆超越考核法，起源于20世纪70年代和80年代初美国企业，由施乐公司首开先河的作为一种经营分析手段。

基本定义，标杆超越考核法的含义，以行业内外一流的领袖型企业为导向，从组织机构，管理机制，业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通，对内纵向沟通，定性评价和定量评价相结合，最终达到提升本企业绩效水平的目的。

标杆超越考核法的本质，是一种面向实践，以方法为主的绩效管理方式，其基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。标杆超越考核法实践上是一个模仿和创新的过程。

标杆超越考核法的类型，标杆超越考核法应用的层次和范围，可分为以下三个反面：1）企业内部标杆超越，2）行业内部标杆超越，3）全球流程标杆超越。

标杆超越考核法的特点：1）战略导向性，2）以市场为基础，3）以绩效改进为最终归宿，4）内部激励性。

标杆超越考核法的功能：1）便于了解行业领袖者的发展状况，2）有助于促进质量管理，3）有助

于组织快速调整和适时变革，4）有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化。

标杆超越考核法的实施步骤，（标杆超越的两个基本阶段，包括标杆与超越两个基本阶段）：

1）明确标杆超越考核法的绩效目标，这种持续性的竞争劣势体现在5个方面：1、战略劣势，2、绩效劣势，3、目标劣势，4、发展劣势，5、改进劣势。

2）组建标杆小组，1、小组人数以5 10人为佳，由高层领导负责，2、小组成员的构成应多元化，3、小组成员应具备绩效考核或者标杆超越法的理论或实际操作技能。

3）形成标杆超越绩效计划，

4）确定绩效超越“标杆”。1、内部标杆基准，以企业内部操作为基准的标杆基准法，他是最简单且易操作的标杆基准法之一。2、竞争标杆基准，称为外部标杆基准法。

5）建立关键绩效指标，

6）制订实现目标的具体计划与策略，采取行动，

7）评估与提高

选取标杆时，应重点关注以下几个方面：

1）标杆超越法中的标杆是指有利于实践，但不一定是最佳实践或最优标准。

2）标杆超越法中的标杆有很大的选择余地，企业可放宽视野在全球寻找基准点。

3）标杆超越法是一种直接的，片段式的，渐进的管理方法

4）标杆超越法尤其注重不断的比较和衡量。

5）标杆超越法的应用：

1、标杆超越法和其他站领导向继续管理方法的比较

2、运用标杆超越考核法的前提条件：1）考虑组织管理的文化特征，2）考虑考核目的和考核对象，3）信息和数据来源，4）管理者的能力和态度，

3、标杆超越法实施的关键因素：1）信息管理是基础，2）模仿和创新并举，3）员工是最终“实践者”

4、标杆超越法考核法在实践应用中存在的问题：1）标杆主体选择上存在的问题，2）标杆标准中存在的问题，3）标杆小组成员选择中存在的问题，4）忽视创新性

（五）团队的绩效考核

团队指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的，具备共同目标和具体的，可衡量的绩效目标群体。

为保证团队的高绩效，我们可以从以下几个方面入手：1）适度的团队规模，2）合理的团队构成，3）树立共同的目标，4）培养团队精神，5）有效的团队绩效考核

团队绩效评估的流程：1、首先要确定对团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，2、划分团队和个体绩效所占的权重比例，3、确定的评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素，4、考虑如何用具体的评估指标来衡量这些要素。

知识型团队的绩效评估：

1）知识型团队的特点，一般是它的任务是创造性的，它存在的最重要的理由就是它具备巨大的创造潜力。

2）制定知识型团队的绩效评价标准，有四类指标进行综合判断。1、效益型指标，2、效率型指标，3、递延型指标，4、风险型指标。

理解素质与绩效的关系，我们将素质按照从高到低划分如下，技能，知识，社会角色，自我形象，品质，动机。总的来说素质包括三大类型，1核心素质，一个整体被运用到组织中，2通用素质，3角色素质，适用于个人要承担的一个特殊角色或一项特殊任务。

第九章绩效反馈

第一节绩效反馈概述

反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成，反馈源，所传送的反馈信息，反馈接受者。绩效反馈是绩效管理的一个重要环节。

有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用，如果不将考核结果反馈给考评的员工，考

核失去极为重要的激励，奖惩和培训的功能，其公平和公正性难以得到保证。

1）绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公正和公开。

2）绩效反馈是提高绩效的保证，

3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力，任何一个团队都存在两个目标，组织目标和个体目标，促使个体目标朝着组织目标方向发展，达成组织目标和个体目标的一致性。

按照反馈方式分类，绩效反馈一般通过：1）语言沟通，2）暗示，3）奖励等方式进行，奖励方式对激励的影响最为直接。

按照反馈中被考核者的参与程度分类，三种，指令式，指导式，授权式。

指令式，是最接近传统的反馈模式，对大多数管理者来说，他们最习惯这种方式。

指导式，一般而言，人们很容易对指令式持否定态度，因为它以管理者为中心而不是以员工为中心。指导式以教与问相结合为特点。

授权式，它的特点是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心。

绩效面谈是绩效反馈中的一种正式的沟通方法，是绩效反馈的主要形式。

绩效面谈的内容：1、工作业绩，2、行为表现，3、改进措施，4、新的目标。

绩效面谈的原则：S 面谈交流要直接而具体。M面谈是一种双向的沟通，A采取绩效未达成的原因，R没有信任，就没有交流。SMART原则。

第二节绩效面谈

绩效面谈前的准备，

1）主管人员应该做的准备：

A．选择适宜的时间，要有几个原则：1、实据掌握在先，切忌泛泛而谈，2、协调安排时间，双方都有空闲，3、摒弃两个端点，采取高效时间，4、把握时间分寸，长短均不适宜。

B．选择适宜的场所：1、尽量选择不受干扰的场所，2、场所最好是封闭式的，3、提前通知好下属，4、准备面谈的资料，

2）绩效反馈面谈要对以下内容进行准备：1、目标管理卡，2、职务说明书，3、绩效考评表，4、员工相关的绩效记录，5、对面谈可能出现的情景的准备，6、计划好面谈程序，

3）员工应该做的准备：1、填写自我评价表，2、准备好个人发展计划，3、准备好向主管人员提出的问题，4、将自己的工作安排好。

绩效面谈过程的注意事项：1、建立并维护彼此之间的信任，2、清楚说明面谈的目的和作用，3、鼓励员工多说话，4、注意全身心的倾听，5、避免对立和冲突，6、集中于未来而非过去，7、集中在绩效，而不是性格特征，8、找出待改进的地方，制定具体的改进措施，9、该结束时立刻停止，10、以积极的方式结束面谈。

绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应：1、积极，主动的工作，2、保持原来的工作态度，3、消极，被动地工作，4、抵制工作。

第三节绩效面谈技巧

绩效面谈的困惑，主要有三个方面：1）由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执，2）员工抵制面谈，3）主管没有科学的认识到其在绩效面谈中的角色：1、主管扮演审判官的角色，员工摄于主管的权利，口服心不服，2、主管扮演老好人的角色，让下属感觉没有实际作用，3、主管心胸狭窄，处事不公，使员工愈发抵制，双方矛盾重重，4、面谈笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，员工感觉面谈无用，甚至浪费时间。

BEST法，B是行为，E是后果，S是征求意见，T着眼未来。

绩效面谈要注意一些反馈技巧：

1）对绩效结果进行描述而不是判断，

2）正面评价的同时要指出不足，

3）要注意聆听员工的声音，作为主管要注意以下方式：1、呈现恰当而肯定的面部表情，2、避免出现隐含消极情绪的动作，3、呈现出自然开放的姿态，4、不要随意打断下属，5、多问少讲，管理者在于员工进行绩效沟通时要遵循20/80的时间法则，80%的时间留给员工，20%的时间留给自己。6、沟通的中心放在“我们”，7、反馈应具体，8）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价，9）把握良机，适时反馈。

绩效反馈面谈过程在的批评技巧：1）宽以待人，2）从观点一致的问题谈起，3）批评也要注意员工的“面子”，4）因人而异，5）对事不对人，6）不要翻旧账，7）批评员工，也要批评自己，8）要批评，也要表扬，9）以理服人，不可以权压人，10）批评以信任为主。

波多里奇的卓越绩效标准，企业组织经营的：1）客户，2）产品或服务3）财务，4）人力资源，5）组织的有效性，这五个方面来建立绩效管理的框架。

西格玛管理，包含五个步骤，1定义，2测量，3分析，4改进，5控制，通常简称DMAIC

ISO管理体系，制订绩效改进计划，1）计划内容要实际，2）计划要有时间性，3）计划要获得认同，4）制订绩效改进进计划要确定绩效改进的目标，包括工作绩效改进目标和个人能力提升目标，5）明确资源方面的保障，6）计划中要明确完成评估改进计划的方法。

在制订员工绩效改进方案和实施过程中要注意的问题，有以下几个：

1）绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。

2）绩效改进方案也要符合SMART原则，

3）绩效改进方案可以独立制订也可以与计划目标的制订相结合，目的都是为了员工绩效的提高，4绩效改进方案的兴衰员工多种多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。

第十章绩效考核结果应用

第一节考评结果及其分析整理

考评结果的整理，考评结果是公司对部门或员工某一时期工作业绩和工作行为的一个系统全面的测量结果。人力资源部位了收集整理考评结果，要根据机型考评的具体实施情况，设计并发放相应的表格。

考评数据的统计至少包括以下项目，1）考评项目，2）一个编号，3）考评类别，4）考评分数，5）部门，6）人数等方面。

对考评结果客观分析，主要内容首先是考评结果的效度和信度，是评价考评结果准确性和全面性的重要指标，其次，对影响考评结果的主要因素进行分析，最后，对实施考评体系本身的效果进行分析。

考评结果的分析方法：

横向比较分析，是指以客体（指标，人员，部门，类别）为变量对同一个考评期进行比较分析。纵向比较分析，是指以客体（人员，部门，公司）为变量对不同考评期的同一考评指标进行比较分析。

绩效考核实施成功与否，关键在于绩效考核结果的应用。

第二节绩效考核结果应用的原则及常见问题

绩效考核结果应用的原则：1）以人为本，促进员工的职业发展，员工绩效评价的最终目的在于调

动员工工作的积极性，2）将员工个体和组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展，3）统筹兼顾，综合运用人事决策提供科学依据。

目前绩效考核结果运用出现的问题：1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈，2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密，3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合4、绩效考核结果运用形式化倾向严重，5、绩效考核结果运用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段。

第三节绩效考核与人力资源规划

人力资源规划又称人力资源计划，广义的人力资源规划是指为实企业发展战略和实现终极目标，根据企业内外部环境的变化，国家政策，宏观微观变化，人力资源规划即对人力资源供求进行预测，并使之达到平衡的过程。

人力资源规划的内容包括两个内容：

1）人力资源业务计划，包括人员补充计划，人员分配计划，人员接替和提升计划，教育培训计划，工作激励计划等，

2）人力资源总体规划，是指在计划期内人力资源管理的总目标，总政策，实施步骤及预算的安排。

绩效考核在人力资源规划中的作用：1）提供人力资源信息，2）预测人员需要，3）清查内部人力资源情况，4）决定招聘内容。

第四节绩效考核与企业招聘晋升

企业的人员招聘，是指企业根据自身的需求状况，按照相应的条件和标准，才用合理的方法，选拔录用企业所需的各类人才。

人员招聘对企业的意义主要体现在两方面：1、是招聘工作至今关系到企业核心的资源，人力资源的总量及结构的行成

2、是招聘作为人力资源管理活动的基础，从根本上影响人力资源的质量。

科学选拔包括两方面：1、是选拔方法要科学，2、是选拔程序要科学，要体现在整个选拔过程中。科学选拔在利用考核结果上应遵循以下规则：1）业绩与能力的有效统一，2）建立以职位为基础的晋升阶梯。

考核结果对企业提高招聘有效性的作用：1对招聘有效性的检测，2对招聘筛选的参考，首先，根据考核的结果，我们可以确定空缺的职位要求；

其次，在筛选申请表及面试阶段，我们可以根据原先确定的职位要，选择符合要求的新员工；

最后，在新员工上岗培训阶段，我们可以根据绩效考核的历史记录，加强培训，缩短适应期。

基于考核结果的内部员工晋升：

1）职位晋升的步骤，1申请，2审核，3报告，4遴选；

2）遴选晋升员工，1上级评定法，2评价中心法，3两两比较法；

3）晋升评价。

第五节绩效考核员工培训

人员培训的含义，人力资源管理的人员培训是根据实际工作上的需要，为改变企业员工的价值观，工作态度，工作行为。

绩效考核在员工培训中的作用：1）人力资源考分与培训的效果可以通过绩效考核来判定，

2）绩效考核为人力资源开发与培训提供依据。

对员工的记录要遵循下了几项原则：

1）组织目标的设置于满足员工的需要尽量一致，目标本身就是一种激励。

2）记录方案的可变性，激励中最重要的是他的连续性和可变性。

3）把握好个体育群体的关系，记录手段以个体为中心，但不能忽视群体的影响。

4）激励要因人而异，5发现和利用差异，6掌握好激励的时间和力度。

绩效考核在企业公平激励机制建立中的作用：1、确定员工绩效差异，2、确定人员待遇差异，3、确定员工工作态度差异。

如何进行绩效付薪？四大付薪方式：1、基于市场的负薪方式，2、基于能力的负薪方式，3、基于岗位的责任的负薪方式，4、绩效法负薪方式。

绩效付薪的用途：1、绩效工资，2、奖金分配，3、股权激励

支持者与反对者对绩效工资的不同观点，

支持者：1）给所以雇员相同的加薪不仅能鼓励优秀雇员绩效发挥最佳绩效，

2）赞成用金钱奖励优秀雇员，惩罚绩效不良雇员的人，

3）对个人的绩效奖励不符合团队工作的特点。

反对者：1）他们认为绩效工资会造成雇员之间的恶性竞争，

2）人员使雇员只给自己设定最简单易行的目标，

3）组织是否有能力准确的鉴别绩效最优秀的雇员，

4）金钱性的奖励太少以致失去了奖励的意义。

第十一章人力资源管理者与管理层合作实施绩效管理变革

第一节绩效实施管理变革

人力资源管理者成为发动绩效变革的领导者，

根据IPMA界定的绩效管理系统包括绩效评估，纪律约束，个人发展和自我学习，指导和咨询。人力资源管理者应该成为发动变革的领导者，而且必须让人们认识到他们所认识到他们所具有的采取行动的力量。

进行试点是推行和测试新方法的一个绝佳办法。

第二节保持变革

变革成功是依赖于变革执行和后续工作，

变革成功是依赖于变革的执行和后续工作的进行。