工程风险分析

工程风险分析

——以PPP模式及万达为例

风险管理理论的萌芽首先是来自于保险业。在20世纪50年代以前，个经济单位一直把保险作为处理风险的唯一方法，后来在20世纪50年代，风险管理在美国才开始发展为一门学科，到了70年代的时候进而渗透到企业经济生活的各个领域。80年代中期，我国才引进项目风险管理。

工程项目风险的特点主要有六大类：一，客观性和可预测性，风险是不以人的意志为转移而客观存在的，人们只能发现、认识并利用这些规律。二，普遍性和多样性，工程项目从立项、土地买卖、设计、施工、到最后的交接、营销，风险因素种类复杂且数量多。三，相对性，不同经济单位对风险承受能力是不同的，处理的方法也不同，比如地产公司与建设单位对风险的控制方法，意识就不同。四，动态性和阶段性，风险本身会随着时间，空间条件发生改变。五，全局性，各个项目相互错杂，又相互关联。六，风险后果的双重性，风险是一把双刃剑，风险的背后往往隐藏着较大的利益。

因此主要有三种方法可以辨别风险;第一，风险核查表（风险汇总表），主要是将本项目与以往历史项目中的风险清单进行对比，从而确定本项目存在的风险。对于业主的风险主要有政治风险，比如国家政策的改变；经济和法律的风险，比如通货膨胀率，税法，或法规改变；资金风险，工程款支付风险，开户信用问题，方案变更，建设单位增加投入；自然与环境风险以及人员管理风险等。第二，专家调查法：又分为智暴法、专家个人调查法、德尔菲法，其中德尔菲法是征得各个专家意见后，进行整理、归纳、统计、在匿名反馈给专家，如此循环直到得到较集中稳定意见。第三，图解技术：分为因果分析法（鱼刺图法）、故障树分析法、暮景分析法、流程图法、WBS-RBS风险矩阵法，其中WBS是工作分解结构，RBS是风险分解结构，它比较适合于风险复杂的工程项目，能够分别将工作和风险逐级分解，系统的识别风险因素，在一定程度上规避了其他方法凭借主观判断识别风险的弊端，能够全面而有效的识别风险因素。另外还有常识、经验和判断法以及实验或实验结果。

在工程的风险控制中，第一个例子是从PPP模式中，简要探讨下地方政府和民营企业所扮演的角色。

PPP既英文public-private partnership的简写，就是指公共部门（单位）通过与私有部门（单位）建立合作关系来提供公共产品或服务的一种方式。早在1995年，PPP模式被世行及亚行作为一种新兴的项目融资方式引入中国到，2003年虽然很多项目未竟成功，但为进入下一个阶段奠定了良好的基础。在2004-2013年期间，各级政府出台了大量地方性法规、政策性文件，实践和理论开始初步成型。到了2014年，中共十八大及其此后针对政府和PPP模式所出台的相关政策法规，自此PPP模式在中国开始进入元年。

PPP模式主要适用于投资规模较大、需求长期稳定、价格调整机制灵活、市场化程度较高的基础设施及公共服务类项目，如：供电、污水、公路、机场、医疗、健康养老、资源环境、水利等。在这种模式下，政府不再是公共产品（服务）的投资者和生产者，而是向私营企业采购大宗产品（服务）的机构，这样就减缓了地方政府的财政压力在PPP项目中，其中政府主要任务是授权和管理，对社会资本的经营和利润进行调节，代表公众利益的同时保证社会资本方能够得到合理收益。PPP项目的运作模式种类繁多，一共有三大类十五个子项：SC,MC,DB,DBM,O&M,PUOT,LUOT,BLOT,BOOT,DBTO,DBFO,PUO,BOO,股权转让或者其他。而他的主要运作方式有：委托运营、管理合同、建设-运营-移交（BOT）、建设-拥有-运营（BOO）、转让-运营-移交（TOT）、改建-运营-移交（ROT），我国目前最常用的模式就是BOT模式，在整个项目中，可能出现的风险有5种：政治风险、市场风险、技术风险、融资风险、不可抗拒的外力风险。对此，PPP面对的财政风险一是直接债务，二是或有债务，三是由隐形担保导致的资金需求，因此BOT应付风险的机制有两种，一种机制是规避，以一定的措施降低不利情况发生是的概率；另一种机制是分担，事先约定不利情况发生情况下损失的方案分配。也就是说：谁能控制风险，其风险便由谁承担。由于BOT项目的负债率一般高达70%-90%，所以贷款往往是BOT项目的方面最大资金来源。它的特点能够保持市场机制发挥作用，政府以招标方式确定项目公司；另一方面，为政府干预提供了有效的途径，在履约阶段，政府又具有监督检查的权利，项目经营中价格的制定也受到政府的约束。PPP合同管理对于运用需要注意六大方面：主体稳定性问题、政府债务问题、项目选择问题、有效竞争问题、履约管理问题、定纷止争机制问题。随着政府层面和社会资本层面对PPP的法律健全和认识加深，中国必将迎来

PPP项目发展繁荣并推进政治和经济体制改革的新时代。

接下来将以万达的商业模式为例子来简单分析一下，作为房地产商所面临的风险以及是怎样规避这些风险的。商业地产的开发流程主要分为项目前期决策、规划设计、建设实施、项目招商、运营管理。

在项目运作前期，首先要对项目拟选择地区的市场状况和发展前景进行初步的调研和判断，并据此对项目进行宏观的定位和项目可行性的初步分析；然后要对当地政府部门规划的出让土地进行比较分析，判断最适合项目定位的地块。因为商业地产开发项目对位置和周边条件的要求比住宅地产复杂得多，一方面福射到的客流要足够大以支撑该项目的发展，另一方面，周边的交通需要承受得了当客流倍增时带来的交通压力，因此，选址对于商业地产开发项目的前景有着决定性的影响。可以依据市场调查对商圈所覆盖人口的年龄结构、职业组成、经济情况，消费状况，消费心理，竞争对手等做充分了解，对项目进行阶段性的客户定位，并判断可能的客户流量及客户流所产生的营业额，从而对项目的规模进行判定。

第二要规划设计，商业地产开发项目的规划设计包括项目的宏观设计和微观设计。宏观设计决定商业地产开发项目的外部布局、内部结构、土地的利用率、空间的利用率、室内的合理动线等，这是项目设计的重中之重；微观设计是在宏观设计的基础上进行纯建筑工程角度的深化和细化。

确定规划设计方案并取得相关部门许可之后，要对施工企业、监理单位、材料供应商等进行招投标，在保证项目建设满足安全、环保的情况下控制项目的成本，选择适合的投标单位。

接着是招商，商业地产开发项目的招商工作事实是贯穿于整个项目运作过程的。在拿到土地后就可以接洽一些主力店铺，甚至与主力店铺一起完成项目的规划设计，另外，这个阶段要制定出合理的租金策略，并为出售型商铺制定合理的价格。

最后，成功的商业地产项目不仅仅是租售成功的项目，关键在于商业地产项目的后期运营管理。好的运营管理能够保证商业地产开发项目强劲的生命力和良好的价值创造能力，为开发商提供持续的优质现金流。

万达商业地产虽然优势明显，如品牌优势，财务优势（负债率不高），但所

面临的财务同样具有风险：资金周转率偏低，由于房屋的价值比较大，资产的流动性差导致短期偿债压力大，房屋建成出售时一般都是采用分期付款的方式，这也使得资金在短期内不能迅速收回，而需要在一个较长的时间段内收回；规模风险，万达集团商业地产开发年来，开发地点从一线城市已经到了三线四线城市，从沿海发达城市到内陆几乎都能看到万达的身影，营业额和租金收入对于建设和运营成本来说太少了，投资回报期拉长了；多元化风险，对于万达来说商业地产的发展可以说轻车熟路，但是要进入多元化的领域还是有很多潜在风险存在。同行竞争，现在很多企业都看到了商业地产的巨大利润空间，蜂拥而至，竞争进入白热化阶段，如华润、凯德、太古。

对此，万达也对这些风险有所应对，第一，在北上广深一线城市适当增加投资规模和提高商品品牌档次，对于三险一以下的城市适当缩小规模；第二，增加一些电商不可替代的商品，把电商与实体店铺相结合，线下体验线上消费的全新的“体验式消费”模式。第三，万达所提出的“轻资产”模式，投资建设万达广场，全部资金别人出，万达负责选址、设计、建造、招商和管理，使用万达广场品牌，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成。

对于风险，无处不在，不管是作为政府，企业还是个人都没有办法将风险抹除，懂得分析判断风险，及时做出降低风险的策略才是应对之策。