不良品发生时的应对措施

斩除不良品，原本就是管理工作的一部分，经历的越多，经验越能得到积累；管理能力越能得到提升。

不良品是指：不能满足质量规定的产品。

管理的历史可以说就是一部与不良品作斗争的历史，只要有生产活动存在，就有不良品的存在。不良品是测试管理人员合不合格的最好“考题”之一，谁也躲不开。但是，面对同样一种不良，却有四种不同的态度：

1. 自我放弃型

这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。

其实质却是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。

2. 归咎他责型

这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。

其实质却是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。

3. 孤芳自赏型。

这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。

其实质却是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。

4. 开拓解决型

这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。

不良处理时的注意事项：

1.确认不良品发生的现象和程度:

绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：

①. 是什么样的不良？有什么现象？

②. 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？

③. 什么时间发生的？

2. 联络相关部门，制定紧急对策

突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。

同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的需要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：

第一步：再现不良现象: 尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。

第二步：调查原因:

①. 模拟法: 使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。

②. 配对法: 将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。

③. 排除法: 将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。

④. 对比法: 将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的

原因。

以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：

①. 尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。

②. 审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。

③. 运算公式、方程式时，再三确认有无输入错误。

当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、责任者，通常的处理线索是：

①. 以材料为线索，展开对策：

a. 单品材料怎么处理？

b. 半成品怎么处理？

c. 成品怎么处理？

d. 已销售给客户的怎么处理？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。

②. 以时间为线索进行对策。

a. 新设定的4M要素什么时候开始实施？

b. 不良品什么时候处理完毕？

c. 良品什么时候能出货？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。

③. 以作业方法为线索，展开对策。

a. 工序内用什么新的作业方法？

b. QC增添什么新的检查方法？

c. 更改什么规格？

以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？所有这些都要确定下来。

当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品。如果不良品的处理费用，远远超过重新制造一台新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。

不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良。

确认对策效果，防止二次再发。

防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发，挨老板骂的可能只有你一个人了！

现场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？

不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。

总之，在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出现。

2007年中国十大危机公关事件

2007年中国十大危机公关事件岁末年初，如果让我们回顾2007年中国企业危机公关事件的话，就不难发现：与前几年相比，在刚刚过去的2007年，更多的企业经历了危机公关之痛。从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的公关危机：（以事件发生先后为序） 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任归节到了手机电池身上，同时在没有权威证据的前提下，宣称爆炸元凶非摩托罗拉原装电池。这样一来，使得原本主要因用户在高温条件下的长时间错误用机导致的爆炸事件一波不平一波又起。除了众多媒体与广大公众认清了摩托罗拉推卸事件责任的真面目外，还引发了在广东等多地的手机电池安全检查中的更大被动。点评：意外事件的发生并不可怕，可怕的是当事企业不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施，摩托罗拉在手机爆炸事件发生后的应对策略，让我们看到了知名国际厂商在品牌强大背后危机公关的软肋。 3、戴尔断货诚信风波自2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货，造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品，甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间，维

不良品处理作业规范、处理方法及管理制度

不良品物料处理作业规范 1、目的：规范不良品退料流程，明确不良品归属和处理责任。 2、适用范围：本作业程序适用于生产单位在生产过程中发现或产生的不良品处理，以及不良品仓库存处理。 3、引用文件： 3.1 JS-CoP-804不合格品控制程序 3.2 JS-WI-PM-22不良品处理作业规范 4、定义：来料不良品：在物料进料检验过程中发现不符合零件承认书之要求；在制程中发现不良但属于来料本身劣质和不合格品。制程不良品：在制造过程中若因加工、组装、测试和包装等作业造成物料的划伤、脱漆、断脚、变形、破裂、坏死等或因产品元器件异常导致不良发生。 5、职责： 5.1生产部：负责在线不良品（来料和制程）反馈、报废申请及退库作业。 5.2品管部:负责对不良品的性质判定及甑别材料所属供应商等评审，提供不良品检验报告。 5.3采购部：负责对不良品处理意见的评审和最终处理决议的执行。 5.4资材部：负责不良品帐物管理，并监督、跟进落实相关部门对不良品的处理结果。 6、内容： 6.1生产退料作业 6.1.1产线在生产过程中发现有不良物料时，材料员按来料不良、作业不良区分合理包装存放，再办理退库作业。 6.1.2物料员按不良属性开出“来料不良退仓单”（属来料不良），或“不良品退库单”（属作业不良、返修拆卸品），并附有品质小票，单据和小票内容必须填写有料号、品名、数量、不良原因、供应商名称，然后交部门主管审核。 6.1.3物料员将审核好的单据、物料、小票送随线IQC裁定，IQC对不良材料裁定其不良属性、供应商是否准确，包装是否合理，有问题的当场纠正，如果是作业不良的应注明处理意见，物料员根据品管裁定的不良属性分别送不良品仓退库。 6.1.4不良品仓库收到物料员退来的不良品时，一定要核实单据、小票、实物是否一致，三者缺一不可，确认品管部所签署的意见并提供不良品检验报告，依据品管裁定的不良属性区分点收，退货单签字后留白联（仓库联）存底做帐，对描述不清楚、包装不合要求的拒收。 6.1.5物料员拿仓库签字的退库单交物管开单，属“来料不良”的开调拨单领取良品材料，“作业不良”的开领料单超耗领取良品材料。 6.2不良品仓库存处理作业： 6.2.1仓管员每天对所进出的不良品（含来料、制程），按来料不良、制程不良、报废品做电子档帐，在次日9点前转发至物管、采购部、品管部，以便不良品周转信息的查询。 6.2.2急需材料、批量性的不良品要当天反馈给物管员和采购员附来料检验报告，以便及时处理，同时跟进处理进度，并将结果反馈给物管员和采购员。

中国十大企业危机公关案例

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2007中国十大企业危机公关案例来源：中国管理传播网岁末年初，如果让我们回顾2007年中国企业危机公关事件的话，就不难发现：与前几年相比，在刚刚过去的2007年，更多的企业经历了危机公关之痛。从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的公关危机。接下来，就让我们从诸多危机公关案例事件中筛选十大具有代表意义的典型案例，以全面还原2007年中国企业的危机公关现状。（以事件发生先后为序） 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新事件随着全国媒体的不断报道，从LG冰箱翻新、LG空调翻新到LG彩电翻新，不断有新的猛料被曝光，LG品牌一时陷入了空前的品牌危机。点评：在系列产品的翻新事件被曝光之后，LG方面躲躲闪闪，没有承认自己的错误，未能采取有效的应对措施，再加上广大网友在网络上对LG翻新行为的声讨，其品牌形象与企业声誉大打折扣。由此我们也看出了，作为国际知名品牌的LG在危机公关方面的无知与短视。 2、摩托罗拉手机爆炸事件 2007年6月19日在甘肃金塔县发生了全国首例手机电池爆炸致死事件，作为问题手机的制造商——摩托罗拉未能在第一时间内采取积极的应对措施，在事发大约10天之后，以推卸事件责任为出发点，将这起爆炸事件的责任

不合格品处理作业流程图

1.0目的： 1.1 建立书面化的不合格品控制程序并执行运作，以确保不合格品能够及时地标识、隔离，验证、处理，避免不合格品流入下道工序或被误用。 1.2 及时分析不合格品的原因并采取有效的措施加以改善，提高产品质量，满足顾客需求。 2.0 围： 1、适用于公司生产用材料/配件、半成品/成品不合格品的识别、控制及处理。 3.0定义 3.1不合格品：经检验（含客户验收、员工自检）发现的不符合检验标准的原材料、半成品、配件、产成品。 3.2 产品质量问题等级：根据产品质量问题的轻重程度，将产品质量问题分为三个等级： 3.2.1轻微：表面轻微变形、划伤、色彩不均、尺寸超差3mm以等客户不易察觉的质量问题； 3.2.2一般：比较明显的变形、划伤、色彩不均、尺寸超出公差3mm以上（但不影响安装）等客户可接受的质量问题； 3.2.3严重：产品安全性能、开关性能、与订单要求不符（材料、款式、规格、开向、锁向等）、外观明显的歪斜、变形、色差等质量问题。 4.0职责 4.1 品质部:负责来料及产品的检验、判定，不合格品的标识、验证、记录、评审。 4.2 制造部:参与不合格品的评审，负责对经检验不合格的半成品，成品，退回产品进行返工、返修、纠正/预防措施的实施； 4.4 技术部:参加不合格品的评审、改进措施的制订、实施； 4.5 营销部:负责参与不合格成品的评审； 4.6采购部:负责参与不合格来料的评审，协助品质部监督供方纠正和预防措施的落实； 4.7仓库:负责不合格品的隔离，标识及保管、协助不合格品的处理； 4.8副总经理:负责或指定人员负责批量性、重大不合格品的让步接收、退货（来料不合格）、让步放行、报废（不合格成品）的最终批准。 5.0 工作程序流程： 5.1 来料（原材料、配件）检验

十大危机公关经典案例回顾

2015年十大危机公关经典案例回顾（一）核心提示: 为了让大家更好理解危机公关，笔者将拿出2015年最有代表性的10个危机案例，与大家深入分析危机发生的内在逻辑以及应对的策略与方法。案例来自于各行各业，有企业的，有名人的、也有政府的。希望通过这些案例的分享，大家能够避免类似错误的再次发生以及在危机来临时应对的更加游刃有余。 1、成都女司机被打事件2015年的5月份，网上出现一段时间，吸引了很多人的关注。一个男司机在成都街头疯狂殴打一名女司机。大家刚看到那段视频后，什么感受？笔者想大家想到的是愤怒，这个男人怎能这样欺负一个女人，这个男人怎么那么凶残等等. 但大家很快发现，网上的舆论发生了变化。大家转变了愤怒的对象，将矛头指向了女司机，都说打的好，幸好没打死，替我打几下吧等等。男司机被判了8个月后，网上仍然是这种态度，尽管打人的行为是严重触犯刑法的。这里面究竟是什么原因？有人会说，是女司机先有违章，先有过错. 说的没错，女司机确实有过错。被打以后，男司机很快公布了行车记录仪。行车记录仪将完整的过程呈现在公众的面前，大家发现女司机先有违章。大家思考一个问题：即使女司机先有过错，可不可以不这么被动？就是说，我错了，如果采取危机公关的话，可不可以扭转这被动的局面。这是完全可以的。问题的关键不在于女司机的违章，而是她犯了一个极为严重的错误。女司机被打后，送到了医院，在医院接受采访时，她表示自己不知道为什么被打，而实质上她知道。公众确认了一个问题，她在撒谎。违章是事实，已经发生了，是改变不了的。能改变的就是应对这个事实的态度。她的撒谎让性质发生了变化。危机处理，最为重要的工作就是建立信任，撒谎是破坏信任的最好的办法一旦别人不信任你时，你说的任何一句话、做的任何一件事，都将不被信任。网友就很生气，对这个女司机进行人肉搜索，搜到了很多信息，比如她在四川乐山违章的记录。她的爸爸很快站出来说，那个是我违章的，不是我女儿违章的。大家怎么回应的？谁违章还重要吗，反正都是一家人，一个德性。她的妈妈很快站出来表示，我女儿之所以违章，是因为要赶到一个地方做公益活动。网友很快回应，难道做公益就要违章吗？！可能确实是她爸爸违章的，可能确实要赶到另外一个地方做公益，但在别人都不信任你的情况下，这些事实都不再重要。与她形成鲜明对比的是，是男司机的公关行为。他除了公布行车记录仪以外，还在看守所第一时间道歉了。危机处理谁先道歉谁先获得大家的原谅。这时女司机仍然不承认自己的问题，网友就更生气了，甚至她过去开房的记录都被搜了出来，很多网友根据开房的时间，将她每个月的大姨妈时间都算了出来。这是何等的被动与讽刺。后来，女司机道歉了。道歉了又能怎样，道歉了仍然不能挽回舆论上这么被动的局面。最后大家想一想，如果女司机不撒谎，坦诚自己一开始的过错，抢在男司机前面，示弱并第一时间道歉，她的局面会是怎样！核心提示: 危机公关首要的原则就是速度，速度是关键，尤其是在当下的互联网环境下。陶喆在曝光后九天才开发布会，应对的速度太慢。 2、陶喆出轨事件台湾歌星陶喆出轨，被媒体曝光，好男人的形象瞬间跌倒谷底。为了挽回形象，陶喆进行了危机公关并召开了新闻发布会。可是这些危机公关并没有获得大家的认同，反而是“越抹越黑”。陶喆糟糕的危机公关，主要体现在七个方面。其一、应对的速度太慢。危机公关首要的原则就是速度，速度是关键，尤其是在当下的互联网环境下。陶喆在曝光后九天才开发布会，应对的速度太慢. 其二，应对负面事件，召开发布会传什么颜色的衣服合适？色彩学专家认为，颜色代表一个人的忏悔程度，颜色越深，忏悔的程度就越深。当年陈冠希、老虎伍兹应对桃色事件，召开发布会时，穿的都是深色外套。

十大企业危机公关案例

十大企业危机公关案例 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

2007中国十大企业危机公关案例 2008/1/3/07:16 来源：中国管理传播网作者：未然 1、LG翻新事件 .............................................................................................. 错误!未定义书签。 2、摩托罗拉手机爆炸事件............................................................................. 错误!未定义书签。 3、戴尔断货诚信风波..................................................................................... 错误!未定义书签。 4、西门子贿赂丑闻......................................................................................... 错误!未定义书签。 5、森马广告风波............................................................................................. 错误!未定义书签。 6、家乐福群殴、踩踏事件............................................................................. 错误!未定义书签。 7、品客、乐事、依云遭遇“标准门”......................................................... 错误!未定义书签。 8、奔驰汽车安全风波..................................................................................... 错误!未定义书签。 9、华为等知名企业辞工潮............................................................................. 错误!未定义书签。 10、中石油社会责任风波............................................................................... 错误!未定义书签。岁末年初，如果让我们回顾2007年中国企业危机公关事件的话，就不难发现：与前几年相比，在刚刚过去的2007年，更多的企业经历了危机公关之痛。从手机、汽车、IT到食品、服饰、超市等行业，众多企业经历了各式各样的公关危机。接下来，就让我们从诸多危机公关案例事件中筛选十大具有代表意义的典型案例，以全面还原2007年中国企业的危机公关现状。（以事件发生先后为序） 1、LG翻新事件 LG翻新事件起源于2006年，在2007年上半年愈演愈烈。2007年1月，在地下翻新工厂遭曝光后，LG声称背后有人敲诈；2月份又有媒体曝光工商局封存5台LG疑似翻新空调，随后LG承认更换部分产品包装；3月，湖南省消费者张洪峰披露了湖南省质量检验协会的鉴定结果，确认“其购买的五台LG空调都是翻新机器”，5月份张洪峰通过博客再次披露了LG空调的质量问题。LG翻新

危机公关处理案例分析

危机公关处理案例分析—— 麦当劳、家乐福和中国电信之信任危机处理今年的3?15晚会又再次曝光了一些企业欺骗消费者的行为，其中一部分像麦当劳、家乐福以及中国电信等知名企业也不免涉及其中，再次使得人们的目光聚焦到企业的诚信问题，引起了消费者们一片的质疑声和问责声。当这些企业面临信任危机时，他们都采取了什么样的手段来化解危机呢？本文从危机公关处理理论来探讨这三家企业是如何进行信任危机处理的。首先来了解这三家企业的违信行为：麦当劳——据报道，北京麦当劳三里屯餐厅不遵循麦当劳运营标准，存在严重的食品安全问题，如牛肉饼掉在地上不经任何处理接着二次销售、过期的甜品更改包装接着卖、保存期只有30分钟的吉士片在4个小时之后依然可以用。家乐福——据调查家乐福超市郑州花园店用三黄鸡冒充柴鸡以次充好以及销售过期食品，欺骗消费者。中国电信——央视315曝光东莞电信、广州电信、上海电信、随州电信等中国电信省公司为了增加收入，都在为垃圾短信的发送提供各种便利。再来看看这三家企业为处理危机所采取的种种措施：麦当劳——（1）公开声明道歉：在3月15日当天晚上9点50分的官方微博上，麦当劳（中国）发表声明称：我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。（2）相关调查处理：第二天的上午，麦当劳中国公关部经理告诉媒体记者：麦当劳已在昨天第一时间对三里屯门店进行了停业整顿和全面整改，并对涉及整个事件的员工做了详细调查。（3）信用保证：麦当劳（中国）将以此为戒，深化管理，切实保证运营标准在各个餐厅的严格执行，杜绝此类事件的再次发生，以实际行为维护消费者利益。（4）接受监督：欢迎政府相关部门、媒体以及消费者对麦当劳的监督。家乐福——（1）公开声明道歉：在曝光后第一时间回应，称对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。（2）相关调查处理：家乐福公司对外通报称，公司将立即展开调查，并将严肃处理，家乐福郑州花园路店店长已被留职查看，相关责任人也已被停职处理；家乐福（中国）相关负责人表示：“17日下午，郑州家乐福花园路店接到了当地工商部门的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动，另外凡是购买到“问题产品”的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。” （3）信用保证：家乐福中西区副总经理张震表示家乐福也会以此为戒，在工商部门的要求之下进行认真地整改，欢迎广大消费者进行监督。我们会加强内部的管理，加强对员工的培训，通过内外监督机制，保证我们所有规章制度能合理实施，我们希望用实际行动赢得广大消费者对家乐福的信任。（4）接受监督：家乐福（中国）中西区副总经理张震表示，今后将成立专门团队，每日五次对门店内所售所有食品尤其是生鲜类食品的质量进行巡查，并面向广大消费者聘请社会监督员等具体举措来杜绝此类问题再次发生。中国电信——中国电信集团公司3月15日在其官方网站发布声明称，对央视315晚会曝光的垃圾短信问题高度重视，已成立专门小组对曝光涉及的违反集团公司相关规定的基层企业进行认真调查处理。

十大危机公关案例

十大危机公关案例时间：2004-04-01 00:00 文字选择：大中小在2003年里，我们的国家和民族经历着诸多考验和危机，比如SARS、洪水。而作为社会重要的经济体——企业也不能例外，从年头至年尾，公关危机持续不断。面对公关危机，有的企业积极应对体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。其实，危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。引用著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生的一句话：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。” 鉴于长期浸淫于“危机公关”课题的跟踪和研究，笔者以为很有必要对2003年发生在中国市场上的包括跨国公司和内资企业具有代表意义的危机公关案例加以汇集和总结。我们试图通过企业与媒体、政府、社区、供应商、经销商、投资者、消费者等因素提炼和分析，并给予评价分值，故而形成本“十大案例”专题。 2003年度十大企业危机公关案例案例一：CECT手机：“中国种的狗”事件 2003年2月，南京的个别消费者发现自己购买的中电通信CECT928手机屏幕上竟出现一句问候语“Hello Chow”，翻译意思是“你好，中国种的狗”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经媒体一曝光，立刻掀起轩然大波，许多人都认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，众多此手机的用户准备向厂家讨个说法。事件发生当日，中电通信市场总监飞赴南京解决此事，并与首先发现问题的用户取得联系。随即，中电通信公司发表公开声明：1、我公司(中电通信)作为国内重要的手机供应商之一，一直以发展民族企业为己任，公司本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是我公司2002年8月推出的产品，以优异的产品质量、强大的功能、时尚的外观、精湛的工艺、合理的价格而赢得了广大消费者的喜爱。“Hello Chow”是该手机产品的问候语，意为“你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机用户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布了售后服务中心的地址和电话。公关得分：40分理由及点评： CECT手机“HELLO CHOW”事件出来以后，中电通信市场总监飞赴南京调节此事，并在第一时间与首先发现问题的用户取得联系，这一点表现了中电通信对这个公关危机的重视程度和反应及时性。包括中电通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。但是，一则非常简单的声明是很难解决问题并令人信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。笔者认为，中电通信这

不良品作业管理规范

1、目的：规范不良品退料流程，明确不良品归属和处理责任。杜绝不良品被误用流通。 2、适用范围：本作业程序适用于生产单位在生产过程中发现或产生的不良品处理，销货不良以及不良品仓库存处理。定义：来料不良品：在物料进料检验过程中发现不符合零件承认书之要求；在制程中发现不良但属于来料本身劣质和不合格品。制程不良品：在制造过程中若因加工、组装、测试和包装等作业造成物料的划伤、脱漆、断脚、变形、破裂、坏死等异常导致不良发生。销货不良：即客退不良，是产品未达到客户的品质要求而造成的不良。 5、职责: 5.1 生产部: 负责在线不良品（来料和制程）反馈、报废申请及退库作业。 5.2品管部: 负责对不良品的性质判定及甑别材料所属供应商等评审,提供不良品检验报告。 5.3 采购部：负责对不良品处理意见的评审和最终处理决议的执行。 5.4 资材部: 负责不良品帐物管理，并监督、跟进落实相关部门对不良品的处理结果。 6、内容:

6.1 生产退料作业 6.1.1 产线在生产过程中发现有不良物料时，材料员按来料不良、作业不良区分合理包装存放，再办理退库作业。 6.1.2 物料员按不良属性开出“来料不良退仓单”（属来料不良），或“不良品退库单”（属作业不良、返修拆卸品），并附有品质判定结果，单据内容必须填写有料号、品名、数量、不良原因、供应商名称，然后交部门主管审核。 6.1.3 物料员将审核好的单据、物料、小票送随线IQC 裁定，IQC 对不良材料裁定其不良属性、供应商是否准确，包装是否合理，有问题的当场纠正，如果是作业不良的应注明处理意见，生产部门根据品管裁定的不良属性分别送不良品仓退库。 6.1.4 不良品仓库收到物料员退来的不良品时，一定要核实单据、小票、实物是否一致，三者缺一不可，确认品管部所签署的意见并提供不良品检验报告，依据品管裁定的不良属性区分点收，退货单签字后留白联（仓库联）存底做帐，对描述不清楚、包装不合要求的拒收。 6.1.5 物料员拿仓库签字的退库单交物管开单，属“来料不良”的开调拨单领取良品材料，“作业不良”的开领料单超耗领取良品材料。 6.2 不良品仓库存处理作业： 6.2.1 仓管员每天对所进出的不良品（含来料、制程），按来料不良、制程不良、报废品做电子档帐，并对其做明确不良标识，及时通知采购部、品管部，以便不良品周转信息的查询。 6.2.2 急需材料、批量性的不良品要当天反馈给物管员和采购员附来料检验报告，以便

不良品处理流程及相关规定

不良品处理流程及相关管理规定一、目的：为加强现场管理，促进生产顺利进行和保证产品质量，防止不合格品误用或流入下一道工序或者出厂；并对不合格品进行有效管理，以提高产品的品质。二、范围：龙润公司各车间、物管部三、定义注释：不良品：生产过程或产品最终检查时，发现与标准要求不符的产品。四、管理规定如下（流程见附表）： 1.当原材料或外协零部件进入工厂时，外协厂家须到外检处待检，检验合格后，质量部开据检验合格单，物管部凭来料检验合格单对原材料或外协件入库，如检验合格单不清晰或无检验合格单，物管部拒收此类产品入库；如在外检处检验不合格，质量部直接退回生产厂家； 2.领料人员在领料时，必须凭来料检验合格单领取物料，对物料质量情况不明确时，先咨询质量部门，对产品质量有异议时及时报告质量部，经质量部书面同意后方可领料； 3.员工在过程自检中发现任何质量问题时都必须及时报告管理人员或车间主任并对已加工产品实施100%检测；管理人员在接到员工的质量异议时，必须做出明确的处理意见，如果问题重大,填写质量信息反馈单,按照流程处理,并及时跟进质量问题； 4.管理人员在日常巡查过程中发现员工因操作错误而造成不良品时，必须立即停止该操作员作业，隔离已加工产品，由操作者对隔离产品实施100%检测；同时管理人员对操作者现场实施培训，直到该操作员可以独立正确操作后方可离开； 5.管理人员在日常巡查过程中若发现因不可抗力或因工艺缺陷、料件自身质量较差等因素而造成生产出不良品时，立即停止作业并隔离已加工产品，由操作者对隔离产品实施100%检测；管理人员及时报告车间主任，由车间主任牵头查找问题根源，并制订相关解决方案后再进行生产； 6.经判定不合格的产品由质量部填写不合格产品标识卡，最后集中到车间的“不良品放置区域”，凡出现将不良品当良品流入下工序时，彻查转序原因，并追究当事人责任；因上工序无明显不良原因标示或无标示而造成转序的，由上工序操作者承担80%责任，由管理负20%责任；因下工序随意挪用不良品而流入生产的由下工序操作者负80%责任，由管理负20%责任； 7.车间主任负责每日对“不良品区域”内的不良品进行处理,以不良产品标识卡24小时内给出处理意见,48小时内处理完成; 8.生产现场退换产品如无不良状态标识或者填写信息不详细，物管部有权拒收；

十大知名企业危机公关案例

精心整理十大知名企业危机公关案例在2003年里，我们的国家和民族经历着诸多考验和危机，比如SARS、洪水。而作为社会经济体——企业也不能例外，从年头至岁尾，公关危机持续不断。面对公关危机，有的企业积应对体现出大家风范，有的则遮遮掩掩欲盖弥彰。其实，危机既包含“危险”也蕴涵着“机遇”。企危机管理与公关专家奥古斯丁更指出：“ 鉴于长期浸淫于“危机公关” 案例一：CECT手机：“中国种的狗”事件 2003年2 问候语”，消费者随即向新闻媒体反映。此事经任，本着“用户至上的原则”，绝无伤害国内用户民族尊严的想法与行为；2、CECT 928是2002 8月推出的产品，以性能卓越和价格合理而赢得消费者喜爱。“Hello Chow”是手机问候语，意你好，可爱的宠物狗”，是该手机人性化的开机界面；3、本着对国内购买者负责的原则，购机户如不喜欢该界面，CECT可提供免费软件升级，并公布售后服务中心的地址和电话。公关得分：40分

理由及点评： CECT手机“HELLO CHOW”事件爆发后，中电通信市场总监即飞赴南京调节，并在第一时间首先发现问题的用户取得联系，表现了中电通信对公关危机的重视程度和反应及时性。包括中通信所发表的公开声明，都具有积极的意义。但是，一则非常简单的声明是很难解决问题并令信服的，由此可见中电通信对这起公关危机的处理是不到位不成功的。笔者认为，中电通信危公关不成功之处有这样几个方面：第一，中电通信似乎对事件的严重性估计不足，危机处理过你好，中种的狗” 样性的，不可能都按照CECT思路理解成“ “本着对国内购买者负责的原则”言下之动让他们参与到此次危机的处理之中。案例二：罗氏：“达菲”风波 2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延——广州出现流行疾病，几家医有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。9日，氏制药公司召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感，并告之其产品“达菲”治

SMT不良品维修作业指导书

1.目的规范不良品维修处理的过程及要求，保证不良品维修品质。 2.范围此文件适用于SMT中心试产、量产、重工过程中产生的不良品处理所涉及的活动。 3.权责生产部负责生产过程中将不良品截出并隔离、标识、反馈，维修组负责对不良品的具体维修工作。工程部负责对不良品分析并给出改善控制措施，指导维修组维修不良品。品质部负责对不良品的最终判定及维修过程的制程监督。 4.定义名词解释： SMT （Surface Mount Technology）表面贴装技术

PCB （Printed Circuit Board）印刷电路板PCBA（Printed Circuit Board Assembly）印刷电路板组件POP （Package On Package）堆叠装配技术MSD （Moisture Sensitive Device）潮湿敏感元件ESD （Electro Static discharge) 静电释放 5.流程图

6．作业内容不良品送修前产线要进行标识，区分并录入MES系统。不良品分为三大类 A：外观类不良品，B：下载类不良品，C：功能校准类不良品。属外观、焊接不良直接用红箭头贴贴在不良位号处。下载和功能校准性不良品需用故障贴写上故障现象贴于板上。不良品送修前将条码及不良位号或不良现象输入MES系统进行过站处理。针对数量大于50PCS的批量不良，工程需出重工（维修）方案指导作业方可进行维修，并在批量维修前制作首件。

安全要求职业安全焊接维修工位需装备合适的排烟系统用于焊接烟雾的排除维修工位必须有化学品的MSDS文件(material product safety data sheet) ，化学品必须贴有MSDS标签维修设备必须有详细的安全操作指导书焊接操作和使用化学品人员要佩戴个人防护用品，包括但不限于：防静电工作服、防静电手套、口罩。维修员/工程师禁止对原理图进行任何方式的下载，拷贝，不得私自转发或扩散，否则按公司《信息安全管理规定》进行处罚。 ESD静电防护要求所有产品和物料必须保证ESD储存，操作和包装在接触PCBA板或静电敏感元件时必须配戴静电环或防静电手套设备和工装须符合ESD要求防静电设备需定期检查防护效果烙铁在使用时要进行了接地，并每周安排静电测试。维修次数和维修标识一般情况下，每次焊接维修都会对PCBA板加热2次（拆除和焊接各1次），因此PCBA板每个位号的最大返工维修次数为2次（如果产品有特殊维修次数规定，按照产品需求执行），参考下表： PCB板加热次数统计表使用电烙铁实施修补性补焊/点焊（不更换元器件）不看作1次维修，比如：元件少锡而补锡，假焊而加锡点焊。使用热风枪作补锡/点焊维修，即使不更换元件，也看作1次维修。维修标识：每位新维修工开始修板前都要给一个数字代码，每次维修后，在规定的位置贴好对应的维修标识：当在修外观不良时在数字代码前加“W”，当在修下载线的功能不良板时在数字代码前加“X”，当在修PCBA组的功能不良板时在数字代码前加“P”, 当在进行批量重工时在数字代码前加“R”。主板维修完使用打印的维修标识，贴在IE给出的对应位置。小板维修完用黑色或蓝色油性笔在板号边上打点作维修标识。 QC目检及测试好的板只能用油性笔在维修标识贴纸上打点标识,不可使用红颜色的油性笔。 PCBA和物料烘烤如果PCBA在车间暴露时间超过168小时（从SMT贴装过炉后开始计时），并且需要维修大于6mm的CSP/BGA/LGA、带底部散热面的LGA、POP等，在实施维修操作前需要先烘烤PCBA。烘烤温度和时间设置：手机主板为80°C烘烤24小时；手机小板为。物料领回来后要第一时间放入到干燥箱内，物料发放时按先进先出的原则，每次打开干燥框时间不可超过30秒。烘烤记录：维修区域的PCBA需要烘烤时，须对所烘烤的机型，数量，烘烤的起始时间详细的记录在报表上。维修设备和辅料

中国年度三大危机公关事件大盘点(doc 14页)(全面版)

2005中国三大危机公关事件大盘点 2005年是个多事之秋。众多显赫的品牌都在“危机管理”这一课上吃尽在苦头。作为危机管理的参与者、主导者及研究者，笔者曾就危机公关提出5S原则： 1、承担责任原则：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。 2、真诚沟通原则：企业应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。 3、速度第一原则：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 4、系统运行原则：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。 5、权威证实原则：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。

前事不忘，后事之师。现在我们对2005年重大的危机公关事件作一个全面的梳理，评选出三大案例。创维勇闯”虎山行” 2004年11月30日，香港廉政公署在代号为“虎山行”的行动中，拘捕了“涉嫌盗取公司资金”的创维董事局主席黄宏生。当日,创维数码在香港被停牌，创维董事局副主席张学斌及公司多名高管当晚即召开紧急会议，商议对策，并在深圳创维大厦紧急约见媒体。 12月1日，国美、苏宁、永乐、大中四家家电连锁巨头发出声明力挺创维。 12月2日黄宏生以百万港元保释。 12月2日北京松下、彩虹、三星等八大国内彩管企业发表声明，表示将优先保证创维的原材料供应。 12月3日深圳7家银行分行行长聚集深圳创维大厦，表示将鼎力支持创维。而在公司内部，全体员工更是齐心协力共渡危机。 12月5日创维高管在京召开新闻通报会。创维自始至终都在强调两件事：一是创维方面会积极配合香港廉政公署的调查；二是整个集团的各项事务一切运转正常，不会因此受到不良影响。 12月中旬深圳市副市长到创维表态：创维本部发展非常稳

不良品处理流程

品有限公司不合格品处理流程 QC-QS-16 版本号：A/0 页/次：1/1 作业流程职责权限及作业方式使用表单 1）供方、在制品、成品及客退品分别经进料检、制程/终检、成品检或质量工程师检验，合格则PASS ； 5）若异常成立但不可直接作出判定的则由品质部门主导相关部门对不合格进行评审。 6）评审过程中，各代表应充份履行本单位的职责，从各自不同的角度对异常的隐患性进行分析，并作出判定； 7）必要时，由总经理作出最终判定。 8）若无法直接判定需进行试验的则由质量部门组织/分配相关部门进行试验。相关部门须给予积极配合。 3）经确认若异常不成立或无品质隐患，则由品质部经理直接注明合格放行。 4）若异常成立且可直接判定处理方式时，则由品质部主管写明处理意见； 9）判定为让步接收的，由仓库对物料进行标示并入库。 10）判定为挑选或返工返修的，应进一步确定挑选或返工返修的方式、方法及挑选、返工返修后的判定标准。并由质量工程师依承办单位给出的时间到承办单位去督导与追踪处理的状况； 11）承办单位应统计挑选或返工返修的工时、材料损耗、选后的良与不良数等交追踪的质量工程师，再由其区分责任单位； 12）质量工程师将追踪结果分发给有需要承办扣款或统计成本的单位(即责任区分)； 13）挑选或返工返修品由承办单位重新送检；合格则入库，不合格则重新评审。 14）判定为报废的则由主导单位开据《报废单》并经副总确认后入废品库。 15）采购件判定为退货的则由仓库隔离标示，并由仓库依据相关程序并办理退货手续。不合格品处理单 2）若有异常则由检验人员开立《不合格品处理单》通知上级主管确认。不合格品处理单不合格品处理单不合格品处理单不合格品处理单物料标示卡报废单进料检验报告制程检验相关记录表成品检验报告 16）质量单位应针对严重的或常发生的异常现象开出CAR 报告，并协助相关部门对不良事件进行分析，制定改善对策。纠正预防措施报告

危机公关危机事件的处理办法和流程总结

企业危机公关处理流程和方法一、危机公关、危机事件处理的内涵和精髓在危机爆发之后，不同的企业或者政府不同处理方法，导致了危机对企业的影响有很大的差异。有的企业在遭遇危机后一蹶不振，而有的企业在经历危机之后反而更加强大。这是为什么呢？毋庸置疑，危机对任何一个企业的发展有着直接的影响，而且大部分情况下是消极的影响，但企业对危机事件和新闻进行了有效的处理，就可以把危机的损害降低，甚至能把危机转化为机遇。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的，他说：每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型特征。因此，青岛宇海国隆汽车销售服务有限公司把危机公关处理的涵义定义为：危机公关处理是指在危机爆发阶段和危机持续阶段中，组织或个人对危机进行管理，以尽快控制危机，减少危机造成的损失，并从危机中恢复过来，使组织或个人保持持续发展，甚至使组织或个人在危机中实现新的发展。二、危机公关处理的一般原则不论由什么原因造成，不同程度的危机会随时影响每一个品牌。尽管在危机发生期间，针对不同的危机诱因，其表现形式不尽相同，但是综合已有的危机管理文献，我们依然可以发现，成功的危机公关和危机事件的处理必须遵循以下几项原则：原则一：快速反应，查明原因从危机事件本身特点来看，危机事件爆发的突发性和极强的扩散性决定了危机应对必须要迅速、果断。危机消息一旦出现，伴随着大众媒体的介入，会立即引起社会公众的关注。由于媒体的消息来源渠道是复杂的，可能会出现对同一危机事件的传播，在内容上产生很大的差异。而公众对危机信息的了解愿望是迫切的，他们密切关注事态的发展，并且在接收信息的时候本着宁可信其有，不可信其无的心态，常常对危机中的企业以及其产品采取回避和抵制的态度。为了避免不同版本的信息混淆广大消费者的视听，作为危机的发生者——企业或者政府部门，在危机发生时，应该以最快的速度设立危机公关处理机构或者应对小组或者

不合格品处理作业流程范本.docx

1目的 :确保不符合要求的产品得到识别和控制以防止其非预期的使用。 2适用范围 : 适用于对不符合要求的原材料、半成品（包括自制件），成品及交付后产品的控制。 3职责： 3.1 质管部负责不合格品的检验、识别、初步分析及给予处理的意见；负责对可疑产品和不合格品管理和评审程序进行监督。 3.2 生产部门及采购部门负责不合格品的处置及采取有效的纠正和预防措施。 3.3 评审小组：参与不合格品的评审。 3.4 研发中心：不合格品的参与分析、技术支援及制定有效的纠正和预防措施。 3.5 总经理负责对不合格品评审产生的意见分歧进行协调与裁决。 3.6 相关责任部门负责不合格品和可疑产品状态标识的保护，并按评审结论进行处置。 4程序 4.1进料不合格品的识别和控制 4.1.1 进料不合格品的识别，品管部进料检查员对进料检验中发现的不合格品必须将其与合格品隔离并存放于相应标识的箱子或区域内。 4.1.2 进料不合格品的处理，批次进料检验不合格品超出允收范围被判定为不合格时由质管部进料检验员将其交由评审小组处理并将结果记录于《进料检验记录表》中。 4.1.2.1评审小组由研发中心、相关生产部门及质管部组成。评审小组对不合格进料的处理流程如下：不合格品经质管部总检复核后，由质管部总检将进料检验报告并附实物样品（必要时）送研发中心，研发中心提出处理意见后，交由相关生产部门。最后由质管部部长综合各部门意见作出如下处置方式：挑选使用、让步接收、返工返修处理或退货。 4.1.2.2如其他部门对质管部部长所作出的不合格进料处置方式有不同意见时，可将其交由总经理（或其授权人）作最终裁决。 4.1.2.3进料不合格作出处置决定后由进料检验员在该批进料产品上贴上相应标识，并知会仓管放入相应的区域。 4.1.3 进料不合格品的跟进如供应商的进料出现安全性能及可能导致客户严重不接受或同一物料（同样