学习预算的步骤

一、认真熟悉图纸，做好图纸会审前的准备工作。

施工图纸是建筑工作程的"语言"。在计算之前，要认真熟悉图纸，认真阅读设计说明，了解设计者的意图。一般先粗看后精读，使该工程在头脑中形成立体图形，知道它的结构形式，内外装饰的要求，采用了哪些新型建筑材料等。看图顺序一般先由结构图开始，最后看施工图，注重核对结构图和施工图的标高、尺寸是否一致，发现互相矛盾的地方或不清楚的地方要随时记录下来，在图纸会审时提出来，由设计单位解答清楚。

二、熟练掌握工程量计算规则，提高计算速度。

工程量要计算的即快又要准，和熟练掌握工程量计算规则和计算方法关系密切。土建工程的特点是：图纸张数多、施工项目杂、需要计算的工程量大，因此在计算工程量时一定要把计算式写清楚，每一项工程量都要标明来源图纸的编号或所采用的标准图集号、页数及构件编号，并把所需砂浆的种类标号及砼的标号注明，使计算式不得自己能看懂，更重要的是甲方审核时也能看的懂。计算方法首先确定"三线一面"的尺寸做为基数，运用"统筹法"的基本原理来计算工程量，避免出现漏项、重复计算和计算错误等现象的发生，做到工程量计算的即快又准。总之，土建工程的工程量计算，是一项比较复杂的艰苦工作，责任心要求很强，它是土建预算编制的关键环节。计算方法正确，不但能提高计算工程量的速度，还能保证土建预算的编制质量，为确定科学合理的工程造价起到可保证。

三、了解现行的施工规范，保证预算的准确性。

为了准确的计算工程量，业务人员必须了解现行规范中的主要要求，否则容易出现漏算的现象。如有的施工图中，铪圈梁、地梁没有标明拐角处、T形接头处设置构造钢筋，如不了解施工规范，这部份钢筋往往出现漏算。在单位工程中，这部份钢筋的数量也不是一个小数，直接影响到预算的准确性。

四、熟练掌握现行的各种标准图集

因为图集的特点是一种可以重复利用的工具，熟练掌握标准图集的使用方法和常用数据，对快速、准确的计算工程量也是很关键的。因此，在平时的工作中，要注意常用数据的收集和整理，做到随拿随用，免得拿过图集后现计算的现象，拖延了计算速度。如现在由国家建设部批准使用的现浇砼框架、剪力墙、框架一剪力墙、框支剪力墙结构《砼结构施工图平面整体表示方法制图规则和构造详图》标准图集（96G101），如果你平时不熟练掌握它的计算规则、方法和各种数据，在计算工程量时即拖延了计算速度，又保证不了计算的质量。

五、合并同类项、合理套用预算定额

一个单位工程的土建工程量计算式多达一百多项，在套用预算定额前，必须把执行同一项定额的工程量合并到一起，避免出现重复套定额的现象。合并同类项后的工程量，往往由计算式中的几项或更多项合并而成，因此合并同类项的同时做好合并的记载记录，不管到任何时候一查记录，就知道该工程量是由计算式中×××顺序号合并而成。如现浇铪有梁板（10cm以内）的工程量为××立方米，一查合并记录，知道该工程量是由计算式中的多项工程量合并而成，分别是计算式的××项、××项……合并而成。这样做的好处是：

1．在施工中有一项变动，引起工程量的增减，调整时，一查合并记录，就知道变动的工程量是计算式中的某某项，把变动前哪一项计算进行调整，其余项目不动。免的因记载不表或根本没有合并记录，而把整个现浇铪有梁板（10cm以内）的工程量全部重新计算一遍，加重了结算的业务量，并往往容易出现计算误差。

2．合并同类项记载详细，可以快速给领导、统计、核算提供准确数字。

3．合并同类项时如不认真做合并记录，在当时或一个时期记得，但随着施工时间的加长，记忆淡忘，给工作带来很多不便。

六、施工期间收集第一手资料，为工程结算做准备

施工图预算编制完成后，思想不能放松，还有大量的细致工作要做。业务人员要充分利用施

工这段时间，要做到眼勤、嘴勤、腿勤、手勤，深入施工第一线，亲自掌握第一手资料，核对现场施工项目的工程量跟预算是否一致，如有变动，先检查是否自己在计算式中计算有错误，再查是否由设计变更或施工建议引起的施工项目及工程量的增减。弄清原因后，如果是由设计变更或施工建议引起的项目和工程量的变动，要根据设计单位签字、甲方同意的设计变更或施工建议书，随时调整有关计算式；如果是由于编制预算时，时间紧张计算有误或有漏项的情况，要随时修正自己编制的工程量计算式。这些工作不要推到结算时进行，要随着工程的进展，分段、分部位的进行，这样就给工程结算带来宽松的条件和准确的数字。七、编制工程施工图结算

由于大量的、细致的工作在施工期间已经收集、调整完毕，结算时有充足的时间行汇总、调整工程量和定额项目，仔细推敲工程量是否还有计算的不合理的地方，定额所套项目是否和现场施工相一致（如模板的种类、施工方法，所用施工机具等），间接费计取的是否切合实际，材料调差是否准确等，同时要认真研究当时领发的结算文件，吃透文件精神。只有这样，才能在最短的时间内，快速、准确的编制出土建施工图结算。

关于加强部门预算管理的若干意见

为进一步规范财政资金使用管理，强化预算约束，提高资金使用的科学性、公共性、绩效性，降低和控制行政运行成本，规范行政事业单位财务管理，现就部门预算执行中存在的有关问题提出如下管理意见，请遵照执行。一、强化部门预算执行刚性部门预算是部门和单位完成全年工作目标任务的全部财力保障，各部门和单位应当在部门预算下达的各项资金额度内科学合理地控制使用好资金，确保各项工作目标任务的完成。在年度预算执行中，除政策性增资因素外，一律不得追加基本支出预算。对因市委市政府出台新的政策而确需追加的专项支出，按规定程序报经批准后追加项目支出预算。对年初下达的项目预算，因工作任务变动或调整，需在项目之间进行调整的，须事先报财政部门批准后执行。二、加强对切块专项资金管理对中央、省、市下达以及本市财政安排的经济建设类和社会事业发展类的切块专项资金，要实行项目化管理，按项目申报、项目筛选、项目实施、项目验收、绩效考评等程序规范操作。项目管理部门要会同财政部门根据项目的性质和内容制订出具体的资金使用管理办法。项目申报。在项目实施前，由项目管理部门提出项目申报条件、范围及实施该项目预期达到的目标，并制订项目申报文本，布置项目申报工作，由符合条件的项目实施单位根据项目申报文本申报项目。项目筛选。项目管理部门根据申报的项目情况，及时组织财政及相关部门对申报的项目进行筛选，必要时聘请专业技术人员进行论证。项目筛选确定后，由项目管理部门会同财政部门联合发文给项目实施单位。项目实施。由项目实施单位组织项目实施工作，项目管理部门要会同财政部门对项目实施情况进行全程监督，项目资金坚持“按预算、按进度、按质量拨付”的原则，由财政直接拨付给项目实施单位。对“以奖代补”性质的项目资金，必须待项目验收合格后由财政直接拨付资金。项目验收。项目实施完成后，项目管理部门要及时组织财政及相关部门对项目完成结果进行验收，对验收合格的项目，及时拨付后续资金及“以奖代补”资金，对验收不合格的项目，须终止拨付资金或取消“以奖代补”资金。绩效考评。在项目验收的同时，项目管理部门要会同财政及相关部门对项目实施情况进行及时总结，并对项目实施绩效进行考评。财政部门要将专项资金绩效考评结果作为以后年度安排预算的重要依据。三、加强资金拨付环节管理对财政预算中安排的项目资金，在第一笔资金拨付前，由项目管理部门或实施单位书面提出项目实施的明细预算及用款计划报财政部门审定，并将审定后的明细预算抄告会计核算中心。在年度执行中，财政部门要根据明细预算管理拨付资金，在后期资金拨付时，要加强对前期资金使用情况的检查监督，对不符合规定使用项目资金的，要暂停拨付后续资金，督促项目实施单位纠正后再按正常程序拨付资金。会计核算中心要按照明细预算进行报帐核算管理。四、严格报帐环节的管理会计核算中心报帐核算是财政资金使用管理的关键环节，在实际工作中，会计核算中心要对部门和单位报帐的发票，按实际发生支出的性质进行严格分类把关，按照预算中确定的项目进行核算，对不属于预算中安排的专项支出内容的发票，必须拒绝报帐支付。违反上述规定报帐核算或与相关单位串通做假帐的，要追究相关责任人的责任。五、规范项目资金开支范围项目资金必须专款专用，项目单位在预算执行中要做到：一是凡预算中安排的设备购置或建设性的支出预算，不得列支工资福利性支出、商品和服务支出、对个人和家庭补助支出内容。二是预算中安排的专项公用类项目（如大型会议、培训类项目，重大宣传、活动类项目，执法办案类项目等等），应列支商品和服务支出，不得列支工资福利性支出。三是专项资金结余数额，必须要

提升工程预算管理策略性

提升工程预算管理的策略性研究摘要：工程预算工作其重要性在于能够使企业管理者在工程施工之前能够较好的整合各类资源，进而可以更好使工程施工顺利进行提高充分有利的条件。另外，还可以促进施工企业根据工程预算进行及时、合理地管理调整，促成企业经济效益的提升。因此，对于提升工程预算管理的策略性研究具有着重要的意义。本文从克服工程预算管理体制自身的漏洞，改革工程预算管理人员的选拔制度和工程预算管理人员要将工程动态预算与静态预算相结合等三方面进行了积极地探索，希望能够对于提升我国工程预算管理的实效性做出一些努力。关键词：工程预算管理策略性研究 abstract: the project budget is working its importance to the business managers in the construction before the integration of various resources can be better, and thus can better improve the smooth progress of construction sufficient favorable conditions. in addition, enterprises can promote the construction project budget based on timely and rational management of adjustment led to improved economic efficiency of enterprises. therefore, to enhance the project budget management, strategic research has an important significance. in this paper, to overcome the project budget management system of their own vulnerability, budget management reform

控制成本费用的有效方法

控制成本费用的有效方法在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作：一、加强成本费用管理、控制工作企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件系统名称友为成本费用管控及预算管理解决方案费用申请1、费用事前申请管理，在源头中有效控制成本开支。

加强全面预算管理-提升企业管理水平

加强全面预算管理提升企业管理水平 2007-9-10 19:12 《交通财会》·宋香萍【大中小】【打印】【我要纠错】全面预算是以货币或其他数量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明，是针对企业预算实施的集计划、控制于一体的系列管理活动的总称。全面预算管理通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置，实现企业目标、提高生产效率。全面预算为控制的依据，其核心是通过将实际经营活动与预算设定的目标进行对比、分析、不断调整生产经营而实现的。全面预算管理就其本质特征而言是从效益目标出发围绕市场运行，以财务管理为中心，全面控制企业经济活动的一种企业计划管理形式。近年来，全面预算管理在继承企业传统计划管理科学内涵的基础上，借鉴国际经验，对企业传统计划管理进行改革，实现了适应市场经济体制要求的根本性变革。一、全面预算管理在企业中的运用随着经济的快速发展，我国企业逐步意识到预算管理在企业管理中的重要性，对未来的工作也从计划转变为预算。根据有关资料，通过对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有一定差异。在此过程中虽然遇到了很多阻力，但是我们仍然看到了全面预算管理带给企业崭新的希望，最重要的是从中积累了许多宝贵的经验，为全面预算管理的进一步推广奠定了基础。以武钢集团为例，它是一个因实行全面预算管理而著名的企业。1987年初，武钢集团培养了一支具有较高业务素质、心理素质的专业队伍，经过十多年的努力建设了全面预算管理体系，并对与实施全面预算管理不相适应的组织机构进行改革，调整企业对内部各部门的管理方式，重新划分权利和责任，建立了新的考核指标体系，结合企业的战略目标，将全面

财务预算与成本管控的关系

一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一计划下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的

广告策划与预算

第五章广告策划与预算教学要求：了解广告策划的内容与策划的全过程，使学生在掌握上述内容的基础上，能写简单但规范的广告策划书。具体要求学生记忆现代广告策划的概念、广告计划的概念、广告预算的概念；掌握广告策划的特点、程序、方法；了解广告目标的类型及影响广告目标设定的因素；学会制订企业广告计划的方法。本章的重点是广告计划的拟定；难点是广告目标的设定及对广告计划拟定方法的掌握。教学时数：8学时教学方法及步骤：讲解广告策划的含义、特点、意义；用讲述法、提问法介绍广告策划的程序和方法；用讲述法介绍广告目标的涵义、类型、影响广告目标的因素；使用讲述法、练习法指导学生学习广告计划的制定。教学内容：第一节广告策划的含义及特点一、什么是广告策划策划的含义：策划就是为了达到一定的目的对未来活动进行筹划和部署。广告策划的含义：广告策划就是指广告人通过周密的市场调查和系统的分析，推知和判断市场态势及消费群体的需求，利用已掌握的知识、情报和手段，合理而有效地控制广告活动的进程，以实现广告目标的活动。

广告策划的任务或者说要解决的问题主要包括：广告目标、广告对象、广告计划、广告策略等，即解决“对谁说、说什么、如何说、如何增强说的效果”等问题。现代广告策划的特点：（一）目的性广告策划起始于广告目标的选择，落实于广告目标的实现。也就是说，任何广告策划都有其目的，即选择广告目标，寻求实现广告目标的最有效的途径，方法。这是现代广告活动计划性的一个重要表现。（二）科学性广告策划要取得满意的效果，必须按科学规律办事，绝不能主观臆断，随心所欲，要讲求科学性。广告策科学性的表现首先是要遵循一定的程序：调查——分析调查资料——确定调查广告目标、拟定广告计划和具体的实施方案——拟定广告效果评估的方案。其次，广告策划的科学性还表现在广告策划需要综合运用各种相关的科学知识和理论，使用现代化的科学技术手段才能完成。（三）灵活性在广告策划的过程中，既要讲求科学性，同时又不失灵活。由于现代市场竞争激烈，市场环境变化快，广告策划必须适应这种变化，及时作出调整，保证策划的效果。为此，必须建立起一套良好的信息反馈和监督机制，针对市场和消费反应的变化，及时对策划方案作出调整和修正，体现充分的灵活性。

房地产开发项目成本预算

房地产开发项目成本预算-----------------------作者：

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房地产开发项目成本分析一、房地产经营成本预测分析成本预测是根据成本的历史资料，从成本的发展趋势或影响成本的因素变化情况对未来成本水平的定量描述和逻辑推理。成本预测是企业经济预测的重要内容，是企业成本分析的重要组成部分，是企业对其经济活动实观事前控制管理的重要手段。成本预测对于企业经营决策起着决定性作用。成本预测方法很多。从成本预测的进行时间上来划分，可分为先期成本预测和期中成本预测两类。先期成本预测所谓先期成本预测分析，就是在编制成本计划以前的目标成本预测。一般来说，先期成本预测包括两方面内容。其一是新项目开发前的成本预测，如新的土地开发项目、新的综合开发项目，在进行可行性研究时，必须依据具体条件和开发内容预测出项目的开发成本，以便根据销售收入估算出项目的收益，为项目决策或项目开发方案的选择提供重要依据。新项目开发前的成本预测大多是按定额或历史资料分科目进行估算的。其二是企业在编制生产财务计划前，对计划期成本水平（分科目成本或总成本）的测算。这种预测过程实际上就是测算成本指标与分析各种因素对成本的影响程度的过程，也是拟定成本降低措施，挖掘成本潜力的过程。这’且主要介绍第二项内容，即编制企业生产财务计划前的成本水平预测。关于开发项目的成本预测留待以后讨论。

从方法论的角度而言，成本预测又可按其是否主要依赖于数学模型分为定性预测和定量预测两类。定性预测是利用直观材料，凭借预测者个人的主观判断和推理的能力，对未来成本状况进行的预测分析。定性预测法是我国常用的传统分析法，特别在资料数据缺乏，环境条件复杂的中长期成本预测中，或是宏观、中观的经济预测中，多用此法。但定性预测法在很大程度上受制于预测者的主观判断，其客观性、正确性自然受极大影响。定量预测依据数据资料，采用数学模型，由数据的运算结果对未来作出估计。只要原在台数据正确，采用的数学模型正确，预测的结果就有很高的可信度。因而，房地产业的成本预测分析应尽可能采用定量预测方法。房地产业的经营成本也和其他的商品经营成本一样，按成本额的大小与经营工程量的关系分为固定成本和变动成本两类。固定成本是在一定范围内不随工程量变化而变化的。相对稳定的成本。变动成本则是随着工程量的变化而变化的成本，如房地产开发中的建筑工程费，就属于变动成本。开发工程量越大，建筑工程费就越高。显然，房地产企业的固定成本是相对稳定的，每年不会有较大的变动。只要设法分离出企业的固定成本和变动成本率（变动成本随工程数量变化的比例），就可根据企业计划期的开发工程量计划或房大经营计划，预测出成本总额。因而，房地产业的先期成本预测关键就是固定成本与变动成本的分离。（1）固定成本与变动成本的分离实际工作中常用的分离方法主要有如下两类。

关于加强部门预算管理的若干规定

局属各单位：为了进一步加强本系统部门预算编制管理工作，切实提高预算资金的使用效益，现根据国家《预算法》和相关法律法规的文件精神，结合本系统实际，制定本规定。第一条所谓部门预算是指各预算管理单位，按照事业发展和本单位年度工作计划，提出的年度收支预算计划。在获得区级有关部门核准的基础上，由各单位组织实施的预算资金。第二条部门预算的编制，应根据财政部门对当年预算编制的要求，提出详细的预算内容和申请理由，确定预算金额，形成书面文件后上报主管局，由局事业科汇总审核，报请局专题会议讨论同意后上报区财政局。每年9月至11月为新年度预算编制和报送期。第三条部门预算编制的原则，应遵循服从全局整体性原则、量入为出、量力而行原则、统筹兼顾、保证重点原则、实事求是、厉行节约原则、积极稳妥、确保收支平衡的原则。第四条各单位收入预算的编制，应根据历年收入情况和下一年度收入增减变动因素，测算单位组织各项收入的来源。并按规定将收入预算按收入类别逐项编制。一般分三类：财政预算拨款收入、预算外资金收入（或事业收入）、其他收入。第五条各单位支出预算的编制，由事业支出、经营支出、上缴上级支出、对附属单位补助和结转自筹基建支出组成。其中，事业支出包括：工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出。第六条部门预算编制审核管理的重点为事业经费。包括人员经费、公用经费与专项经费（特定项目支出）。其中：人员经费按实预算、公用经费按定额预算，专项经费按计划零基预算。第七条专项经费与特定公用经费支出预算的编制，要根据单位现有公共资源和单位业务实际所需来编制。列属专项经费预算支出的编制，要进行科学的可行性论证，项目要细化到明细，按计划一次确定，实行资金总量控制；同时，要遵照轻重缓急的原则，建立项目科，实行备选项目择优排序制度。第八条各单位在编制部门预算时，按照《年度政府采购集中采购范围和采购限额标准》的规定，对应列入政府采购范围的货物、工程和服务选择对应的采购方式，编制政府采购预算和采购计划。第九条各单位要高度重视部门预算编制工作，财务部门应加强对本单位预算执行、财务收支以及资产使用等情况的分析，按季度将本单位的预算执行情况及时报告单位领导，为单位领导的决策与编制年度部门预算积累资料和提供依据。第十条各单位在编制部门预算时，应实行综合财政预算，加强预算内外及其他资金（包括单位历年结余资金）的统筹安排、综合平衡，真实反映本单位全年各项收入和支出的实际情况。第十一条各单位在编制部门预算过程中，对各项事业的发展要量力而行，不能超越现阶段经济发展水平和财政承受能力。并根据需要和可能，区分轻重缓急，合理地确定支出顺序，从紧地安排各项支出。第十二条年度预算经区人大审核批准下达后，在年度执行中除有重大特殊情况确需追加外，原则上不再追加部门预算；对确需要追加的预算，将严格按照规定的程序办理各项手续。第十三条各单位应健全与规范财务预算管理机制，充分发挥预算管理的调控、监督功能。单位负责人应严格遵守财经制度，对预算编制的真实性和合理性负责；对每笔资金的使用，都必须是算着用，而不是用了算，确保预算资金能按核定的项目规范使用，争取良好的资金使用效益和发挥最大的资金使用价值。第十四条本规定自下发之日起执行。

项目成本估算

1. 项目成本估算的工作内容成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。成本估算过程考虑预期的成本节省是否能够弥补额外设计工作的成本。在项目进程中，可对成本估算进行细化，反映额外的详细细节。在整个项目生命期内，项目估算的准确性随着项目的绩效而提高。编制项目成本估算需要进行三个土要步骤。 (1)识别并分析成本的构成科目。该部分的主要工作就是确定完成项目活动需要物质资源的种类。 (2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 (3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 2.项目成本估算的依据项目成本估算的依据包括以下内容： 1)．事业环境因素成本估算过程考虑市场条件，在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果。 2)．组织过程资产在编制成本管理计划时，将考虑现存的正式和非正式的计划、方针、程序和指导原则，选择使用的成本估算工具、监测和报告方法。包括： (1)成本估算方针。一些组织已预先定义了成本估算的方针。 (2)成本估算模板。一些组织已建立了供项目团队使用的模板（或格式标准）。 (3)历史信息。从组织内部不同的地方获得的与项目产品和服务有关的信息将影响到项目成本。 (4)项目文档。参与项目的一个或多个组织将留存以前项目实施记录。

(5)项目团队知识。项目团队成员可能回忆起以前的实际成本或成本估算。 (6)吸取的教训。吸取的教训包括从以前执行的类似项目中（范围和规模类似）获得的成本估算。 3)．项目范围说明书包括制约因素、假设和需求。制约因素是限制成本估算的特定因素。 4)．工作分解结构项目的工作分解结构( WBS)说明了项日所有组成部分与项目交付成果之间的关系。 5)．工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表和相关的详细工作说明书提供了可交付成果的标识和完成每个可交付成果所需的WBS组件的工作说明。 6)．项目管理计划项目管理计划提供了执行、监控项目的总体计划，其中包括为成本管理规划和控制提供指导的从属计划。如果有其他计划成果，则应在成本估算时考虑。 (1)进度管理计划。决定项目成本的主要因素是资源的类型利数量，以及这些资源应用到完成项目工作的时间。 (2)人员配备管理计划。项目人员的属性和人工费率是编制进度计划成本估算的必要组成部分。 (3)风险登记册。当编制成本估算时，成本估算师将考虑风险应对方面的信息。 3.项目成本估算的工作方法项目成本估算的工作方法包括以下内容。 1)．类比估算类比估算足一种专家判断。成本类比估算，指利用过去类似项目的实际成本作为当前项

推行全面预算管理,提高企业核心竞争力

推行全面预算管理，提高企业核心竞争力摘要：推行全面预算管理，有利于企业战略目标的实现，有利于提高企业核心竞争力。本文分析了全面预算管理形成的过程和实施条件，阐述了全面预算管理在企业实践中的现实障碍，并提出了深化预算管理的理想出路，最后提出业务流程再造与预算管理相结合，将使预算管理更加科学、有效和先进的观点。全面预算管理(OBM，Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。一、全面预算管理的形成和实施条件企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： (一)领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。

为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。 (二)全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。 (三)管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比

全面预算管理与成本控制

企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。谁来做预算预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工如何编制预算预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法：第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这

营销活动方案与营销预算

第二十五讲营销活动方案计划及进度导言 25－1 年度广告计划方案（1）产品分析 ①有关商品的基本情报 ◆品牌名称、广告主名称、产品线、销售网等。 ②产品的竞争环境 ◆直接竞争品牌、代用品与补充品牌名称。 ③与竞争品的比较 ◆原料、附属品、功效、性能。 ◆包装的特征――外表、容器、捆包、品牌名称标准字体等。 ④与竞争品的价格特性比较 ◆品质、包装、价格。 ⑤法律限制、同业习惯（2）消费者购买分析

②上述各阶层的特征 ◆性别、年龄、收入、职业等。 ③购买习惯 ④使用习惯 ⑤传播特性 ◆品牌知名度、消费者理想中的商品、对同一商品的再购意愿。（3）市场规模及需求动向 ①市场规模及需求动向 ②市场占有率 ◆品牌别占有率、地区别占有率、细分市场占有率。 ③品牌忠诚度 ◆品牌连续购买情况（4）广告战略 ◆诉求的阶层对象、传播重点、诉求重点。（5）拟定广告表现计划广告的表现特别强调创造力，但广告制作者不可安于单纯的广告表现技术，因为片面地把没有根据的想象和表现技术组合起来，并不能订立良好的表现计划。表现计划的基础是在广告基本战略的设计过程中逐渐成形的。（6）试作品制作（7）媒体计划媒体计划，是根据广告基本战略中的诉求对象阶层、诉求商品特性、重点传播过程等而拟订。在媒体计划的第一阶段，先选出欲使用的媒体，广告媒体种类很多，大众传播的主要媒体可分为①电视媒体；②广播媒体；③报纸媒体；④杂志媒体等四种。选择媒体种类时要考虑到下列条件。 ①诉求对象阶层的接受习惯――例如重点放在小孩时，电视广告的分量要重。 ②商品特性与媒体特性――例如当需要详细说明商品特性时，则报纸、杂志较适合。 ③传达色彩能力――例如彩色电视的广告，则需利用彩色的媒体。 ④影像及音响的传达能力――如汽车商品要动作及音响配合，电视媒体最能表达。 ⑤习惯、法规限制――部分商品有法律约束而禁用某些媒体，如香烟广告。（6）广告预算广告预算主要包括两个部分，一个为媒体的预算，另一个为制作费用。编列媒体预算前，先要编列出明确的媒体执行计划，媒体执行计划需按月度编出，如下表：

全面预算管理提升执行力

北京移动：全面预算管理提升执行力在企业管理的所有环节中，如何将战略变成现实是关键。企业核心竞争力的差异也更多地表现在战略执行能力上，而全面预算管理所具有的战略性、牵引性、价值导向性等特点，恰恰符合企业战略执行能力的总体要求。因此，全面预算管理成了北京移动当前基础管理体系的核心。全面预算管理强调财务预算要遵循公司战略、连接业务规划、反映运营业务计划，要真正成为公司战略规划细化和量化的工具。在全面预算管理的框架下，通过对预算的假设、编制、执行、达成、滚动和考核等各个环节的严格控制，确保企业内部方方面面充分参与和沟通，最终达成一致。全面预算管理过程同时也是上级授权和下级承诺、资源分配和目标责任传递落实的过程，还是公司及部门关键绩效指标的主要来源，是绩效管理的重要基础和依据。此外，因为全面预算管理体系包含一整套较为成熟的流程、制度、方法论和配套的决策工具，可用来培养公司员工的全局观念和团队精神，引导“用数据说话”的管理文化，提倡管理决策的价值导向，重塑公司经营信息沟通平台，量化上下级的授权与承诺，强化绩效目标的传导机制，提高公司经营目标的保障能力。革故鼎新：全面预算管理引导管理变革原有的预算机制存在诸多不足：战略联系不足、预算流程不畅、预算责任不清、预算周期过长、预算工具落后。经过慎重决策，2002年10月，北京移动与国际知名咨询公司埃森哲（Accenture）合作，进行全面预算管理理念的本地化工作。北京移动组建了董事会成员负责的项目领导小组，成立了相关部门负责人组成的项目工作小组，明确全面预算管理项目为公司“一把手”工程。北京移动的全面预算管理建设从传统制度、旧有流程的弊端入手，抓住关键控制点，对预算机制进行有重点的突破和改造。首先，北京移动明确阐述了对全面预算管理的正确认识，强调全面预算管理的内容应以公司价值链为基础，将公司战略目标与各单位的年度经营目标紧密联系，达成共识，通过各单位的共同参与，形成权利与义务的承诺，据以合理分配公司有限的资源，并以此作为各单位业绩考核与评价的依据。其次，规范全面预算管理的内容体系，使其内容包括：规划和目标设定、年度预算、执行与控制、滚动预算与预测、项目评估等环节，成为战略规划和预算整合

费用预算控制管理办法

第四条公司费用实行预算管理，根据业务收入情况确定费用列支额度,预算费用原则上不得突破，在预算总额内分项可调剂使用。各部门（各业务板块）按照年度公司费用预算计划，结合工作实际编制月度费用、收入、回款、用款预算，经公司批准后执行，月度公司费用及用款预算一经批准，未纳入月度公司预算范围内的费用和款项原则上不得列支和支付。第二章管理部门及责任人第五条公司费用实行部门（业务板块）管理，各部门（业务板块）须制定本部门（业务板块）管理办法，对费用列支的范围、标准等进行管理和控制。第六条各部门（业务板块）负责人是本部门费用预算控制的直接责任人，对本部门（业务板块）费用预算执行结果负总责。第三章预算分项管理实施细则第七条各部门（业务板块）根据业务开展情况进行费用预算。第八条各费用管理细则（一）职工薪酬 1.工资性薪酬。是指纳入工资总额预算，以货币形式直接支

付给员工的劳动报酬。包括各种工资、绩效、津贴和补贴（含误餐、交通、通讯补贴）。工资性薪酬按照财务会计制度规定，全部纳入工资总额核算，杜绝在工资总额之外列支任何工资性薪酬。工资性薪酬按以下办法发放：（1）基本工资根据员工个人出勤情况考核发放。（2）岗位工资每月根据盘江控股公司审批工资总额、公司经济效益和员工履职情况进行考核发放，每半年根据员工履职情况可进行岗级调整。 ①发放基数 a.公司亏损月份，以岗级标准的60%为发放基数； b.公司当月未亏损但未完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准的80%为发放基数； c.完成股东、董事会确定的年度经营目标的月平均计划，以岗级标准全额为发放基数； d.累计完成股东、董事会确定的年度经营目标累计计划，补发以前月份考核扣发的岗位工资。 ②考核发放原则 a.员工违返劳动纪律按公司规定进行扣罚； b.对日常消极怠工、效率低下、不能按时、保质完成工作任务的，扣罚岗位工资的5%； - 5 -

关于进一步加快预算执行管理的具体措施

关于进一步加快预算执行管理的具体意见（征求意见稿）部直属各单位：水利预算执行是贯彻落实中央水利工作会议精神和中央一号文件的基础和前提，是落实中央政策的有关具体文件能否制订和出台的基础，事关中央水利工作会议精神和中央一号文件的贯彻落实，事关水利发展改革大业。为进一步优化程序，压缩各环节时间，加快节奏，提高效率，切实加快预算执行管理，结合我部工作实际，提出具体意见如下：一、切实加强基本建设投资计划下达管理 1、加快基建项目前期工作。列入下一年度的基建项目要完善前期工作，为计划下达和预算执行创造条件。各单位对列入下一年度的部属小基建项目，可行性研究报告的编报工作要在当年6月底完成，8月底完成可行性研究报告审查，年底前完成初步设计审批；列入下一年度的水利前期项目，要在当年年底前完成任务书审批。 2、提前明确建设任务。对已与国家发展改革委基本达成一致意见的下一年度部属小基建项目和水利前期项目，财务部门要争取列入“二上”预算，部规划计划司要在上年度的12月31日前正式行文将初步安排意见通知相关单位，并对各单位做好相关

建设准备工作提出具体要求。 3、压缩投资计划下达周期。部规划计划司收到国家发展改革委投资计划文件7个工作日内，将计划转下达至部属二级预算单位，同时通过内网将计划文件第一时间传至部属二级预算单位。部属二级预算单位在收到部计划文件7个工作日内，将计划转下达到预算单位，同时通过内网将计划下达文件第一时间反馈到部规划计划司。部属二级预算单位应将投资计划落实到可行性研究报告或任务书批复时明确的项目法人，不得再随意分解项目，增加预算层级。二、进一步加强预算编报及批复管理 1、压缩预算下达时间。部财务司收到财政部批复预算文件7个工作日内，将预算下达至部属二级预算单位，同时通过内网将预算文件第一时间传至部属二级预算单位。部属二级预算单位收到部预算文件7个工作日内，将预算下达到各级预算单位，同时通过内网将预算下达文件第一时间反馈到部财务司。 2、加强行政事业类项目追加预算的细化编制工作。凡是年中申请追加的预算，除特大防汛、抗旱、水污染应急处臵等经费外，部属二级预算单位必须按照预算管理要求，将追加预算申请细化到基层预算单位，并在申请追加预算文件中将项目申报文

财务预算与成本管控的关系

财务预算与成本管控的关系一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。尹老师以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。四、协调业务部门同财务部门之间的关系全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成;财务预算包括现金预算和费用预算。通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。五、全面预算使产品生产成本控制具体化现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。 1、直接材料成本直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。 2、直接人工成本直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间

强化预算管控提高管理效能

强化预算管控提高管理效能如何加强预算管理，实现科学理财，最大限度的提高经费使用效益，促进部队又好又快发展，是摆在我们面前的一个重要课题。下面，本人就结合自身在财务管理工作中的实际情况谈些粗浅的看法。一、加强预算宣传的基础性正确的理财观念是优化经费资源配置、坚持依法理财科学管财、提高经费使用效益的客观要求。弘扬勤俭节约的优良传统，学习预算管理的重要意义，从每一个人做起，从每一件小事做起，促进经费收支管理的精细化、集约化是后勤正规化建设中势在必行、非常正确及时的重要举措。一是责无旁贷地做好宣传工作，通过不同形式的宣传教育，加强对预算管理工作中的决策、管理工作、执行三个环节层次人员的教育引导，使全体人员认识到预算工作的重要性和深远意义，不断增强全局意识、创新意识，克服各种不良思想情绪，正确对待经费分配中的利益调整，达到部门之间密切配合、相互支持、协调一致，从制度上确保分配好、使用好经费，从源头上促进党风廉政建设，进一步强化预算的监督职能。二是形成齐抓共管的工作氛围。预算管理是部队建设的一件大事，需要专业人员、机关部门单位、部门单位领导乃至于全体官兵共同来负责。否则，在预算编制与执行两个环节容易造成脱节，编制是编制，执行是执行，达不到预算管理的目的，形

不成齐抓共管的合力，形成在预算管理中普遍存在的“两张皮”现象。二、加强预算编制的科学性预算编制是否科学合理、全面准确，将直接影响到预算执行的效果，因此在预算编制过程中应正确把握和处理好三个关系：一是需要与可能的关系。即坚持从实际出发、量力而行、量入为出、综合平衡、略有结余的基本原则，根据部队建设的需要，力求做到少花钱多办事，厉行节约，把预算编制建立在切实可行的基础上；二是全局与局部的关系。编制预算必须考虑单位、部门以及各项工作任务的实际特点，灵活协调，坚持局部服从整体、整体照顾局部的原则。同时充分考虑眼前利益与长远利益的关系，从计划的角度搞好节约，提高经费使用的总体效益；三是重点与一般的关系。遵循保障重点、兼顾一般的原则，权衡轻重缓急，合理安排，对重点项目、重点方向，尤其是当前开展的边防检查、爱民固边、“三基工程”等重点工作，在财力上给予优先保障，使有限的财力形成拳头，确保重要事业及关键项目的需要。三、加强预算管理的权威性预算活动要满足宏观调控的要求，必然牵涉到多方面的利益，会受到来自各方面的干扰和阻力，预算管理的难度很大。所以，必须强调预算就是法规的权威性。一是依据国家《预算法》和《经费预算管理规定》，加强和完善预算管理的相关规定，制定适合本