小组合作的流程与管理

小组合作的流程与管理
小组合作的流程与管理

如何打造动车组课堂——小组合作的流程与管理■本期对话嘉宾邱洪超广东省东莞黄江康湖新乐学校教师吴俊华山东省德州跃华学校教师赵刚山东省兖州一中教师王海亚高中贵朱洁江苏省灌南新知学校教师杨翊辽宁省沈阳立人学校教师余张林江西省武宁宁达中学教师我们常常把小组合作学习充分的课堂称为动车组课堂。本期问道我们通过本报读者群、现代课堂版读者群等不同渠道广泛征集了相关问题,并邀请一线课改名校具有丰富实践经验的教师现身说法,就学生如何在小组学习活动中开展活动、如何确定小组展示人、怎样分配小组学习内容等实际操作问题进行解答,希望读者能从中有所受益和启发。16让学生学会织网捕鱼一个人是一根绳,多几根绳才能织成网。小组学习就是几根绳织网,单绳形不成网也不可能捕到鱼。须知,差生手里可能没有强绳,但或许他们有织网的梭子。问如何通过有效的方式充分发挥并利用小组合作学习,是迫切需要解决的问题。如何才能激发同学们合作学习的欲望和兴趣,让小组合作具备充足的动力?邱洪超高效课堂模式对小组学习的形式与方法做了明确的要求,上一期谈到了如何分组,如何设置小组长。对于怎样充分利用小组合作学习,需要补充的是,小组内和小组间要充满竞争。组内对子之间既是竞争者,也是相互监督者,比如上课开小差的问题,就由对子来解决。为了鼓励对子间的竞争,小组长有时候要采用一点手段,比如要求对子间下战书挑战。小组间的竞争就考验教师的课堂艺术了。评价是武器,老师在课堂上一定要敢于调动组与组之间的对抗、拉力、

质疑,并做好即时性评价。在高效课堂上,老师其实只需要通过对6个组长的询问来掌握6个同伴。这样形成的两个层面的16,谓之高效学习方法。当然,在课堂上,老师对学习目标的分配分解也是通过16实现的。一个人是一根绳,多几根绳才能织成网。小组学习就是几根绳织网,单绳形不成网也不可能捕到鱼。传统课堂缺少的就是利用学生,当然也缺乏对学生差异的尊重。须知,差生手里可能没有强绳,但或许他们有织网的梭子。与其每个人都必须饱受学习之苦,不如大家绑在一起共同分担任务。这样既减少了学习分量,又降低了心理强度,何乐而不为?这就是新课改合作学习的意义。杨翊在竞争的基础上,建立组内奖励机制和组间奖励机制也很必要。对帮教效果明显的个人和对子,小组要给予精神和物质奖励,激发学生的积极性与荣誉感。得到褒奖的学生往往更加努力,不会松懈;那些暂时没有得到奖励的学生就会积极调整自己,力争取得成绩,为小组争光。教师要营造组组有事做人人想展示的课堂氛围课下常规活动建议给学生留白,让他们有自由的空间,不能什么事都按一定规矩做,那样会使学生很累。问在实施和开展合作学习的过程中,教师应怎样开展活动?学生在小组学习的活动中又应怎样开展学习活动?邱洪超在开展合作学习中,教师应做好学情调查并及时做好指导工作。学生分成小组交流后,老师要深入到小组中去,听一听学生交流的内容,看看学生在交流过程中出现了哪些不足,把它记录在课堂记录活页上,到小结课堂问题时指出来,让学生去纠正不足。

老师在做学情调查时,发现学生的亮点,也要记录在课堂记录活页上,到以后上课时,让学生继续发扬。如果学生在合作学习中遇到不能解决的疑难问题,老师要及时作好指导。教师不要把答案直接告诉学生,应该把解题的思路给学生讲明,让学生按解题思路去寻找答案。如果在组内还不能解决疑难问题,组长就要把这个问题展示在主展板上,让全班同学共同讨论交流后解决掉。学生在小组学习活动中,先把导学案的问题进行交流。组长组织组员分成、两个小组,让每个组员都发表自己的见解,然后讨论出问题的最佳答案。交流的过程是学生思想发生碰撞的过程,学生对同一个问题有意见分歧时,应该展开激烈的讨论,最终得出大家共同认可的答案。经过思想的碰撞,学生对问题就理解得更加透彻了。组长还应该关注组内的学困生,让学习对子帮助学困生解决疑难问题,实现共同进步。吴俊华教师在小组合作中还要承担起课后反思的观察任务。教师可以通过课堂观察、作业批改、单独谈话等方式,反思成功的经验和不足之处,进而针对每个小组的表现再具体指导,促使每个小组甚至每个学生都进行反思,使之慢慢形成小组合作学习良性循环。问怎样对小组成员进行内部分工?课上教学流程怎么分工?课下常规活动怎么分工?邱洪超在高效课堂中,小组的建设是高效课堂的有效载体。而小组内的分工明细则是高效课堂有效实施的体现。在教学流程上,每小组设组长一人、副组长一人、学科组长每科一人。组长抓学习,副组长抓常规纪律、卫生、安全、日常行为等,分工合作。各

学科组长,具体负责本学科的各项学习工作预习本、纠错本的批改,收发导学案,指定本组展示代表、发言代表,收集问题向班级学科代表反映等,学科组长要能够调动、激发小组每个同学的学习积极性。常规活动的管理,每小组必须配备常规专管人员。具体有组内卫生、桌椅的摆放、黑板的擦洗、标语的完善、组内的纪律。高中贵课下常规活动建议给学生留白,让他们有自由的空间,不能什么事都按一定规矩做,那样会使学生很累,容易产生逆反心理。问在课堂上,教师应如何分配小组展示的内容?邱洪超在课堂上,先应该让学生进行对学,通过对学,每个学生将自己在预习过程中困惑的习题进行对子讨论,对学完后,再在小组内进行组学,把对学中不懂的在组学中讨论,难点在组学时化解,扫清展示路上的一切障碍,然后将导学案上的习题逐题讲解,这时老师才能分配任务。教师分配展示任务尽量采取小组自愿的原则,哪个组喜欢讲哪道题就去认领,他们自己选择的题目,他们就会很自信。达到课堂中组组有事做,人人想展示的一种氛围。这样的课堂展示才是有滋有味、活色生香的。赵刚为了避免学生只针对分配给自己的任务而研究、学习、准备的现象,教师大多数情况下应临时、随机地分配展示任务和内容,由组长根据本组的计划安排到组员。组长将展示任务分配到某个同学,展示内容的分配要考虑难度,应该是不同基础的同学展示适合他作法难度问题,特别是通过将一些简单问题分配到后进学生进行展示的作法,可以增加他们展示的机会,增强学习的信心。高中贵我们的课堂不应为了展示而展示。教师

在备课的过程中应作充分预设,大部分任务在小组讨论的过程中就能够解决,而展示的内容必须是全班共性的问题,而且这些是不愤不启不悱不发状态下,学生确实解决不了的问题。朱洁余下的少数代表性强的知识点或提高题可以留作展示,相应的展示题可分给以下小组掌握得非常好,有独特方法的小组;水平一般,能够讲清思路,通过展示能够提高他们理解水平的小组;教师有意识要为之创造展示机会的小组。分层展示与帮扶优者更优,弱者更强一节课中,个体展示是亮点,是高潮,是形成人格、自主自强、勇敢有为的重要途径,每节课要设定重要篇幅,通过学生个体展示来促成学生性格的铸就。问在小组学习刚开始的阶段,往往出现小组展示时每组每次都是相同的学生的问题,往往是那些善于表现的优生,应如何避免这种情况的发生?怎样来确定展示人才比较合理?邱洪超一节课中,个体展示是亮点,是高潮,是形成人格、自主自强、勇敢有为的重要途径,每节课要设定重要篇幅,通过学生个体展示来促成学生性格的铸就。王海亚具体可以体现为两种方式,一种由学生自己根据习题的难易程度来确定组内的展示人;一种是由老师在课堂上临时指定展示人。前者,有利于体现学生自主管理的能力;后者,有利于老师根据习题的难易程度来检查各类学生的学习效果。总而言之,方法运用要灵活,不可教条。杨翊容易问题学习稍差的同学答,难度大的学优生回答;对于中等问题学习稍差的同学答对加高分,学优生答对加分少;也可由科代表根据题的难易程度抽号回答。为了避免课改初期学优生抢答,学差生不敢答的问题,

可以在组内确定每人每天展示次数,同一个人多次展示时,少加分或不加分,其他人展示多加分,这样就能有效规避每组每次都是相同学生展示的弊病。问小组内一对一帮扶如何实现?王海亚帮扶从广义上来讲,就包括优生对学困生的帮助、优生与优生间的互助及优生和优生间的相互激励。要想实现学生间的帮扶和激励,就必须在小组建设时充分考虑小组成员的编排。我们通常的做法是,若以8人一组的话,中间四人必然是优生,或者是,中间四人中两位是优生而另两位是次优生,而小组的两端分别安排中等生或中下等生。这样的编排方式非常有利于中间两位优生或次优生间的互助,也有利于优生对两边成绩较差学生的帮助,从而实现一对一的帮扶。不过,这种组合方式要求老师对学生要有深入的了解,尤其是一对一的同学,老师要考虑他们的性格是否相投,因为,只有性格相投的人之间,才能产生真正意义上的帮助和合作,同时,老师也要让学生明白小组编排的意图,要充分尊重学生的想法,让学生从心理上真正接受,否则,小组的建设将失去意义。小组的建设过程中,还有一点我们不能忽略,就是小组成员不能固定,应该在运行一段时间后,充分考虑学生的意见,然后根据实际情况对小组进行适当调整。高中贵在结对子时要考虑以下几点第一,两人之间是关系较好的同学关系,优生的水平足以帮助且乐意帮助后进生的。第二,后进生愿意主动学习,不无故打扰优生。第三,要有对对子帮扶过程的监控,不同对子之间要有评价制度,定期对帮扶效果进行评价。邱洪超课堂中的对子评价是提高学生学习兴趣的一种手段。同

时,组内对子之间的评价还应有梯度性,比如优生之间的对子相对于后进生之间的对子来说他们的优势更加突出,怎么才能平衡他们之间的评价差异?怎样才能既使优者更优又使落后者不失信心呢?分层评价是最好的途径。在班级、小组内可设置黄金搭档、挑战台等,利用这种手段进行激励,使对子更加自信,更加快乐,只有这样才能激起学生的学习热情。如何避免被合作和虚假合作以往,我们一味强调参与率,希望所有学生都能够参与到讨论中,甚至所有人都能上台展示,殊不知,有些学生性格使然从心里就不喜欢这样的方式。对于这些学生,倒不如随之,只要他在用心学习,不参与讨论又如何,倾听也是一种好的学习方法。问小组讨论时,我总是发现有些小组成员并未讨论,处于游离状态,而这种情况在展示中也不能显示,往往被组内其他成员的优秀表现掩盖了,这种情况怎么办?余张林未参加讨论意味着他她不知怎么去发表见解,不知如何去听取他人建议,或是对学习极端不负责任。原因有二一是没有深入预习就没有存疑,没有新发现就没有自己独到的见解;二是学习目的不明确。针对这种情况我的做法是一是落实预习。措施有自主预习、组长督查、存疑登记、释疑有奖、设问创新、循序渐进;二是有针对性地做这些学生的思想工作,教给自学的方法,培养学习的兴趣。高中贵也有可能是因为问题的难度太大,当然还有可能是他不愿意参与讨论。这时,要提醒他们上课应该干什么并作好记录,扣除一定的个人积分并督促改善。朱洁这个问题我有不同的看法。不同的学生有不同的性格、不同的表达

方式,当然也有不同的学习方式。以往,我们一味强调参与率,希望所有学生都能够参与到讨论中,甚至所有人都能上台展示,殊不知,有些学生性格使然从心里就不喜欢这样的方式。对于这些学生,倒不如随之,只要他在用心学习,不参与讨论又如何?倾听也是一种好的学习方法。问小组合作学生缺乏独立思考。提出中心问题后,学生没有时间独立思考,而匆忙进入小组讨论,结果要么盲目听从别人意见,要么不闻不问。对学习小组中出现的不同见解根本无法提出自己的意见,更无法听取别人观点中的有效成分,对自己不断完善。这样匆忙的合作非但不能解决有挑战性的问题,反而无形中剥夺学生独立思考的时间与机会,违背小组合作的初衷。这样的问题怎么解决?高中贵要给学生充分的自学时间,自学是解决学生问题的关键,很多时候甚至可以放弃交流和展示,充分放大学生的自学。自学不充分,交流或展示就没有意义。朱洁留出学生独立思考的时间与空间的重要性更甚于在小组内讨论,可由于小组内几个学生的理解水平、反应速度等学习能力各不相同,以至于提出中心问题后便出现了上述情况。我们在实践过程中摸索出了自己的方法提出中心问题后开始在座位上独立完成任务,首先完成任务的两个同学到黑板上相应的区域讨论相关问题,而未完成的同学继续独立完成相关任务,直至完成后再参与讨论。这样,小组内的所有同学都有充分的独立思考的时间,又能充分利用合作这一有效方法。问目前,小组合作学习这种方式在一些地方、一些课堂被滥用,一些不适合通过小组合作学习解决的问题,而盲目合

作,使课堂出现了虚假的热闹,这样的伪合作将是对学生的一种伤害。因此,什么样的问题适合采用小组合作学习方式解决?朱洁基础教育中的绝大部分内容都适合采用小组合作学习的方式解决。之所以出现表面热闹而学习效率并未提高的现象,是由于没能找到与学习任务相适应的合作形式,如方法性的题目可以由学生互相探讨完成;记忆性的内容可以比方法、速度、准确性;阅读类知识可以互读、互比、互学,而需要实践的问题更可以在互帮互助中完成任务。不同的学习内容采用不同形式的合作,再加上有效的课堂评价机制,这样的合作自然高效、有价值。当然,确实存在着极少部分不适合用小组合作方式解决的问题,如一些知识性的内容,学生已有的条件难以知晓而需教师告知的,如英语学科中的生单词,史、地、生学科里的一些需了解的新知识等。合作学习必须覆盖全班学生教师在备课的时候,应在了解他们学习能力的基础上准备好与之相适应的学习内容,亦即在同一课堂呈现不同层次的学习任务。问优差生在小组中地位悬殊。学优生知识面较宽,动手能力较强,具备一些合作交流的能力,成为小组中的骨干,能充分张扬个性。学困生处于从属地位或被忽略的地位,小组操作只能看轮不到做,小组汇报只能听轮不到说。本来基础薄弱,思维敏捷性灵活性欠缺,这样无形中失去表现的机会,在一定程度上违背教育公平发展的原则。致使这些学生在小组合作学习中的获益比较少。您在班级管理和课堂教学中怎么处理的?赵刚对于学优生,通过一些选做题目来拓展提升他们的能力,这些问题在小组合作学习或者课堂中

不处理,让一些学优生课下交流、讨论,或者寻求老师的指导加以解决。这样可以让他们在学习上保持更多的成就感和优越感。朱洁没有任何一种课堂模式能够解决教育或教学中的所有问题,我们的高效课堂也不例外。当然这并不会成为我们放弃追求教育公平的理由,学困生思维敏捷性、灵活性欠缺,对于这部分学生的要求本就不应与优生同样高,学习任务亦应相对较少、较易。教师在备课的时候,应在了解他们学习能力的基础上准备好与之相适应的学习内容,亦即在同一课堂呈现不同层次的学习任务,相对浅显的基础知识由学困生来操作、展示、汇报,如果经常为他们创造这样发挥的机会,辅以教师长期不断的鼓励,定可以增强他们的信心,提高他们的能力。当然,这并非一朝一夕之功。高中贵课堂上老师做好监控,老师必须想办法覆盖全班同学。

小组合作学习的概念

小组合作学习的概念 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

小组合作学习是根据一定的情况,将学生分成一定形式的小组,教师根据各小组的共同特点,分别与各小组接触,进行教学或布置学生共同完成某项学习任务。 在合作学习中,有五个基本要素: (1)积极的相互依赖——学生们知道他们不仅要为自己的学习负责,而且要为他们所在小组中其他同学的学习负责,即除非小组中其他成员的学习获得成功,否则该成员自己的学习也不算成功; (2)小组及每个小组成员的责任感——小组成绩取决于小组总的任务的完成情况,小组成绩将影响个人成绩记录; (3)面对面的建设性的相互交流——学生们有机会相互解释所学的东西,有机会相互帮助、理解和完成作业; (4)小组合作技能——期望所有学生能进行有效的沟通,对小组的活动提供指导,建立并维护小组成员之间的相互信任,有效地解决组内冲突; (5)小组的自我评估——各小组必须定期评价共同活动是否良好,并明确以后应怎样提高小组活动有效性的方法和步骤。 合作学习的方式主要有以下几种: (1)学生小组成绩分工法(Students teams—achievement divisions,简称STAD):在STAD中,学生被分成45人学习小组,要求成员在成绩水平、性别、种族等方面具有异质性;教学程序是先由教师授课,然后学生们在他们各自的小组中进行互助合作学习,使所有小组成员掌握所教内容,最后,所有学生就所学内容参加个人测验,此时,不允许他们再互相帮助;学生的测验得分用来与他们自己以往测验的平均分相比,根据学生们达到或超过他们自己先前成绩的程度来计分(也叫进步制),然后将小组成员的个人分数相加构成小组分数,整个小组的成功与否取决于各个成员总的提高程度;

合作项目管理办法细则

合作项目管理办法 1 总则 1.1为适应社会主义市场经济发展及集团公司发展的要求,为规范公司与有关合作方的市场行为,按照优势互补、平等自愿的原则,在市场协作中,发挥各自的优势,实现双赢,促进相互间稳定协作和健康发展,根据有关法律、法规规定,结合公司相关规定及企业实际,制定本办法。 1.2本办法适用范围为:工程开发中合作方起主导作用中标,并组织施工的项目。 2 合作方资格审查 2.1合作方应是社会信誉良好、经济实力强、工作作风严谨、施工组织严密、具有独立法人资格的企业。 2.2合作方与公司合作开发项目前,分公司或部门应严格审查合作方信誉情况及履约能力,确认信誉良好并有履约能力的合作方,报市场开发部和工程管理部。分公司或部门审查以下经年审的证件原件并保留复印件:营业执照;资质证书;安全生产许可证;外埠施工企业进市施工许可证;质量、安全、环境体系认证证书(如有);企业简介(业绩、人员结构、机具设备、安全及文明施工等情况)。 2.3合作方须承诺遵守公司的各项管理制度,并按照公司要求提供各种相关的资料(包括经公证的法人代表授权委托书、各种证照、劳务工人的上岗证、安全人员资格证书、特种作业人员资格证书、各类报表、机械设备的准用证等)。 3 投标过程管理 3.1市场信息管理 3.2投标管理 (1)合作开发的工程项目报价由组织投标的分公司或部门负责管理,本着投标报价不能低于成本价而且有利润的原则,做到成本、利润底数清。低价中标的工程项目,投标报价确保零风险。

(2)预结算管理部负责监督、审查所有合作项目的投标报价,市场开发部将项目的信息传递到预结算管理部。 3.2.6 一般情况下,资格预审申请文件和投标文件的编制在公司相关部门的配合下由合作方自行完成。因特殊情况需要公司协助编制的,应根据工作量大小、难易程度等情况,经双方协商,按照市场价格,收取工程造价一定比例的编制费用。 3.3投标所需保证金或办理投标保函所需资金由合作方负担。办理投标保函需交纳保证金的比例由财务部根据有关规定、风险系数及银行(或担保公司)的要求确定。如发生以下情况,合作方交纳的投标保证金将全部或部分扣除:陪标、卖标或虚假投标;中标后单方放弃履行合同;给公司造成经济损失或商誉损害。 4 中标后管理 4.1项目中标后,在办理开工手续及合同签订时施工单位应缴纳的费用由合作方负担。 4.2公司派往合作项目人员的工资及附加、差旅费、办公及通讯等费用(因工程项目产生的一切费用)均由合作方负担。 (1)由公司派到项目工作的公司职工,派出人员的工资及工资附加等各项费用,采取定额向合作方收取,公司统一发放和缴纳。公司外聘人员派到项目工作的,向合作方统一收取,由单位统一发放。 (2)由公司派到合作项目的工作人员,在该项目所发生的差旅费、办公费等费用,均由合作方负担;派出人员的通讯费可根据其所担任的职务、施工地点远近、通话量的多少,由合作方(项目部)采取据实报销或定额补贴的办法。 4.3为按期、高质量的履行合同,避免因合作方管理不到位给公司带来风险,合作方应采取一定的履约保证措施。 4.4总包合同的评审及签订

软件项目需求评审流程图

在日常工作中,我们经常会需要画流程图,一般来说,大家都会选择使用PPT或者Word文档进行常规的流程图制作,虽然用这些办公软件也可以解一时之急,但终归不够专业方便,还非常费时,那要怎么才能方便快捷的解决问题呢?此时我们需要一个专业的软件来直接制作,这样才可以省时又省力,既方便又美观,分分钟让老板对你刮目相看。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件,您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据,剩下就交给亿图就行了,亿图会自动为您排列所有形状,为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外,亿图为您节省更多资金,免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

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公司业务流程管理办法

流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具,是实现战略目标落地,打造企业竞争优势软实力,构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制,建立运营的业务流程管理机制,依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求,在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是:中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分(子)公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控,应遵循以下原则: (一)坚持服务于战略、核心业务的原则,保证流程与战略目标和业务发展的一致性; (二)坚持流程与组织、岗位匹配原则,保证流程的完整性和畅通性; (三)坚持流程体系与制度体系相匹配,流程体系是制度体系建设的基础,制度体系是流程体系运行的保障; (四)坚持从简、有效原则,保证流程的可操作性; (五)坚持集中管理的原则,保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程,详见附件一:流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则: 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念,涵盖所有业务领域,按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定,自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施,统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调,确保业 务流程重要度、颗粒度一致,形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发,体现中国石化管理特点,满足经营管理 需求。突出重点,明确关键要素,合理控制成本,提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”,加强领导,明确责任,细 化措施,努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”,总结经验,逐 步推开,不断提升,稳健有序推进。 第六条业务流程的分层: 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映,包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

小组合作学习实施步骤与方案

小组合作学习课堂量化实施细则与方案 一、运用小组合作学习的意义 运用小组合作学习组织教学,能培养学生正确的合作观与竞争观,促进学生智力因素与非智 力因素的和谐发展,同时减轻学生负担,实现我要学,我愿学,进而大面积地提高学生的学 习目标达成度, 二、小组合作学习操作体系 1.科学合理的划分小组科学合理的小组划分是保障小组合作学习长期顺利进行的基础, 小组的划分以班主任为主,任课教师为辅,结合学生的智力水平、学业成绩、认知基础、知识基础、学习习惯、学习能力、学习态度、个性特点、心理素质、兴趣爱好、性别搭配、交往能力、人际关系等,重点按学习能力和学习成绩进行合理分组。可以老师指定也可以自荐自选或民主决定,总之要保证组间同质,组内异质,并能有助于小组内部的 优化组合、优势互补、相互促进。每个小组 6 人,按综合能力推选出组长一名,负责作 业和学习;副组长一名,负责纪律和卫生。 6 名小组成员按学习成绩分别编号:1号、2 号、3号、4 号、5号、6 号。这种组合保证了各小组力量均衡竞争激烈。 2.充分组长管理带动作用建立学习小组后,组长要为每一位小组成员明确责任,要突出 每个个体的作用,使每一个人不仅要对自己的学习负责,还有帮助他人进步的义务,要为所在小组中其他同学的学习负责。一个小组,只有在一个好的小组带头人的带领下,才能始终如一地围绕某一个中心议题开展讨论、探究,开展有效的学习。同时,组长又 是教师的得力助手,是联系教师与全班学生的纽带。因此选好组长,直接关系小组学 习活动的效率和成败。组长是小组的第一责任人,他要根据学习任务和内容以及不同的学科特点定期对小组成员分配任务提出要求,对每一个同学所担任的角色给予明确的定位。 3.学习小组合作的评价:公平公正的评价奖励是小组合作学习不可缺少的一个重要环 节。评价奖励运用恰当,能充分调动小组合作学习的积极性,产生高质量的合作学习效果。评价奖励的方式很多,在此主要讲一下教师对小组合作学习评价的,教师有效地 评价能够大大激发学生的合作学习的积极性,促进学生积极、主动、碰撞、对接进而升华的较高境界。 三、课堂评价的原则与评价细则 1.教师对学习小组的评价,要把握把握以下几点原则: ①学习过程评价与学习结果评价相结合,侧重于学习过程的评价,体现“不求人人成功,但求人人进步”的理念; ②对合作小组集体的评价与对小组成员个人的评价相结合,正视学生的客观差异,侧重 于对小组集体的评价; ③评价的内容包括小组活动的秩序,组员参与情况,小组汇报水平,合作学习效果等方面进行; 2.课堂学习小组量化评分细则

北京理工大学国际交流与合作项目管理暂行办法

北京理工大学国际交流与合作项目管理暂行办法 发布日期:2014-04-09 第一条为加强我校国际交流与合作项目管理,保证项目的顺利实施,根据《教育部财政部关于加快推进世界一流大学和高水平大学建设的意见》(教重〔2010〕2号)等有关文件精神,结合我校实际情况,特制定本办法。 第二条国际交流与合作项目经费来源为“985工程”等计划及国家引智专项经费,项目分为学校学科国际化建设、人才培养国际化建设、队伍国际化建设、国际科技交流与合作和海外合作平台和外事工作信息平台建设5个类别。 第三条国际交流合作处负责国际交流与合作项目的总体实施、管理和协调工作。 第二章建设内容 第四条北京理工大学国际交流与合作项目资助分为5个类别18项具体计划。 第五条针对学校学科国际化建设,设立“学科创新引智计划”(“111”计划)(包括教育部国家外国专家局高等学校学科创新引智计划(“111”计划)和北京理工大学学科创新引智计划(校内“111”计划))、“一流学科建设对接计划”、“全英语授课专业建设辅助支撑计划”和“全英语教学课程体系建设辅助支撑计划”。资助经费用于“111”基地聘请本领域海外一流专家来校工作产生的国际旅费、酬金;基地教师和学生出国费用;我校重点学科教师和学生到海外重点参照院系访问、进修与交流产生的出国费用和对方人员来我校进行交流、讲学、合作研究所产生的国际旅费、授课酬金或生活补贴;全英语授课专业聘请海外教师授课酬金、专业教师参加海外培训出国费用以及专业建设所产生的办公费、印刷费、会议费等业务费。 第六条针对学校人才培养国际化建设,设立“拔尖创新人才培养辅助支撑计划”、“优秀海外学生交流计划”、“外国来华留学生支持计划”、“毕业生国际化就业计划”。资助经费用于我校本科生及研究生拔尖创新人才出国(境)进行长短期交流、参加国际学术会议产生的国际旅费、学费、

项目管理软件开发流程图

一般来说,制造PFD、P&ID,相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件,在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间,而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件,关于大部分人来说,是相对正确的挑选。但,Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢?答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件,您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据,剩下就交给亿图就行了,亿图会自动为您排列所有形状,为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外,亿图为您节省更多资金,免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

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企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位:总经理,副总经理,总经 理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图: 2.2岗位职责:见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括:临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集,战略发展部成员部分或全部参加,重要会议 须作会议记录,会后整理成会议 纪要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要,可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后,由战略发展部负责会议落实,由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会,如在xxxx总部召开,由战略发 展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织,报请执委会批准,每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会,如在山菜田总部召开, 由战略发展部负责会议组织,行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立: SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

公司专家管理制度流程(试行) 2(2)

精心整理 冀东砂石骨料有限公司 专家管理制度(试行) 第一章总则 第一条为了进一步规范冀东砂石骨料有限公司(以下简称“公司”)技术 责,其具体职责如下: 1.负责组织专家的选拔(推荐)、审定、发布; 2.负责组建、更新专家库; 3.组织和协调专业技术指导活动的实施、跟踪、评价。

第六条专家管理办公室应了解国内外相关先进技术和发展动向、公司发展规划和生产经营状况,全面掌握公司和企业技术需求,制定相应的工作计划。 第三章工作内容 第七条专家的工作内容主要有: 平。 第八条专家管理办公室依据工作计划和企业提出的专业技术需求,根据需要从专家库中挑选适宜的专家,组成项目工作组。技术活动结束后,项目工作组整理活动内容和成果,形成书面材料,报专家管理办公室备案。

第九条企业在接受指导后,应根据项目工作组意见,结合企业实际情况,制定措施,并尽快落实。 第十条专家管理办公室对企业落实情况进行跟踪,并在阶段性取得成效后,组织专家对企业进行评价,必要时,根据上次指导活动情况进行完善和补充。 源。 (三)掌握本专业技术理论,有丰富的工作经验和解决实际问题的能力; (四)具有较强的分析、理解、判断以及口头和书面表达能力;

(五)在公司职能部门或企业内担任所属专业主管及以上职务,并且具有中级或高级技师及以上职称; (六)大专及以上学历人员从事所属专业6年以上,中专学历人员从事所属专业10年以上; 宽。 专家的确定,应于专业技术指导活动前3个工作日进行。专家名单一经抽取,经办人员必须及时通知到位。如有回避要求或缺席的,经办人应及时汇报专家管理办公室,并请示、组织对缺额的专家进行补充抽签确认。 第十八条专家管理办公室应对专家的抽取过程,以及最终确定的专家名单进行书面记录。

小学语文高效课堂流程之小组合作学习

小学语文高效课堂流程之 ——小组合作学习 主动参与、善于合作、乐于探究,这是新课程改革大力倡导的学习方式。每一位新课程的实践者,都在努力实践着这一新理念。于是,原本“安静”的课堂一下子就“热闹”起来,以小组合作为代表的小组合作学习也被老师们广泛采用起来。小组合作学习,顾名思义是一种以“小组”为单位的“合作性”学习,是指将学生个体间的差异当作一种教学资源,为了完成共同的任务,让学生在自主探索的基础上,以学习小组为单位,充分展示自己的思维并相互进行交流,把小组中的不同思路进行优化整合,把个人独立思考的成果转化为全组共有的成果,以群体智慧来解决问题的一种互助性学习方式。 小组合作学习是高效课堂最有力的助推器,是各地高效课堂模式中不可缺少的环节,的确我们套用、学习昌乐二中的3015高效课堂模式的教学中,把小组合作学习的方式引入课堂后,改变了以传授为主的教学模式,形成了生动、活泼、创造学习的新局面,显示出它在培养学生合作意识、自主学习能力等方面的作用与优势。 但是问题也在实施中逐渐暴露出来:合作学习的效率很低。例如合作学习成了一种形式,一种点缀;有的看似全员参与,实际上是好学生一统“天下”,学困生“袖手旁观”,有的小组合作学习,学生不会倾听,不会合作,课堂几乎处于失控状态,教师缺少组织教学的策略;有的重视对合作结果的评价,忽视了如何提高合作有效性的指导。

这种种现象表明我们的合作学习流于形式的多,取得实效的少。 究其原因,一是我们在套模中忽略了我们的教学对象是小学生,尤其是农村小学生的学习心理特点。小组合作学习模式中缺少了学生准备交流的知识梳理时间,而匆忙合作学习,为此我们在小组合作学习环节中增添了用于对课前自学的知识进行梳理的两分钟独学过程。小组合作学习的形式单一化,使学生对小组合作学习的兴趣逐步降低,为此我们制定了一些具体自主合作学习的形式,供学生合作学习时选择。套模中忽略了小组合作学习中的多元评价对学生进行小组合作学习的激励,为此我们为小组合作学习建立了专门的评价平台。为了保证自主合作学习效果和下一环节班上大展示的效果,小组合作学习中增加了小组内预展的环节。二是,有的教师缺少了对新课改理念的深入领会,学生在进行小组合作学习时,教师的角色定位不当,缺少了有效的监控和疏导,而形成了无序、无效的小组合作学习。 问题的暴露,促进了我们的反思、探索,艰难的实践中摸索出了一些有效的关于高效课堂本土化的小组合作学习成果,让小组合作学习从“形式”走向了“实质”。 一、小组合作学习的意义。 小组合作学习是指促进学生在异质小组中彼此互助,共同完成学习任务,并以小组总体表现为奖励依据的教学理论与策略体系。。 小组合作学习在形式上是学生座位排列由过去的秧田式变成合围而坐,但其实质是学生间建立起积极的相互依存关系,每一个组员不仅自己要主动学习,还有责任帮助其他同学学习,以全组每一个同

合作项目管理办法

合作项目管理办法 -----------征求意见 稿 对合作项目的管理是自投标开始,至保修期结束的全过程管理。通过规范化管理,规避公司资质风险,确保在建项目顺利实施,进一步拓宽市场。 一、项目投标阶段 1、公司坚持强强联合的灵活经营理念,以优惠便利的条件促进与具有较强实力的单位进行合作,以开拓公路施工市场。 2、合作方应与公司签署书面合作协议。 3、工程项目投标报价应由合作双方根据相关信息共同确定,以确保项目能够顺利实施且具有合理利润。 二、施工准备阶段 1、工程中标后,由公司经营管理中心牵头,组织公司相关职能部门,择优选用项目管理人员、主办会计进驻现场与合作方共同组建项目经理部,参与项目实施管理的具体工作;公司派驻人员待遇费用由公司制订标准统一发放,合作方负责提供食宿及办公条件,该人员由公司经营管理中心统一管理。 2、公司与合作方签订书面施工承包合同;公司与经营管理中心签订项目管理合同,确定权、责、利各项指标及具体细则。 3、项目经理部组织编制项目《施工组织设计》,报监理工程师审核、公司经营管理中心审批存档后方可予以使用。项目经理部负责把与业主签订的《施工合同协议书》正本原件和监理下发的设计图纸复印件(包括变更图纸)及时送达公司经营管理中心存档。 4、公司经营管理中心组织对项目部驻地建设、人员组织、机构设置、制度建设、施工方案的审定、施工计划的确定、关键工序的控制等方面进行检查指导。 三、项目施工阶段,公司经营管理中心负责项目施工全过程的监督管理,派驻现场的项目管理、财务人员对其负责、受其监督。 (一)项目资金控制 1、项目资金控制是对合作项目管理的核心。为确保项目顺利实施,项目资金由合作双方共同控制,银行账户由公司按业主要求进行办理,账户印鉴由双方各持一枚,保证项目资金优先用于工程实施、优先上缴公司管理费用。 2、项目资金的使用,由合作方根据阶段性资金需求及账户资金情况,申报阶段性资金使用详细计划,由驻地项目管理人员(若有)或公司经营管理中心根据工程需要

某公司战略管理制度与工作流程图

战略管理制度与工作流程 战略管理部

2007年4月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程 9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗位:总经理,副总经 理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨 询诊断师,并购整合师,信息管理员 2.1.2 战略管理部的部组织结构见左图: 2.2 岗位职责:见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部部会议制度 3.1.1.1 战略管理部部会议包括:临时会议、周 例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管 理部总经理召集,战略管理部成员部分或全部参加,重要会议须作会议记录,会后整理成会议纪 要,由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要,可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会议制度 3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目 调研结束后,由战略管理部负责会议落实,由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇 报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集,战略管理部组 织的SBU 战略规划研讨会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略管理部组织,报请执委会批准,每年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参加的SBU 年度经营分析例会,如在德隆总部召开,由战略管理部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度(或月度)召开的经营分析例会。 3.2 战略管理部信息管理制度

公司管理制度及流程审批标准

广兴服务、广益策划、印派创意、智合传媒 公司管理制度及审批流程标准 (2017年实行稿) 说明:本制度现仅包含总则、公司经营理念、组织架构、人事行政管理、出差制度管理、工装管理、印章管理规定、财务成本管理、项目营销管理等几部分内容,项目前期、设计工程、审计监察等管理标准视公司发展、适时增加、完善。 第一章总则 第一条为加强公司总部及各所属项目组的规范化管理,完善各项工作管理流程、制度,促进公司发展,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理制度。 第二章公司经营理念 第一条坚持以房地产作为主营业务,三年内实现项目开发或参与投资开发。 第三章组织架构 除公司本部人员外,以项目为单位开展日常工作。待公司架构调整后再行完善。 第四章人事行政管理 第一条目的 规范公司总部及各项目组人力资源管理流程,明确管理权责,提升工作效率,实现科学有效的人力资源及行政管理。 第二条适用范围 适用于公司总部及各所属项目组人员。 第三条职责 1、负责组织架构管理、人力资源配置和人员编制管理。 2、负责公司管理制度和流程的制定、实施和监督。

3、负责公司人员的招聘管理。 4、负责公司人员的薪资、福利核定、上报和发放。 5、负责员工社保及公积金办理。 5、负责公司的各项人事管理制度和人员绩效考核管理。 6、负责公司员工培训计划的制定并组织实施。 第四条人员招录与离职管理 1、人员招录与离职管理主要包括人员内外部招聘管理,人员入职、转正、离职、调动管理、 公司人员信息管理。该项工作由公司人事行政部和各项目组归口管理。 2、外部招聘 2.1用人部门或项目组填报《用人申请表》,报公司和项目负责人审批确定。若超出公司 核定编制需招聘的,须报公司总经理审批(限公司编制人员,如归属项目公司编制的由项目组负责人确定)。 2.2发布招聘信息: (1)在用人申请批准后1天内在招聘网站发布招聘信息,或报名参加人才招聘会。 (2)公司鼓励内部员工介绍推荐熟人应聘公司需求的岗位,同等条件下优先录用内部员工介绍推荐的人员。 2.3初步筛选 (1)自发布招聘信息之日起应每天登陆相关招聘网查看应聘简历,按招聘要求进行筛选确定入围面试人员。 (2)与相关用人部门确定面试日期,通知(电话、短信、邮件等)入围人员参加面试(告知面试时间、面试地点、行车路线、携带资料等)。 3、人员面试安排 3.1外聘营销经理、项目负责人:总经理、分管领导参加。 3.2外聘营销副经理、经理助理:分管领导、项目负责人、营销经理参加。 3.3外聘财务人员:公司董事、分管领导、项目负责人参加。 3.4外聘内勤、策划岗位人员:分管领导、项目负责人、营销经理、副经理参加。 3.5基层员工:由人事专员、用人部门负责人面试。

《工程挂靠项目合作管理办法》

《工程挂靠项目合作管理办法》为了进一步完善分公司内部管理机制,提高公司适应激烈的市场竞争能力,大力拓展公司在建筑工程施工行业的市场份额,努力完成集团公司制订的各项经营目标,特制订本管理办法。 一、合作人的资格审查及确认 在建筑施工行业从事5年以上相关工作经验。具有与合作项目所要求的经济实力和施工管理实力。项目经理应具有相关工作经验8年以上,并具备符合合作项目的注册建造师证书。若未达到以下条件,项目经理由本公司派遣,费用由合作方支付。 合作人提出申请之后,分公司经理组织相关部门对申请进行审查,并作出决定,若合作人符合合作条件则予以合作。 二、招投标、合同签定、人员派遣及管理 根据合作人提供的工程概况及相关信息资料,由集团公司组织人员对合作项目进行现场实地考察,并与业主、设计单位进行深入的接触、洽谈后,书面上报集团,待集团公司审批后,再与业主签定“施工合同”。 招投标工作严格按照本集团公司预算部招投标管理程序进行,公司与业主签定合同后七日内,由分公司经理参照本管理办法负责与合作人签定“内部施工承包合同”;严禁将工程再进行转让、分包。 分公司工程管理部根据公司规定将合同原件一份上交公司行政办公室存档、一份留工程管理部存档,其他部门备留复印件。 分公司向合作项目派遣2名专职管理人员,其中一名担任项目副

经理,主要对施工现场质量、安全、进度进行全面监督管理;另一名1 担任行政专员,主要负责对项目合同、项目收款、资金支付和使用、项目印章的使用进行监督管理。 三、质量、安全生产及文明施工、进度管理 项目实施过程按国家规范标准和集团公司《qhse质量管理手册》和《作业文件》《质量保证体系》《安全生产管理制度》、《施工现场安全文明施工标准化手册》进行管理,同时分公司根据派遣项目副经理反映的施工现场情况组织定期、不定期的安全、质量、进度检查,并根据签订的质量、安全目标责任书,进行目标考核(参照集团安全生产、文明施工目标考核和奖惩办法》): (一)安全生产及文明施工 1、合作人应严格执行国家及地方政府有关法律、法规,严格执行公司有关安全生产的规章制度,制订质量、安全生产目标;。 2、坚持“预防为主,安全第一”的方针,落实安全生产责任制度,编制安全生产计划,成立质量、安全管理领导小组,责任到人。 3、抓好安全教育,坚持安全例会制度,落实安全培训,特殊工种必须持证上岗。 4、严格执行安全操作规程,落实安全技术措施,抓好“三宝、四口”及安全设施、设备等防护工作,做好施工现场的防火、防盗等消防保卫工作。 5、坚持例行安全检查制度,从“查思想、查制度、查现场、查

XX公司流程管理办法(试行)

XX公司流程管理办法 (试行) 第一条目的 为加强公司流程管理工作,建立和完善流程管理体系,保证公司流程的制定、执行、评估与优化改进等管理过程的规范化、合理化,实现各部门之间的有效协同,保证公司相关流程持续运行顺畅,并实现不断的优化,以持续提高公司整体运营效率及对市场的反应速度,结合公司实际,特制定本管理办法。 第二条适用范围 本规定适用于公司各类流程的梳理制定、实施执行、监控检查、优化改进等全过程管理。 第三条流程分类 企业流程按功能主要可分为业务流与管理流程两大类别: 1、业务流程:指企业创造利润的核心流程,该类流程运行良好将对企业的运营发展有着比较显著的推动作用,业务类流程的每一项活动要体现其增值性,即面向客户直接产生价值增值的流程。 2、管理流程:指为业务流程提供服务和支持的流程,在管理类流程的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务,体现效率,即:为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益目的的流程。 第四条流程工作基本原则 采取先试点后推广,以点带面的方式开展,采取从下至上,再从上至下的工作步骤对现有工作内容进行全面梳理优化,并明确界定划分各部门职责、岗位职责,修订完善职能职责,力争做到部门职责、岗位职责界面清晰,工作接口衔接顺畅合理。对每一项工作任务进行分解细化,梳理各项工作流程,形成流程文件,使工作有依据、有规则并按流程执行,确保所有常规工作均应有流程文件指导的原则,提高工作流程规范化和标准化,保证公司运转的高效性。 第五条流程管理组织及职责 (一)公司高层管理人员: 1、审批流程建设计划和方案,监督并指导流程管理体系的运行。 2、协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题。 3、核心流程优化的审批工作。 4、当公司战略及组织架构出现重大变化时,负责启动公司流程全面梳理优化工作。 (二)流程管理部是公司流程管理的归口管理部门,其主要职责:

(风险管理)建设公司合作项目管理办法及风险控制最全版

(风险管理)建设公司合作项目管理办法及风险控制

建设公司合作项目管理办法 及风险控制 陕西建工安装集团建设公司 2016.2.29 建设公司合作项目管理办法及风险控制 建设公司合作项目管理办法 一﹑筛选项目信息,不随意投标. 建设公司对任何项目信息采取班子委员商议,随后安排相关人员到施工现场进行考察(业主情况﹑资金情况﹑施工环境﹑合作人情况等等)综合考虑后做决定。例如2013年咸阳开发区一条施工道路现场考察不具备合作条件放弃;2014年宁夏银川在建项目现场考察并经分公司会议因垫子太大不具备合作条件;2015年西安市凤城路住宅后期施工约4000万,经现场考核存在劳务纠纷和合同纠纷等风险因素放弃合作。 二、对合作方进行评估,控制合同履约风险 建设公司将合作方进行评估分级,根据合作方施工和管理能力,

区分进行管理;首先选择人品、经济实力、出身正统(长期干工程的)的优秀企业,定位长期合作客户;从这里启发我们寻求合作方时考虑合作方出身、选择出身于建工集团、安装集团、专业公司等有影响力、出来下海的企业。例如目前合作的陕西铭通电力建筑工程有限公司、西安山河建筑工程有限公司;这些企业无论在企业文化、管理理念、管理能力、抗风险能力、综合实力等都比较突出。我们分公司经常去这几家企业进行交流、对他们的项目进行观摩和学习,取其之长,补己之短。 对实力一般、管理较差的合作企业,我们不设置许多门槛和条件来规避自己的风险,而是积极配合合作方给他们出主意、想办法、制定措施,用我们分公司制定的管理制度去指导和帮助他们解决实际问题,比如有的企业不知道如何去规避劳务风险,那么我们就有针对性的拿出我们在其他项目上的成功的做法去指导他们,我们都用心去指导他们如何去解决问题,都收到了比较好的效果。 三、整合各方资源,服务好,维持长期合作合伙人 创新是企业的核心竞争力,做好项目是业主对品牌的最大认可;国网电力科院研究院分别在陕西省电力科学研究院综合大楼施工完毕后,2015年分别中标省计量中心楼项目、外围地下车库项目总计约1.13亿,离不开建设公司各个部门为合作单位良好的服务建立信

战略管理流程

战略管理流程 编制日期 审核日期 批准日期

一、流程目的 明确集团及各地区公司未来三年的战略规划,确保集团总体战略规划的有效执行和战略目标的达成,强化整体战略导向和战略管理意识,统一行动方向,保证集团整体持续、健康、快速发展。 二、适用范围 适用于集团及各地区公司的战略规划编制、实施、监控、评估与调整的全过程管理。 三、职责 3.1企业管理中心 3.1.1组织收集集团内外部信息,并建立与维护集团战略信息数据库; 3.1.2负责启动集团战略规划工作,下达集团总体战略目标及要求,组织分解至各区域公司;3.1.3接收并组织审核各地区公司战略规划; 3.1.4组织编制集团总体战略规划报告; 3.1.5组织召开集团总体战略规划评审会; 3.1.6负责经审批的集团总体战略规划的发布、实施监控、评估与调整。 3.2各区域公司 3.2.1依据集团下达的战略目标及要求,组织区域内各地区公司进行研讨,组织分解至各地区公 司; 3.2.2组织、指导区域内各地区公司编制战略规划报告; 3.2.3组织召开区域内各地区公司战略规划研讨会; 3.2.4审核各地区公司战略规划; 3.2.5监控区域内各地区公司战略规划的实施。 3.3各地区公司 3.3.1依据区域公司分解后的战略目标,编制本地区公司战略规划报告; 3.3.2组织地区公司战略规划研讨会; 3.3.3组织编制本地区公司战略规划并报审; 3.3.4负责经审批的本地区公司战略规划的发布与实施。

四、流程图

五、关键活动描述 5.1战略信息搜集与分析 5.1.1战略信息搜集类型 1)外部信息主要包括:宏观经济环境、国家地方政策法律环境、行业总体环境、国内市场需求动态、土地信息、主要竞争对手及供应商相关信息等; 2)内部信息主要包括:集团战略信息、上一年度战略实施情况、客户满意度调查、员工敬业度调查、公司相关资源(储备土地、资金等)数量及质量、集团优劣势信息等。 5.1.2战略信息搜集渠道 1)企业管理中心通过收集各类媒体资料、购买调研机构调研报告等渠道获取; 2)集团各区域公司、地区公司对本区域、地区进行业务分析和资源能力评估,与其他方式获取的相关信息一起,每季度报企业管理中心; 3)企业管理中心组织完成的基础研究信息; 4)企业管理中心针对所需的某一专项信息,组织人员进行调研。 5.1.3战略信息数据库建立 1)企业管理中心负责建立《战略信息数据库》,对所收集的信息进行分类筛选及保存,并判断信息收集是否完整并取得了战略分析所需的关键信息,判断原始信息是否准确、可 量化和有价值; 2)《战略信息数据库》每季度进行更新维护。 5.1.4战略信息分析 1)每年企业管理中心根据战略信息库数据库内容,进行战略信息分析,并向集团领导提交《战略信息分析报告》; 2)分析方法可采用:外部环境/市场/行业分析、内部因素分析、SWOT分析等。 5.2战略规划 5.2.1企业管理中心每个战略周期第三年的7月份,启动未来三年战略规划工作。 5.2.2企业管理中心根据内外部环境分析、机会与威胁判断,组织初步制定集团未来三年战略主 题及阶段目标要求,报董事长完成审批后,组织分解到各区域公司。 5.2.3各区域公司依据集团下达的战略主题及阶段战略目标及要求,组织各地区公司召开战略目 标分解研讨会,将区域目标分解到各地区公司。 5.2.4各地区公司依据区域分解的战略目标,组织制定本地区公司战略规划报告,并提交区域公 司。 5.2.5集团各职能部门根据集团战略主题及阶段目标要求,编制本专业阶段战略举措及重点工作 计划。 5.2.6地区公司战略规划报告内容包括但不限于: 1)该地区经济、政策、法律环境分析;

公司员工工作流程及管理制度

目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定

公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇(附件)公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容(附件2) 职业规划路径图(附件3) 分店后勤服务讲明(附件4) 人力资源部各类表格模版(附件5) 岗位讲明书(附件6) 岗位任职标准(附件7) 公司分店档案治理汇总(附件8) 第一章流程制度

招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则:公司招聘以认人唯贤为差不多原则,公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会;补空缺职位时,本公司将首先考虑在职职员,然后再向外招聘;工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定: 1)分店主管级以下的(不含主管级)职员在各分店面试求职,经公司人力 资源部审核符合录用条件者,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 3)公司部门经理以上(含部门经理)由公司人力资源部面试合格后,推举 总经理最后复试,经岗前培训考核通过后,方可进入试用期。 3.招聘途径:公司招聘途径是结合企业实际情况,并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合,方可达到低费用、高效率的运作特点。 1)报纸媒体招聘: 2)网站媒体招聘:a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘; 3)人才市场招聘: 4)院校招聘:

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