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交通银行的财务管理系统模式

交通银行（全称：交通银行股份有限公司）始建于1908年，是中国近代以来延续历史最悠久最古老的银行，也是近代中国的发钞行之一。现为中国五大国有大型商业银行之一。交通银行是中国境内主要综合金融服务提供商之一，并正在成为一家以商业银行为主体，跨市场，国际化的大型银行集团，业务范围涵盖商业银行，投资银行，证券，信托，金融租赁，基金管理，保险，离岸金融服务等诸多领域。1987年重新组建成全国第一家股份制商业银行，分别于2005年，2007年先后在香港，上海上市，是第一家在境外上市的国有控股大型商业银行。中华人民共和国财政部，香港上海汇丰银行有限公司，社保基金理事会是交通银行前三大股东，共持有交通银行59.44%的股份。交通银行旗下全资子公司包括交银国信，交银保险和交银金融租赁，控股子公司包括交银村镇银行。

交通银行股份有限公司是中国五大国有控股商业银行之一，总部位于上海。在境内各省、直辖市、自治区（除西藏）设有37家省分行，直属分行；在202个地级和地级以上城市，144个县或县级市设有2701个网点；在香港、澳门、台北各设有1家分行；在美国、德国、日本、韩国、新加坡、越南、澳大利亚、英国等8个国家设有8家分行和1家子银行，总计拥有境外银行机构12家，职员96331人。

随着信息技术的不断发展，面对全球金融业的激烈竞争，国际先进银行都加快了信息建设的步伐。先进的财务管理系统作为现代商业银行管理信息化建设的重要组成部分，不仅有利于提高银行运营效率、降低运营成本，而且对于提高银行管理水平、加强金融风险防范具有重要作用。

项目需求与难点

交通银行财务管理综合信息系统建设主要为满足以下四方面的需求：

一、内外部利益相关者的需求

股东和集团对财务管理的深化要求及财务监控分析

为管理层提供决策信息以提升核心竞争力

建立适应集团发展战略的财务管理组织结构

海内外分行及控股公司精细化财务管理的数据支持要求

二、传统财务职能向现代财务职能转型的需求

财务职能由事务型向管理型的转变

财务记账向多维决策支持的转变

实现由传统线下审批向电子化审批的转变

实现由传统支付手段向网络支付的转变

三、深化财务管理应用的需求

多维预算、核算与财务分析的需求

建立财务会计账簿与管理会计账簿的综合账簿体系

精细财务管理工作，为管会系统、风控系统提供支撑

四、财务信息管理的需求

通过财务系统建立统一的财务信息管理平台

提高预算、报账、采购、基建、资产管理等行为的一致性，避免信息传输的脱节和重复处理

建立税务信息的归集口径，建立全行税务信息平台

交通银行财务管理综合信息系统建设范围主要为财务核算管理相关业务功能，具体包括财务总账、财务预算、报销管理、应付管理、应收管理、财务经费收付管理、采购管理、财产管理（含房产类）、基建项目管理等模块。系统上线分几个阶段进行，第一阶段先在少部分境内机构试点，第二阶段在境内分行全面推广，境外分行、子公司上线时间视情况而定。

系统实施目标是将与财务管理及核算相关的操作事项进行系统化处理，在操作过程中记录财务核算和管理所需的信息，并自动生成部分账务记录和管理报表，起到提高财务事项操作效率、账务处理的自动化程度、财务管理信息的归集能力、成本核算的细化程度等效果。

财务管理综合信息系统涉及到的业务巨多，流程及规则定义复杂，且需要考虑与上下游系统之间的集成应用；同时，本系统作为银行应用最为广泛的管理系统之一，需要为全行各级管理者及系统用户所接受；在系统建设及业务需求落地过程中，将面临以下实施难点：

1.行内业务类型繁多、精细化程度不同

财务事项涉及银行日常运营管理的方方面面，需针对行内各类日常财务事项展开明细的业务需求调研，需求范围要最终确定比较困难；各类业务管理的精细化程度不同，不易统一需求建设程度，且经常存在需求反复，增加了整体需求把控的难度。

业务需求落地方式及实现程度同时将影响其他管理要求，过粗则无法满足内控或管理会计的要求，过细则带来日后工作量的较大量增加；因此要求业务人员及项目人员在需求方案确认过程中能够坚持适度、适量、适用原则整体把控需求，最终采用最使用行内应用的最佳方案。

2.业务流程复杂多样

交行组织架构中设置较详细的职能部门，对于不同业务将会涉及到多个部门间的业务协作及审批，各类业务流定义较复杂；同时，对于责任分工不清晰、未能明确业务执行流程的事项，在对各项业务审批流进行规范化、电子化的整理过程中，将需要投入大量的经历进行流程梳理及规范。

3.系统间衔接难点

财务管理综合信息系统将涉及与各个业务系统间的数据传输，其中重点为与核心系统的交互，涉及日间实时联动、日终批量联动、核心信息回传等较多事宜，在信息传输流程及因信息传输形成的会计处理方面需谨慎考虑；保证各系统间数据时效性、准确性。

支持税务信息管理的源系统数据缺失、数据质量差、标准不统一，是税务信息管理模块实施的主要障碍之一。

4.应用难点

在管理流程方面，通过系统同时规范操作及审批流程，对规范后业务处理方式及流程的执行，个别业务部门将面临适应难题，增加了系统推广的难度。

财务制度的规范及系统管控力度的加强会使得之前特殊处理的部分事项难以为继，需在管理制度中进一步规范业务处理方式；从系统的角度要求管理制度的提升，并推进制度的执行。应用方案架构

客户化（UAP）模块是系统应用的核心, 是基于多组织架构的企业应用运行平台、基于模式化的开发平台、开放的系统集成平台及统一的系统管理平台。是为交通银行财务系统提供基础设置的平台，在此平台建立财务系统组织架构模型、配置财务系统使用的基本档案数据、对用户权限进行规范化管理，并可根据各业务模块不同需求配置对应的业务流程和审批流程。

财务核算是将各业务单据自动转换成总账凭证、责任凭证，将总账凭证转换成责任凭证等，从而实现财务与业务系统数据的无缝连接，保证业务数据与财务数据的一致性，同时也能够大幅度减少财务人员的人工工作量，避免业务数据与财务数据的人为误差。

UAP平台为交通银行各类业务处理提供分模块、流程化、集中化管理平台；以模块化管理方式来界定各类业务边界，以流程化应用来规范业务的操作流程，以集中化方式归集同类业务的处理环节。

UAP平台外系统接口设置，使得财务系统与交通银行其他应用系统实现数据及业务的有效衔接。

交通银行财务系统的主要功能模块及涉及到的外部系统如下：

交通银行财务系统的主要功能模块及模块间的关联关系如下：

解决方案特色

对交通银行现行组织架构形式进行分析，设计财务系统中组织架构搭建方式，满足交通银行境内外、多组织、多行业的应用模式。

依据交通银行现有财务核算体系中的科目体系信息、基础数据信息、权限管理模式、审批流程的应用方式等，以及为了满足交通银行不断发展的需要，为交通银行建立标准的、全面的并且具有全球化的财务管理应用支撑体系（简称：财务系统），将总行、分行、支行等各级机构的财务核算业务进行集中管理，并且将境内外不同行业的分、子机构纳入该体系，满足全球化财务应用的要求，提升财务管理水平及服务能力；在此基础上，该支撑体系对交通银行的用户权限管理和审批流程提供整体解决方案。

一、建立管理会计账簿，实现多维度财务管控

建立管理会计账簿、细化业务数据，从成本中心、客户、条线、产品、项目等维度进行财务核算及管理会计信息的管理及应用，实现多维度数据全面采集、为管理会计数据分析提供完成数据资料。

二、建立精细化的管理子模块

规范各类业务类型，针对性的建立费用预算模块、税务信息管理模块、办公用品费用分摊、采购、基建等模块，进行明晰化的业务管理，实现对各类财务行为的管控与计量；实现业务归类、操作流程规范化的模块管理方式。

三、建立多组织的应用架构

建立标准的、全面的并且具有全球化的财务管理应用支撑体系（简称：财务系统），将总行、分行、支行等各级机构的财务核算业务进行集中管理，并且将境内外不同行业的分、子机构

纳入该体系，满足全球化财务应用的要求，提升财务管理水平及服务能力。

根据机构职能划分组织，包括财务组织、预算组织、资产组织、报表组织、利润中心组织等，实现各项财务行为之间的无缝衔接。

四、审批流程电子化

建立规范化、电子化的审批流程，根据业务要求、关联部门、审批权限等进行审批流设置，实现全电子化、自动化的审批方式，并可对分子机构的关键审批环节进行控制，提高工作效率、降低操作风险。

五、加强系统间集成

加强财管系统与银行现有系统的集成应用，提高财务工作效率，加强信息共享，提高信息质量。

应用效果

财务管理综合信息系统的应用将对各类业务产生应用价值，对各类业务价值概括为：

1. 预算管控

实现对预算数据的维护、预算的控制预警以及预算的调整查询分析等，能够满足交通银行提出的实现对预算的多组织预算的编制和管理，对预算实现总额控制和明细控制的双重控制模式，从而实现对业务支出的预算管理要求。

2. 统一财务管理平台

实现了总行、省分行、境外分行、子公司账务运营工作的统一平台管理，满足交通银行财务核算集中化管理的要求；

通过基础数据的规范统一及财务多维度总账，提高了财务核算的精细度及规范性，同时可以提升财务管理水平及整体业务能力；

业务凭证的联动生成不仅保证数据的准确性，同时提高工作效率；

通过建立标准科目体系及多账簿核算体系，满足了交通银行全球化集中规范财务管理的要求，实现了各地域、各业态的独立账簿管理功能，同时满足全集团的财务信息汇总分析要求。

3. 电子化审批流应用

通过报销管理对费用报销业务进行集中核算处理，规范了单据的填写和行内报销业务的审批流程；结合审批流程管理，实现在经费申请、审批、报销和财务处理整个过程的电子化处理流程，达到缩短报销周期，提高工作效率的效果；

4. 采购实务一体化

实现预算管控前移，实现对采购流程中事前业务规则的确立、事中业务行为的监督、事后业务绩效的考核及数据分析。

5. 基建项目过程管理

有大量的新建、改建及扩建工程项目要管理，项目类型多，总行需要借助基建项目管理系统，

实现对全行项目的预算过程、执行过程及项目最终形成的资产进行监督及控制；各分行要依据总行制定的各项业务规范、业务流程，实现对项目建设过程中的规范管理。

6. 自动结算

统一的结算处理，通过网上付款、集中支付等功能，满足了灵活的付款要求；通过银企对账功能的实现，出纳员可便捷地查询账户情况。