浅谈高校组织结构的检视和“扁平化”组织结构设想(一)

论文关键词：创新能力高校内部组织扁平化结构

论文摘要：高校组织结构决定了高校组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。长期的计划经济，使我国高校的自主权受到很大的束缚，导致高校内部组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，影响了教师创新能力的发挥。因此需要构筑有利于教师创新的、中间行政管理环节尽可能少的“扁平化”内部组织结构。

一、引言

高校组织结构是指高校组织内部各组成部分之间关系的一种模式。组织通过一定的结构形式固定管理流程和资源分配。从管理上看，一个有效的组织创造出的价值应大于其个体单独创造出的总和。机构理论认为，组织结构决定组织的功能，功能是结构的表现。只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最大的发挥。因此，合理的高校内部组织结构对高校的发展有举足轻重的作用。

二、我国高校内部结构的组织学检视

在20世纪70年代末，挪威学者达林(Dalin，P)就对学校组织结构提出批评，认为学校组织的目标不明确，内部整合性差，信息基础薄弱，缺乏必要的竞争等。我国的高等教育形成于半殖民半封建主义时期，解放后，大学的组织结构在设计上因受传统因素的影响，带有很强的政治性，基本是按照官僚行政组织模式建立起来的。而且长期计划经济，使我国大学组织的自主权受到很大的束缚，导致大学组织结构和功能不同于世界大多数国家，组织结构过于僵化，缺乏灵活性、创造性，难以适应当前高等教育改革形势的需要。主要表现在以下几个方面：

(一)内向型与封闭性

20世纪六七十年代，美国教育家西奥多·赫斯伯格曾经说过，“大学是所有社会机构中最保守的机构之一”。我国大学由于长期以来受纵向的行政权力约束，高校成了政府的附属物，高校管理模式机关化。在我国大学组织设计与建设中，过多强调各层级管理职权的权威性，追求刻板的科层化价值取向。侧重于管理层级问的有序性、统一性，忽略了大学组织所特有的自由、无序性。我国大学组织结构还不是开放的治理结构，而是一种内向的封闭的管理结构，它侧重于对学校内部已有资源的管理。正如早期“以生产为中心”的营销观念，我国大学侧重于内部的科研和教学，却不重视高校产品的人口与出口(招生与毕业生就业)，不注重市场的需求，导致大学的内部管理活动与社会需求严重脱节。这种封闭、僵化、静止的管理层级状态所产生的部门界限、上下级界限等阻断了分散化的个人知识在大学组织内部的传递，知识共享和创造，目标在这样的组织环境中难以达成。

(二)市场、行政、学术力量的失衡

在大学中设置党委，是我国与西方发达国家高校教育体制中组织与管理的根本区别之一。我国大学是实行党委领导下的校长负责制，党委对我国大学的组织活动有很强的控制权J。我国大学组织中主要采取的是“行政权力主导化”的管理模式，学校中的重大事项都由行政权力决策管理。学术力量薄弱，学术权力基本为行政权力所取代，往往用行政管理的方式管理学术事务，用行政决策决定学术问题。近些年来，尽管学术权力参与学校事务管理的意识有所加强，但在其深度和广度上都还远远不够，造成学术权力与行政权力之间的失衡或不协调。同时，由于长期依赖政府，我国大学远不如企业在面对生死攸关的市场时反应那么敏捷，创新那么强烈，而是极少运用外部影响力量来调整组织结构，没有据此来进行战略规划、项目评估和资源分配，缺乏运用各种社会力量和优势来办学，缺乏市场力量对学校的激励与约束，因此，被戏称“大学是市场经济的最后一块堡垒。”(三)科层化结构导致大学机构臃肿

根据马克斯·韦伯的科层组织理论，科层组织是按照权力等级和严格的纪律理性建立起来的。由于历史和体制的原因，我国大学组织普遍采用以行政权力为主导的科层化组织结构。大学

组织按上级行政部门的要求设置相应对口部门，造成大学部门林立。根据层级原理，学校一级配备了完备的职能部门管理学校总体的职能活动，在院系一级又配备相应的职能部门管理院系内部的职能活动；这导致大学组织职能机构交叉与重叠，机构臃肿庞大。此外，传统的大学人事管理体制使人才无法正常流动，不能形成灵活、合理的用人机制和淘汰机制，导致大学组织人员庞杂，人浮于事。这不但要占用大量的人力资源，而且要占用大量的物力资源。

(四)大学组织中校与院系之间权力分配不均衡

我国大部分高校采用的是“校一院一系”三级管理模式。但长期以来，我国大学组织存在的最大的弊病之一在于校与院系两级组织权力分配不均衡。没有根据学校的使命、定位、规模等，来处理纵向的权力分工关系。将权力上收，集中于校一级，管理重心一直放在学校一级的职能部门。校级集权管理严重，将科层权力凌驾于专业权力之上，用科层的集权式管理代替专业的民主式管理。学生的招生和分配、专业和课程的设置、教师的录用和职称的评定、财务的预算和决算等权利主要集中在校一级。由于宏观和微观控制过细，使院系办学管理的决策权很小，院系缺乏学术上的自主权，没有办学的积极性和灵活性。这无疑严重抑制了基层学术组织的积极性和创造性。

(五)稳定性与灵活性失衡

在传统的“象牙塔”状态下，大学所处的环境相对稳定，其组织结构趋向科层结构，即行为正规化、教学程序化、教学内容固定化。大学组织有明确的部门划分与岗位分工和严格的层次体系，行政人员、教师等都按照岗位安排的具体职责工作。内部组织机构的科层性、控制性、稳定性强，组织之间的相互依赖性、渗透性较弱。但由于现代大学的职能日益多样化、环境变化日益迅速，多学科和技术的交融性比以往任何时候都重要。一个课题或项目，通常需要多领域的专家共同作用才能完成。然而，我国大学科层制的组织结构造成各学科之间相互独立、封闭的状态，严重阻碍了跨学科的交流与合作，使大学不能灵活调整结构，组成项目队伍以适应社会对交叉多领域知识的需要。

三、高校内部组织重构：一种“扁平化”的策略

高校一般由三部分人组成。一部分是高校管理部门的官员及辅助人员，一部分是学术权力的主体，即大学教授(包括副教授)，还有一般的教师，第三部分就是学生。在这个组织中，教师(包括教授，副教授)是高校的核心。作为组织结构中的核心部分，他们各种能力的发挥是受到多方面因素影响。其中，高校内部组织的结构就是一个重要方面。因此，如何构筑有利于教师实施创新的、中间行政管理环节尽可能少的“扁平化”高校内部组织结构尤为重要。为此，可采取以下措施：

小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图(草稿))

公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。

5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。三、综合组 1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配 2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作

A公司组织结构优化研究

A公司组织结构优化研究随着社会的快速发展,企业组织结构对于加强企业的管理和控制有着十分重要的意义,而企业组织不断与外部环境发生相互作用,受到经济、社会、技术、员工和自然环境等因素综合影响,其生存和发展不仅有赖于组织的内部平衡和外部的适应,而且还面临着不断的优化调整。A公司是一家电站叶片和航空锻件的专业制造商,服务于全球能源和航空装备市场。随着公司将发展航空产业战略作为转型发展重要目标,原有的组织结构暴露出公司职能重叠、职责混淆、关键流程系统性差、效率低下、绩效指标体系有缺陷等问题,迫切需要对其组织结构进行优化设计与研究,以及为A公司未来发展、技术能力以及管理水平的提升提供强有力的驱动力。基于此,本文以A公司为研究对象,运用组织结构设计理论、战略管理理论等对A公司原有组织结构进行优化改进,针对其原有存在的问题,从公司的总体战略目标出发,基于核心业务流程,研究提出基于战略地图的组织结构优化设计的总体思路与方案,对核心业务流程、关键职能岗位以及关键绩效指标进行改进提升,提出A公司最新组织结构优化方案,为A公司当前遇到的困难、问题以及未来的发展所遇到的瓶颈提供了实际操作方案和基本方向。本文共分六章。第一章绪论。简要介绍论文选题的研究背景与意义,以及其研究方法、技术路线等,对国内外有关组织结构研究成果进行了梳理。第二章相关理论概述。分别对组织结构概念、类型、影响组织结构设计的因素、组织结构优化的流程等组织结构设计理论方面的内容,以及战略管理理论中的三大竞争战略进行了阐述。第三章A公司组织结构及问题分析。概述了A公司的基本情况与战略定位,运用咨询调研等方法,对A公司原有组织结构进行现状分析,指出了其存在的优劣问题。第四章A公司组织结构优化方案设计。根据组织结构优化设计原则和应考虑的因素,提出基于战略地图的组织结构优化总体思路与方案,内容包括:公司各板块组织结构优化设计、业务流程优化设计、以及关键职能划分。第五章A公司组织结构优化方案实施。给出了优化后的组织结构方案的实施步骤、效果评估、保障措施以及建议。第六章结论与展望。对论文全文进行总结,给出了论文全文的结论,并指出了A公司组织结构优化设计中需要进一步研究的问题。本文的主要创新之处:基于核心业务流程,提出

组织结构扁平化

组织结构的优化—扁平化随着如今企业内外部环境的迅速变化，以前的自上而下的金字塔式管理模式由于信息传达速度慢，上令下达手续繁琐、冗长，在现在管理中已经出现问题。于此同时，另一种新的组织结构形成渐渐被很多企业认可——扁平化组织结构。扁平化组织结构即组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。一、扁平化结构的特征随着认识的不断深入，组织结构扁平化也越来越深入人心，他真正意义上实现了组织结构扁平化，管理弹性化、信息集成化，使企业能更加灵活的来应对客户的需求和问题，它的主要特征为： 1、结构上非严格的等级排列它在结构上是由若干部门组成的联盟，非严格的等级排列。各部门相互依赖，在关键技术和问题解决上互相帮助，其地位与核心机构平等。核心机构选择、调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部门的相互合作，而各项工作则由各部门共同来完成。 2、结构中的角色不固定企业各部门在扁平化组织结构下的角色不是固定的，而是动态变化的。企业项目的进展情况不同，各部门在期进展的过程中根据其进展的情况进行角色的调整，以适应项目的进展。 3、权力地位不取决与职位企业部门在扁平化组织结构中的权力地位不是取决于某职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是在于他们拥有的不同知识和信息。简言之，扁平化组织结构应具有集权和分权的统一、稳定与变化的统一、一元性与多元性的统一。扁平化组织机构的一个显著特征是企业资源和权力侧重于基层。决策权的下放．按流程组织自我管理团队．拥有各种资源并赋予决策权，员工主动参与决策管理，充分发挥主动性和积极性，管理的任务被委托到更低的层次。使授权赋能更加深入。二、扁平化结构的实施组织结构扁平化改造受多方面因素影响，如管理者所处的层次，工作的性质，组织所处的环境等因素，但总体来说主要从以下几个方面来进行改造： 1、调整企业中高层领导的角色和管理方式。扁平化组织机构要求企业有科学的管理基础，日常事务必须要按正常规章制度执行，以使管理者有时间从事非程序化决策。在扁平化组织结构下，要组织跨部门团队以援助者和训练者的角色，提高应变力和平衡力，同事要激发员工的自主创造力，也应赋予员工更多权力。 2、全面提高管理人员素质，打造一支专业化管理人员队伍。扁平化主治结构实施后，由于管理机构的精简，管理幅度的扩大，就要求中层管理者对市场信息的变化做出灵活的反应，对基层工作野营十分熟悉，同时也要有丰富的管理经

某某集团公司组织结构优化建议书

某某集团A公司组织结构优化设计建议书按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产,未来5年200万吨甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将是现在的数倍，同时员工素质、管理水平也要有相应提升。目前组织结构模式已不能适应企业的发展，随着企业的发展，公司组织结构也要随之进行优化。一、组织结构现状 A公司和B地区公司均为直线职能制组织结构，A公司和B地区公司共14位高管，A公司共设26个部门，B地区公司项目管理部设19个项目组，另设1个资本运营部，共计46个部门（项目组），员工1732人。组织结构图分别如图1、图2所示：图1:某某能源A有限公司组织结构图图2:某某能源（B地区）有限公司组织结构图若把A公司和B地区公司作为一个公司两个项目来看，则为直线职能和矩阵相结合的组织结构。如图3所示：图3 :直线职能和矩阵相结合的组织结构二、存在的问题目前直线职能制组织结构下，所存在的问题主要有以下几点：（一）组织结构缺乏战略规划、管理模式不明确组织结构没有结合公司发展战略，作出中长期规划，较长时间存在临设机构，管理模式不明确，影响相关工作的开展和组织效率的提升。如人才引进和培养、组织内耗等。（二）管理幅度过大造成管理者精力分散直线职能制组织结构，管理层次较少，过于扁平化，造成管理幅度较大，管理者精力分散，不利于集中精力关注核心业务。（三）同级部门设置多，造成协调不便、管理交叉部门划分过细，同级部门数量多，管理成本提高。在业务开展或职能管理过程中，将大量时间精力花费在部门间的配合和协调上面，高管也会将大量精力用于处理部门间冲突和利益平衡上。职能管理部门由于协调部门较多，事务性工作较多，造成许多工作效率低下。 A公司和B地区公司由于分管领导不同，存在多头管理和交叉管理的现象，在一定程度上影响工作效率和质量。

项目管理类型企业组织结构优化设计

项目管理类型企业组织结构优化设计一、组织结构设计的概念组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。企业的组织结构设计就是在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。二. 案例公司简介 **技术经济发展有限公司，于1998年10月30日经国家工商行政管理局批准注册登记正式成立，注册资本金1000万元人民币。其中，中国**集团公司出资800万，占总股本的80%；北京**技术发展中心出资100万，占总股本的10%；宜昌**工程多能公司出资100万，占总股本的10%。至今，注册资本金为2844万元，**集团的股权比例为100%。公司自成立以来，致力于工程项目的监理工作，有序开展了项目代建和总承包业务。目前，主要从事的核心业务有：监理监造、项目管理、技术服务、工程总承包业务。非核心业务有：房屋出租、招待所经营、物业管理和贸易等业务。公司拥有国家发改委工程咨询甲级资质，国家建设部水利水电工程甲级监理资质、房屋建筑工程甲级监理资质、公路工程甲级监理资质，国家水利部机电及金属结构设备制造监理甲级资质、水利工程建设环境保护监理资质。三. **技术经济发展有限公司发展阶段研究 1、根据企业生命周期判断，**技术经济发展有限公司目前恰好正处于组织成长期的“规范期”阶段，并将向“成熟期”过度。在规范期，企业的管理核心是“市场扩展”，因此这个阶段各业务单元通过公司的授权得到快速成长。但同时，规范期的问题也开始暴露——充分的授权带来了业务单元的各自为政和本位主义，同时职能管理部门管理服务和支持指导无法跟上又进一步加重了业务单元的本位主义，这影响了资源配置的效率和企业的进一步发展。与当前组织的发展阶段相适应，公司现行的组织机构是分散的、地域性的，管理上充分

企业组织结构扁平化的条件

织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。二、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层级，减少了管理人员，就对管理者提供了较高的要求。首先是管理幅度的增大，例如以前某中层领导需要管理2,3个部门，现在突然增加到6,7个。自然加大了管理者的压力。另外，其下属的减少，也直接加重了管理者的压力。这对管理者来说是一个极大的挑战，意味着管理者需要具备更高的素质与能力，才能够良好运行扁平化组织。除此之外，扁平化的组织对员工的素质也提出了较高的要求。员工需要有较强的自主管理能力以及信息接收，领悟能力。在很多情形下，员工获得了更大的授权以便于完成工作。因此，扁平化组织对员工的能力素质亦提出了较高的要求。综上所述我们可以看出，企业实行扁平化是需要现实的基础与实际的，并不是每一个企业都能够实行扁平化而且带来效益。一个企业只有在制度、信息化、人员素质都齐备的时候，才能够开展扁平化的组织架构改变。在扁平化的探索上，切莫跟风而为之，需要脚踏实地，一步一个脚印的去做。过于超前的组织结构设计，很有可能对组织，对公司造成灾难性的后果。组织目标的特点 ⑴差异性不同类型的组织或者同一类型的组织，都有可能出现目标不一致的情况。 ⑵多元性

扁平化话组织架构的使用条件

扁平化话组织架构的使用条件织机构扁平化以后，能够提高信息的流动速率并减小信息失真度，提高决策的效率。同时，由于管理层级的减少，扁平化组织对市场变化的适应能力得到加强，管理成本得以减少。推行扁平化，是需要有前提条件的。扁平化需要构建在，管理制度化、组织信息化、管理者及员工素质较高的基础之上。一、组织信息化信息化是当今组织发展的基石，更是扁平化组织的基础。全球最大的零售业巨头，沃尔玛与其他竞争对手的差别之一就在于其高度完备的信息化系统。它能够在全球调配资源，并对各个商品的销售以及销售相关性进行系统分析，甚至精确到商品摆放对销售额的影响这些精确的数据，这一切都归功于沃尔玛强大的信息化系统。一个组织如果想要建立扁平化的组织，那么其信息化是不可缺少的。当今流行的ERP系统，比如SAP等，其强大的功能，能够对运营过程中的每一个过程进行实时的监控，极大促进管理的有序与高效。在对信息流速以及准确性要求极高的扁平化组织体系中，强大的信息化手段，极大的提高了管理者与下级以及员工的沟通速率，并且对干扰性的信息进行了有效过滤。如果缺乏信息化的手段，强行推行扁平化，管理者将会陷入到信息的洪流当中不能自拔，反而会影响管理的有效进行以及信息的有效流通。没有信息化基础的扁平化，将会成为组织发展的绊脚石。二、管理制度化扁平化的组织不是一个无序的组织，反而是一个管理有序，架构分明，层级明确的组织。也就是说，扁平化组织其实是建立在一个制度非常完善，架构非常清楚的基础之上。通常情况下，扁平化是建立在组织分权的情况之下，而组织分权必须建立在极强的制度化之下，否则整个组织就处于一种难于管控的混乱状态。由于扁平化组织层级较少，因此在缺乏制度化的条件下，所造成的无序状态要远远大于官僚式组织结构（金字塔式组织结构）。在扁平化实施之前，详细的组织架构分析，系统的制度建设提纲必不可少。可以这么说，一个健全的扁平化组织一定是建立在一个高度制度化的框架之上的。如同建筑，减少了梁的数量，就一定要加强梁的坚固性与韧性，不可或缺。三、较高的管理者及员工的素质扁平化对管理者以及员工的素质提出了较高的要求。每一个管理者都有一定的管理幅度，也就是说，管理者所管辖的下属人员或部门的数目是有一定限度的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加的。在扁平化的组织结构中，由于层级的减少，管理者的管理幅度必然会大幅增加。如果增加的幅度超过了管理者的管理能力，则如此的扁平化组织非但不会提高组织效率，反而会降低组织的运营效率。由于帕金森原理的影响，传统的官僚式组织结构会显得过于臃肿，但是其给管理者带来的压力却相对较小。反之，扁平化的组织由于精简了层

浅谈组织结构优化设计说明

浅谈组织结构优化设计伴随外部环境的剧烈变化以及信息技术的不断发展，关于组织结构的理论和概念层出不穷：事业部制，职能型组织结构，客户型组织结构，矩阵式组织结构，网络式组织结构等。组织结构的实践则更加丰富多彩，从战略变革到流程再造，无不涉及组织结构的调整与优化。但现实不容乐观,企业常常陷入组织结构的困惑：面对不同的组织模型，不知如何选择；设计了看似完美的组织结构，却难以实施。本文先从组织结构的定义入手，来对组织机构有一个初步的认识，再通过对几种典型组织机构的定义的介绍、组织结构图的展示、优缺点的列举、适用围的概括来形成对组织结构进一步的了解，并通过对组织结构发展趋势的介绍来把握组织结构的最新动态，最后结合以上基本理论对组织结构优化调整在石油产业中应用进行案例分析。 1组织结构的定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 2组织结构的几种基本类型及其特征 2.1直线制组织结构直线制组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是： (1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。 (2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。 (3)主管人员在其管辖围，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。 2.1.1直线型组织结构特征

浅谈应对组织结构扁平化的策略

企业管理 2013 JIANGXI ELECTRIC POWER QiyeGuanli 浅谈应对组织结构扁平化的策略 □省公司后勤工作部邱怡静组织结构扁平化的概念 2O世纪80年代初，美国通用电气公司CEO韦尔奇提出“组织机构扁平化”的概念并成功实践。组织结构扁平化，就是类似金字塔型的组织结构，企业通过减少中间环节、增加管理宽度、减员增效，形成一种纵向变短、横向加宽的扁平组织结构。传统的金字塔式职能结构，强调权力的集中与控制，而扁平化组织结构有利于组织及其人员灵活应对快速变化的外界环境，提高组织效率与市场竞争力。眼下，办公自动化系统、ERP系统等网络信息工具的应用，为组织扁平化变革提供了基础。扁平化变革面临的挑战对人员素质提出更高要求。管理幅度的大小取决于上级领导人直接控制和协调业务量的多少。它既与领导者、下属的能力和素质有关，也会业务活动特点的影响。组织结构扁平化变革使管理幅度增加、管理层减少，这便意味着一个管理者直接领导的下属数量增加，则相应负责的业务量也要增加。在这种组织结构中，员工总是处于一种不断学习的状态中，因此要求员工要有较强的工作责任感、分析能力和承担挑战的能力。绩效标准的变化。组织结构的变革对传统的绩效评价体系提出了以下挑战：一是注重过程指标。流程管理打破了原有的部门界限和职能界限，将原来不同部门完成的工作整合在一起，凸显了过程指标的重要性；二是更加注重绩效指标的系统性。传统的绩效标准往往只注重数量，而流程管理则主要面向客户，因此要将客户满意度等指标纳入新的指标体系中；三是强调绩效标准的灵活性。传统的绩效标准具有稳定性、具体性、易操作性等特点，但扁平化组织面临的是不断变化的环境，因此工作维度呈多样性。管理层级减少，致使晋升机会减少且存在利益冲突。在传统的薪酬激励制度中，员工的薪资与岗位等级直接挂钩。但是在扁平化组织中，追求的是高效灵活，削减管理层则会减少管理人员，这样一来，员工的晋升通道就变窄了。因此，如何在管理幅度加大的情况下继续保持员工的工作积极性，成为企业管理者必须考虑的问题。应对挑战的建议在组织结构的变革中必然会存在阻力，但是挑战与机遇并存，企业在面对组织扁平化变革带来的挑战时，应从以下几方面着手：加强学习型文化建设，建立学习型组织。组织的扁平化对员工的能力提出了更高的要求，眼下，随着市场竞争的日趋激烈，人们对组织学习、加强培训、技能开发的兴趣日益增长，许多企业的高级管理人员也意识到培训与组织学习的重要性，这为进一步建立学习型组织奠定了良好的基础。建立宽带薪酬体系。宽带薪酬是一种与企业组织结构扁平化、流程再造等新管理战略与理念配套出现的新薪酬结构。这种薪酬结构的特点是压缩薪酬级别，注重员工的绩效。在宽带薪酬体系中，员工并非沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，即使是在低层次的岗位上工作，也有机会获得较高的报酬。薪酬激励作用大大增强，有效地弥补了管理层次减少引起晋升通道变窄带来的困扰，突破了行政职务与薪酬等级的联系，有利于增强企业的凝聚力。加强沟通并充分授权。组织结构的变革必然会引起企业各层次管理人员的不满和怨言，导致变革过程中出现阻碍。因此，有关部门在变革前要做好相应的思想准备，尤其是要注重与组织内部人员的沟通。对变革持反对意见的员工，我们应该吸引他们加入决策队伍，这样才有可能把阻碍变革的力量转化为促进变革的动力。同时，在变革过程中，我们应该主动为员工提供咨询和帮助。常与员工进行沟通，让员工全面了解组织的发展战略和薪酬的决定因素，帮助他们清楚认识自己的职业发展方向，促进他们不断提高自身的技能，在实现组织目标的同时实现自身的价值。电力企业的组织形式，在经济全球化及竞争环境下正经历着重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。 18

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公司薪酬管理体系优化研究 This manuscript was revised on November 28, 2020

吉林大学网络教育本科论文 A公司薪酬管理体系优化研究 The Study on Optimization Design for A Company’s Compensation Management System 陈巍指导教师：徐颖教授专业：人力资源管理

摘要薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司目前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核 ABSTRACT Compensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy. This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from

如何打造扁平化管理

如何打造扁平化的组织结构？组织结构, 扁平一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。因为一切事物都在变化，维持现状，就不能在变化了的明天中生存。未来的企业组织如何变化，朝着什么方向变化，是人们关心和探索的问题。国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行试验。随着新经济时代的到来，面对激烈的竞争环境，企业的管理权呈现出从集中走向分散的趋势，而企业的组织结构也从以往的金字塔型走向现在的扁平型。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。而扁平型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，形成横向体系。扁平化是当今企业组织结构变革的趋势当今组织结构变革呈现如下几种趋势：1、由纵向金字塔结构向横向扁平结构转变传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，所以纵向层级链较长，从而导致管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，这样可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度，从而使得整个组织的结构呈现扁平化，组织的适应能力和协同战斗力也大为增强。 2、由刚性组织向柔性组织转变 “刚性组织”实际上是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”是以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天却显得颇为迟钝。因而，组织结构需要柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式以增进组织的柔性。 3、由清晰向模糊化的转变组织边界由清晰向模糊化的转变，即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中企业的经营，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。组织边界由清晰向模糊化的转变，它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力。这样可以消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，加强组织与外部利益相关者的信息交流和共享，甚至在必要时还可以与企业的竞争者建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界也就变得模糊化了。 4、由非人格化向人性化的转变传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已显得不合时宜。因此现代企业需注入人性化的因素，比如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。 5、由强调“硬件”能力向强调“软件”能力的转变过去，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时

勘察设计企业国际化发展之路：组织结构优化设计

勘察设计企业国际化发展之路：组织结构优化设计当前，国内大中型勘察设计企业，尤其是国有性质的大中型勘察设计企业，面临外部环境压力，多在实施国际化发展战略。对这些企业而言，一般面临两个方面的转型和发展：一方面是从勘察设计业务转向工程总承包业务；另一方面是从国内市场走向国际市场。就国际化发展而言，如何开拓国际业务，如何做好国际项目，如何逐步扩大国际业务并最终实现国际型的工程公司是一项需要持续奋战的大工程，同时也是一个持续变革的过程。从国内外一流的国际型工程公司的发展历程可以看出，本土工程企业的国际化一般经历了三个大阶段：国际市场开拓阶段、属地化经营阶段、全球化布局阶段。在各个发展阶段，都对企业内部各项资源与能力提出了新的要求，企业需要对自身的组织架构、人才建设、内部管理、业务能力建设进行相应的调整和提升。本文主要概述国际化进程中组织架构设计的考虑因素及国际化过程中各阶段组织架构设置的一般考虑。一、组织架构优化考虑因素业务规模。业务规模大小直接影响到企业组织结构的设计。业务规模较小时，一般只需要设立一个国际业务的经营部门，国际业务的实施交由负责国内业务的业务部门；业务具有一定的规模且相对稳定的情况下，一般需要设立相应的业务实施部门，专门负责国际业务的实施，同时，为了继续扩展国际业务，需要在海外设立相应的经营办事处；业务规模继续扩大后，需要在业务集中的区域内设立实体化的设计分公司，直至设立可承担工程总承包项目的实体化分公司。工程标准。工程标准涉及两个方面，工程技术标准和工程管理标准，后者即是项目管理体系。在国内外工程标准差异不太大时，可以将实施国际项目的部门与实施国内项目的组织合并，即由国内业务部门直接实施国际业务，此种方式既有利于人力资源的充分利用，也有利于抽调优势力量更好地实施国际业务，控制风险。在国内外工程标准差异较大时，设立独立的国际业务部门更为有利，此方式虽不利于人力资源的充分利用，也难以自由调配优势力量，但非常有利于国际业务人才的培养，同时也更有利于国际业务的市场经营，对国际业务的长远发展非常有利。人才储备。人才储备对企业国际化发展中的组织设置影响不是很显著，主要是人力资源较为充沛时，对组织结构设计的限制较小，人力资源不足时，倾向于不单独设立的国际业务部门。但另一方面，国际业务人才的储备对国际业务的发展有直接影响，这反过来对组织结

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告

关于公司实行扁平化组织管理的可行性报告扁平化管理是企业为解决层级结构而设立的组织形式。针对现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式，当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。优略势分析一、扁平化管理的优点相对于传统的金字塔状的企业管理模式而言，扁平化管理存在的优势有一下几方面： 1.企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展。扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。 2.其次是企业适应市场变化的能力大大提高。金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。 3.分权管理成为一种流行趋势。

扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。 4.优秀的人才资源更容易成长。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。 5.有利于节约管理费用的开支。扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。二、扁平化组织管理也存在弊端。 1.晋升更加困难，人员替换成本变高。扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上, 对于某一层次的人来说, 需要掌握的技能更多, 一旦需要替换人员, 很难找到合适人选。原来10年跳5级, 现在只能跳2级, 晋升周期变长。也不利于调动员工的积极性。 2.晋升后很难适应新的职位由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程, 成长跨度过大, 员工往往不能胜任新的职位，更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。 3.工作任务更加繁重和其他公司相比, 同样的职位做的工作更多.

组织优化设计的三种方法

此信息由中美嘉伦提供 http ：//https://www.360docs.net/doc/1416622357.html, 更多详细信息请访问管理咨询 http ：//https://www.360docs.net/doc/1416622357.html,/ 组织优化设计的三种方法组织结构与企业战略、管控和流程紧密相关乃至互相影响，因此，组织优化设计的路径一般有这么几种做法：一、战略决定组织，即基于战略的变化来调整组织结构当外部环境发生变化或者企业的经营环境发生变化时，既要重新制定战略或调整战略，相应的组织结构也要随之进行调整，以适应和支撑新的战略发展要求，比如公司确定了五年之内规模和收到达到行业前三位的目标，而靠自身经营又难以实现时，就需要考虑加强资本运作的职能。二、管控决定组织，即先确定管控模式，然后相应的优化调整组织结构对于集团化企业来说，对下属企业什么实行样的管控模式，集团总部定位什么样的功能，将决定集团总部组织结构的设计。比如实行财务型管控，总部只需要具备或加强投资、财务、绩效考核方面的职能，而实行操作性的管控，则需要具备战略、投资、财务、重大人事任免、预算、计划、绩效考核甚至营销、采购方面的职能，因而总部的结构设置完全不一样。三、流程决定组织，即先优化设计流程，然后调整设计组织结构企业的流程合理与否影响组织运行的效率高低，因此，通过企业流程的梳理和优化来推动管理职能的发挥，打破部门职能分割造成的掣肘，也是流程导向性企业设计组织结构的一种可行方法。但是通过流程设计组织时，需要对流程和机构进行反复调整，因为流程走向的前提是有相应的部门存在，而在组织设计前部门是不存在的，这就需要先进行部门的假设，而后再不断的调整，达到流程和部门之间的全部匹配。因此，通过流程来设计组织花费的时间会较长，从这方面来说，也有人提出通过流程来设计组织是不科学的。应该说，组织结构的优化设计调整是与企业的出发点或者说目的直接相关的。对于一般的企业，如果是战略发生变化，则根据新的战略要求设计和调整组织结构；如果是现有组织运行存在大的障碍难以适应企业发展的要求，则从组织结构设计的一般原则出发，优化调整现有组织结构。对于集团化企业，则可以在战略调整的时候同时考虑对下属企业的管控要求（战略实际上也是管控模式设计的重要前提条件）从而优化设计组织结构。

绩效薪酬体系优化设计模板

绩效薪酬体系优化设计

YG公司绩效考核与薪酬管理体系设计目录一、公司介绍 .................................................................错误!未定义书签。二、正文 .........................................................................错误!未定义书签。

A绩效考评............................................................... 错误!未定义书签。 1.YG服装公司绩效管理现状.......................... 错误!未定义书签。 2.绩效管理的改进设计方案............................. 错误!未定义书签。 2.1设计方案思路及重点: ......................... 错误!未定义书签。 2.2改进方案设计分析: ............................. 错误!未定义书签。 2.2.1个人KPI考核............................. 错误!未定义书签。 2.2.2个人行为指标考核...................... 错误!未定义书签。 2.2.3工作态度与协作性的考核 ......... 错误!未定义书签。 2.2.4个人成长...................................... 错误!未定义书签。 2.2.5总结.............................................. 错误!未定义书签。 2.3绩效考核的沟通与反馈: ..................... 错误!未定义书签。 2.4绩效考核结果的应用: ......................... 错误!未定义书签。 3.设计结论......................................................... 错误!未定义书签。 3.1该绩效考核的优点: ............................. 错误!未定义书签。 3.2该绩效考核的缺点: ............................. 错误!未定义书签。 4.参考文献: ....................................................... 错误!未定义书签。B．薪酬设计............................................................ 错误!未定义书签。 1.YG服装公司薪酬体系现状.......................... 错误!未定义书签。 2.薪酬体系的改进设计方案............................. 错误!未定义书签。 2.1结构图如下: ......................................... 错误!未定义书签。 2.2具体说明如下: ..................................... 错误!未定义书签。 3.设计结论......................................................... 错误!未定义书签。

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势

为什么说组织结构扁平化是一种普通趋势满意答案好评率：100% 一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。组织结构扁平化所带来的弊端当实施了几年的扁平化管理之后,看看我们的社会有什么样的改变:中层管理者跳槽不断,管理咨询机构迅速膨胀,顾问团迅速扩张,不合格的中层管理人员越来越多,为什么? 以前的企业有小组长,小班长,小队长,大队长,车间主任,企业正副经理,最后是企业的董事长,其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现.现在呢?以事业为单位或以功能单位划分的企业里,有营销经理,财务经理.生产经理,下一层即为下面的小团队,没有什么职称名片却一律印为某某经理.而实际不过是底层的小干事,小职员,遇到项目时可能会临时组建团队，平时则各自负各自的责任.黑压压的一群人,都望着上面经理的职位,而一旦上面经理调走,这么多人中便可能有一人会晋升,而结果很可能是因经验不足,接二连三出问题犯错误,而同时由于他的晋升,企业中可能会有一批能力和地位相差无几者便辞职而去,或者就是开始和上级作对,于是公司请来空降兵,人员换一大半,结果是越治越差,越差越治,于是想到借助外脑,高薪聘请一批又一批的专家,人才前来会诊,当曲终人散,发现问题并没有解决多少,结果是企业让咨询公司进驻公司,长期合作,这么一来,真正的功能机构反而成了一个又一个咨询人员的执行工具.企业已离不开咨询机构,到此时企业才发现自己效率并没有提高多少,企业的成本也没有降低,反而把一个不错的企业变成了别人的实验场. 这与企业的初衷是背道而驰,但是现实中这样的情况却并不鲜见,所以扁平化并不是万能药,甚至不见得有效,在服用它时要考虑到可能的副作用,别片面地认识到它的优势而忽略了它的劣势. 现代企业组织结构扁平化是一种普通趋势，举例说明 [ 标签：现代企业,组织结构] 等待回答:1 人气:73 解决时间:2011-04-01 20:46 满意答案好评率：50% 扁平化管理（Flat Management）扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决