机场集团战略规划
XX民航机场集团有限责任公司
发展战略
二〇一一年三月
目录战略设计的总体架构
XX
机场集团公司总体战略
战略目标： 到2015年，将
XXXX 国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将XX
机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。
发展战略：
XX 机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥XXXX 国际机场的龙头作用，着力提高机场整体
管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。
XX 民航
机
场集团
公司总体战略
行
动 计
定位：
XX机场集团公司是以XXXX国际机场为龙头的机场管理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资中心、绩效管理中心和风险控制中心。
第一章机遇与挑战（外部环境）
国内宏观经济保持良好势头
改革开放30多年来，尤其是2003年以来，中国经济一直保持两位数的增长，综合国力增强，人民生活改善，改革取得重要进展，对外开放实现新突破。1979—2010年，GDP 年均实际增长%，大大高于同期世界经济年平均增长速度。
当前虽然面临经济和金融危机的冲击，但宏观调控与经济刺激政策初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。国家全面建设小康社会指明了未来发展的方向，到2020年，人均GDP将比2000年翻两番，基本实现工业化。高技术、高附加值产业和现代服务业的加快发展，带来的物流、人流必然会前所未有地增加对航空运输的需求。
地区经济继续保持较快增长
近年来，XXXX宏观经济继续保持较快增长，综合经济实力跃上新台阶；地区生产总值由2005年的3905亿元，增长到2010年11620亿元，年均增长%，经济总量由全国后列进入中列。
2010年，XXXX人均GDP接近7000美元，位居全国前列。“十二五”期间，XX工业化、城镇化加快推进，消费结构加速升级，社会事业快速发展，航空运输将继续保持旺盛需求。
国内民用航空发展潜力巨大，在综合交通运输体系中的作用日益突出
我国改革开放30多年来，民航的增长速度远远高于其它运输方式。1978—2010年，从旅客周转量年均增长率看，铁路为%，公路为%，民航为%；从货物周转量年均增长率看，铁路为%，公路为%，民航为%。
民用航空在综合交通运输体系中的作用日益突出，是增长速度最快、发展潜力最大的交通运输方式,民航旅客周转量在国家综合交通运输体系中的比重由1978年的%上升到2010年的%。
我国人口大约是美国的倍，国土面积比美国略多，而年人均乘机次数仅约为美国的1/17，年航空客、货周转量分别约为美国的1/5和1/4。这样的差距反过来说明，我国民用航空的发展潜力十分巨大。
国家西部大开发和富民强区的战略机遇
西部大开发战略实施10年来，中央加大了向西部地区资金投入力度，在加强基础设施和生态环境保护方面取得很大成就，农村基础设施和社会事业建设见到成效，经济与社会呈现出加快发展的新局面，为西部地区今后的发展创造了条件。当前，国家启动实施西部大开发十年规划，即将出台支持XXXX 发展的意见和资源税改革等政策措施，为XX 发展创造了良好的政策环境。
“十二五”时期，将是XXXX 加快推进富民强区进程、全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。为实现上述目标，XX 坚持转变发展方式，把经济结构战略性调整作为主攻方向，把建设资源节约型、环境友好型社会作为重全国与内蒙古自治区GDP 增速比较
%
%
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%
%
%
2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
内蒙古 全国
要着力点，在发展的目标取向上突出富民优先，落实好保障和改善民生的各项政策措施，努力把加快转变经济发展方式的要求贯穿于经济社会发展全过程和各领域，使人民群众更多地享受改革发展的成果。以上政策措施将对XX民航事业的发展产生极大的推动作用。
XXXX积极倡导“走出去”战略
根据《XXXX人民政府批转XX外经贸厅等部门〈关于贯彻“走出去”开放战略实施意见〉的通知》（内政字[2001]55号），XX积极倡导“走出去”的开放战略。“十一五”期间，XX累计签订承包工程、劳务合作、设计咨询合同额亿美元，是“十五”的倍；完成营业额亿元，是“十五”的2倍；外派劳务人员万人次，是“十五”的倍；XX境外投资中方协议投资额亿元，是“十五”的倍。
进入“十二五”，XX将继续深入实施“走出去”战略，一是加强与俄蒙的经贸合作，推进中俄蒙三国毗邻地区的交流合作，进一步拓宽合作领域，提升合作层次；二是大力开拓国际市场，扶持XX有条件、有能力、有实力的企业“走出去”开拓国际市场，提高国际市场占有份额；三是积极推进对外承包工程与劳务合作，增加企业境外工程建设经验，带动企业管理经验、技术实力的提高。通过以上措施，全方位扩大对外开放，以更加积极的姿态走向世界，在更大范围、更广领域、更高层次参与国际经贸合作。
民航局提出建设民航强国战略
民航局明确了中国民航建设民航强国的战略目标：到2020年，伴随我国全面建成小康社会，民航强国初步成形；到2030年，全面建成安全、高效、优质、绿色的现代化民用航空体系，实现从民航大国到民航强国的历史性转变，成为引领世界民航发展的国家。民航强国战略的提出，为XX民航发展提供了政策支持，指明了发展方向。
XXXX内旅游业发展持续升温
XXXX旅游资源丰富，辽阔的草原，浩瀚的沙漠，奇异的原始森林，绚丽的文物古迹，浓郁的民族风情，构成了XX发展旅游业的优势资源。随着草原生态旅游的升温和旅游环境的不断改善，XX的旅游业迎来了难得的发展机遇。
XXXX确定发展旅游的总思路是：深入贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》，把旅游业培育成国民经济的战略性支一柱产业和人民群众更加满意的现代服务业，加大政
府主导力度，加强项目建设，优化产业结构，积极发展新型旅游业态，努力培育市场主体，创新市场营销手段，提升服务质量，推进科技、文化、人才兴旅工程。
2010年，XX实现国内旅游收入亿元，比上年增长%；实现国际旅游（外汇）收入亿美元，比上年增长%。
依托XX机场集团公司的平台优势
2005年12月19日，XXXX人民政府委托XX机场集团公司管理XX民航机场集团有限责任公司①，XX机场集团成为XX机场集团公司的成员企业。依托XX机场集团公司的平台优势，XX机场集团在管理理念、基础建设、地勤保障、旅客服务、机场品牌、人力资源等多个方面得到极大提高，也为下一步的发展奠定了良好基础。
XXXX被确立为发展支线航空和通勤机场的试点
2006年1月，XXXX人民政府与原中国民用航空总局签署了《关于加快XX民航发展的会谈纪要》，在纪要中明确提出将XX作为国家发展支线机场的试点，在研究制定支线机场运营补贴政策时将充分考虑向XXXX倾斜；同年4月，原中国民用航空总局正式批复在XXXX 进行支线航空运输发展试点工作。为落实试点工作，民航华北地区管理局制定了《推进XX 地区支线航空运输发展试点实施方案》。民航上级主管部门在机场建设、航线审批、引进运力、时刻分配、资金补贴等方面给予倾斜。
2008年民航局下发《关于在XX阿拉善盟开展通勤航空试点的批复》
（民航函[2008]1453号），正式批复在阿拉善盟开展通勤航空的试点工作，同意在阿拉善盟建设三个通勤机场。
各级地方政府支持
XXXX各级政府高度重视民航运输在地区经济社会发展中的巨大作用。2008年，XX政府下发了《研究我区民航建设发展有关事宜》（〔2008〕74号）的专题会议纪要，强调在机场建设、航线网络布局等方面给予政策支持。各级政府也出台了税收、土地等相关优惠政策，在市场开发方面提供航线补贴资金，在机场建设、经营方面提供资金支持，这些都为XX机场建设和民航事业发展创造了良好的外部环境。
①内蒙古民航机场集团有限责任公司：以下简称为内蒙古机场集团
XX机场流量限制形成制约
XXXX狭长的地理位置影响着机场的布局和航线的设置。XX东西距离2400多公里，机场分布大体呈东西一字排开，航线设置均为点对点的城市对结构，没有形成城市对与轮辐式的混合式航线结构，所有机场都设置了直达XX的航线，使XX成了实际上的枢纽机场。在XX机场进行流量限制的情况下，XX机场集团的航线设置、航班时刻都在一定程度上受到了制约。
公路、铁路运输能力和运输质量不断提高
2010 年，XXXX公路总里程将达到85000公里，高速、一级公路达到 7000 公里。“五纵七横”国道主干线和西部开发省际通道XX境内路段将基本建成，XX“三横九纵十二出口”公路主骨架将基本建成。形成XXXX同东北、华北、西北经济区的交通运输快速通道，实现XX首府到盟市和重要出口路以高速和一级公路连通，乡乡通油路，村村通公路的目标。
2012年，呼和浩特铁路局将建成高速客运通道、大能力的货运通道和现代化客站、大能力货站以及战略装车基地，建成时速200公里以上的高速铁路700公里；建成呼和浩特、包头和鄂尔多斯间城际快速铁路，届时将形成三市1小时交通圈；横贯XX东中西部的客运大通道也将初步形成，融入环渤海地区快速客运系统，呼和浩特至XX单程时间将压缩至3小时以内。
公路和铁路运输的快速发展，将显着改善XX的投资、旅游和人文环境，使XX进一步加快开放的步伐，对航空网络的建设和航空服务的质量提出更高的要求。今后，铁路高速路网的建设步伐还将加快，与全球经济和金融危机相比，这是对民航更具战略性、长期性的挑战。
第二章资源与能力（内部环境）
一、拥有的资源分析
依托自身的优势资源，挖掘各项资源的经营潜力，培育自身的核心竞争力，已成为加强和提高机场经营管理水平、改善机场经营效益的当务之急。机场作为具有自然垄断性的特殊行业，其核心资源既包括各类有形资源，也包括企业独有的无形资源。
二、自身能力分析
民航属于高投入、高风险、高科技行业，机场作为公共基础设施，具有社会性、公益
性和资本密集性等特征，存在一次性投资大、回收期长、中小机场盈利困难等客观实际。随着企业化运营的深入，对机场企业各方面能力提出了更高的要求。XX机场集团战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。
机场运行保障能力
经过50多年的发展建设，XX机场集团所辖各机场基础设施条件得到较大改善，综合保障能力和服务水平有了长足进步，目前大部分机场达到4C级以上标准，其中呼和浩特机场飞行区等级达到4E级，包头、呼伦贝尔、锡林浩特机场达到4D级。2010年，XX机场集团共运营航线141条（国际航线8条，地区航线1条），通航城市55个，保证运输飞行万架次，参与运营的航空公司24家（外航4家）。
XX机场集团所辖各机场基础设施条件
机场等级跑道（m）
航站楼面积
（m2）站坪面积（万
m2）
机位
呼和浩
特
4E3600*455449932
包头4D2800*45107737
鄂尔多
斯
4C2800*4553683
呼伦贝
尔
4D2800*4576555
乌兰浩
特
3C2600*452
通辽4C2300*4544675
锡林浩
4D2800*4558007
特
赤峰4C2500*5049213
乌海3C2600*4516005
二连浩
4C2400*4550423
特
注：上表中等级指飞行区设计能力等级
经过多年来的培养，XX机场集团的管理人员、专业技术人员及岗位操作人员素质不断提高，安全管理及运行保障能力得到了较快提升。特别是2008年圆满完成奥运备降保障任务，XX机场集团员工队伍素质得到极大提高，员工士气得到了提升！
机场经营管理能力
在机场管理体制改革前，机场是半事业半企业性质的机构，主要以完成运行保障任务为主，形成了一套具有鲜明国企特色的管理模式，吸收和培养了一批高素质的经营管理人才，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。
2005年成为XX机场集团公司成员企业后，依托XX机场集团的大平台，引进先进的经营管理理念，优化资源配置，坚定不移的走市场化和企业化道路，经营管理水平得到明显提升。2006年起，对呼和浩特机场的商贸、广告、配餐、餐饮业务引入专业化经营，对贵宾服务、地面服务业务与XX机场专业化公司合资经营。2010年地面服务业务由XX机场集团独资经营，实行专业化管理。
近几年，XX机场集团逐步建立并完善成员机场经营业绩考核体系，建成以资金集中管控为核心，以全面预算管理为主要内容，以财务一体化为主要手段的财务管控体系，不断推进组织变革和薪酬改革工作，经营管理能力在不断改革实践的过程中逐步提高。
市场营销能力
XX机场集团在企业化运营的过程中，为解决航空公司缺少运力投放到支线机场的问题，创新性的提出了“模拟航空公司”的运营思路。以不注册航空公司、不购买飞机、不按照真正的企业法人治理结构运作的模式，长期租用航空公司飞机，承包航空公司飞机利用率，长期执行XXXX内的航线。通过几年的成功运营，培养了一支可以进行市场分析并熟悉航空公司运作模式的市场营销队伍，增强了参与航空市场竞争的能力。
盈利能力
XXXX属于边疆少数民族地区，人口密度低，经济总量小，虽然近年来航空运输增长较快，但总量依然偏低。机场盈利能力受生产规模的变量影响，根据XX机场集团自身的发展实践及行业研究，年旅客吞吐量在500万人次以下的干线机场，及50万人次以下的支线机场很难实现盈亏平衡。XX机场集团成员机场中，绝大部分在此范围之内，亏损运行，经营压力较大。
企业精神
XX机场集团成立七年多以来，由于自身底子薄、基础弱、总量小，全体员工想发展的愿望特别强烈。领导班子和全体员工心往一处想、劲往一处使，形成了艰苦奋斗，踏实宽厚的企业精神。这些企业精神指引着XX民航人在不断的奋斗中，开拓进取，迎难而上，逐步走出困境，实现跨越式发展。
第三章 XX机场集团的性质和定位
通过对XX机场集团发展面临的机遇和挑战，以及自身的资源和能力的分析判断，可以更好地认清现状，寻找差距，借以明确自身定位，确立集团公司竞争优势及核心竞争力的培育方向。
目前，XX机场集团拥有的优势主要是基于资源的比较竞争优势，要想在市场竞争中更好的生存与发展，更好的服务于地方社会经济的发展，就必须把资源优势转化为能力优势，在机场管理、服务保障与规划建设领域内打造自己的核心竞争力。
XX机场集团的性质：
XX机场集团是XX机场集团公司的成员企业，是由所属全资、控股、参股子公司组成的企业集团。
XX机场集团的定位：
XX机场集团是以机场运营管理、机场服务保障和机场规划建设为主业的机场管理集团，是XXXX扩大对外开放、促进地方经济社会发展的重要推动力量。
第四章 XX机场集团的愿景、使命和发展战略
一、愿景
国内一流的机场管理公司，支线航空发展的创新者，支线机场管理的领先者。
二、使命
关注顾客需求，倡行中国服务，致力于推动区域经济社会发展。
三、发展战略
以科学发展观为统领，创新理念，提高品质，深化内涵，着力提升机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。
第五章战略目标
到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先；将XX机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。
第一阶段（2011～2012年）
发展为先，资源整合，管理升级，集团实力显着提升
定性指标：
航空业务量保持较快增长，机场资源整合见到成效，机场管理水平全面提升，运营资源补充满足发展需要；
业务指标：
XX机场集团旅客吞吐量达到1386万人次，年均增长36%；
呼和浩特机场旅客吞吐量达到600万人次，年均增长27%；
管理指标：
旅客满意度达到，不安全事件万架次率不超过；
结构指标：
非航业务收入比例超过40％（含辅业公司）。
第二阶段（2013～2015年）
创新理念，提升品质，深化内涵，成为国内一流的机场管理公司
定性指标：
机场运营效率进入国内同层级机场前列，机场经营品质得到明显提高，支线机场运营管理国内领先。
业务指标：
XX机场集团旅客吞吐量达到3100万人次，年均增长31%；
呼和浩特机场旅客吞吐量达到1000万人次，年均增长19%；
管理指标：旅客满意度达到，不安全事件万架次率不超过；
结构指标：非航业务收入比例超过45％（含辅业公司）。
第六章经营管理战略
XX机场集团在XXXX人民政府和XX机场集团公司的授权下，以资本为纽带，以管理输出为手段，与成员机场公司、从事非航业务的各类全资、控股、参股公司以及可实质性控制的其他公司共同组成的企业集团。
XX机场集团通过对成员企业进行分类经营和集中管控，以此来持续优化经营管理能力和提升盈利能力。
机场业是XX机场集团的核心产业，其它与机场业相关的各类业务属于XX机场集团的非航业务，是XX机场集团重要的支撑业务。
XX机场集团所经营管理的机场按照有无产权关系，可以划分为全资子公司和受托管理机场公司。其中全资子公司包括呼和浩特机场公司、包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司；受托管理机场公司指受地方政府委托经营管理的机场公司，包括鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司。
拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
一、分类经营
目标：XX机场集团率先实现管理转型，将所经营管理的机场公司按不同的发展阶段和不同特征，采取不同的经营管理策略，在提高各机场公司自身盈利能力的基础上形成合力，确保XX机场集团整体竞争力提升，实现可持续发展。
（一）管理型机场
管理型机场主要是指呼和浩特白塔国际机场。
1、经营管理目标：实现机场资源价值最大化。
根据机场安全运行、经营服务、社会职能的需要行使机场资源的管理权，是机场资源规划开发的组织者、运营标准的制定者、实施行为的监督者和违约行为
的处罚者，对在机场区域进行客货运输、服务保障和相关经营业务的运营主体实施管理。
2、专业化经营
根据“资源所有权与经营权分离”的原则，机场退出直接从事的生产经营性业务，把业务重心向飞行区资产经营和航站区资源管理转移，积极探索运用“契约＋特许经营＋行政管理”的模式对机场非航业务进行管理。机场作为资源所有者，履行资源配置与管理职能，不再从事相关业务的直接经营，通过制定统一的标准与规范，以契约化的方式，对专业公司的经营价格、服务质量等实施监督和管理，成为专业公司公平、高效的运作平台。
（二）经营管理型机场
经营管理型机场主要包括包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司，以及拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
1、经营管理目标：服从服务区域经济的发展，不断提高机场的盈利能力
支线机场具有公益性和收益性的二重特征，以“公益性资产，企业化运作”作为经营管理的定位，对外强化公益性特征，寻求行业和地方政府政策支持；对内强化收益性特征，实施体制机制变革，通过管理创新和市场开拓,提高自身竞争力;内外结合,将资源优势转换为资本优势,破解支线机场发展资金瓶颈,形成支线机场可持续发展模式。
2、根据机场发展的不同阶段和特征，分为下列类型：
第一类：旅客吞吐量达到100万人次以上的机场公司，目前主要是指包头机场公司。
经营管理目标：由经营管理型向管理型转变。
收益性特征明显大于公共基础设施定位的特征，已实现盈亏平衡，逐步向利
润中心转变。
第二类：旅客吞吐量在30万人次——100万人次的机场公司，目前主要包括呼伦贝尔机场公司、鄂尔多斯机场公司。
经营管理目标：经营管理型
兼顾机场的公共基础设施定位和经营收益特征，按照现代企业制度要求，对内推行三项制度改革，对外积极开拓航空市场，探索“以主促辅，以辅养主”发展模式，实现盈亏平衡。
第三类：旅客吞吐量在30万人次以下的机场公司，目前主要包括赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、二连浩特机场公司、拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
经营管理目标：低成本经营管理型
公共基础设施定位的特征明显大于收益性特征，争取公益性职能剥离，公益性成本复位，探索低成本管理发展模式，降低亏损，减少现金流补贴，争取实现现金流平衡。
（三）经营型专业公司
主要包括除机场公司之外的XX机场集团全资、控股和参股的公司。这些公司主要从事XX机场集团的非航业务，非航业务是XX机场集团重要的支撑业务。
专业公司经营与机场主业密切相关的非航业务，主要包括地服、停车、广告、商贸、餐饮、贵宾、地产及其他与机场经营业务无密切相关的经营业务。专业公司，按照股权比例向XX机场集团上缴利润，是XX机场集团的利润中心。专业公司与机场签订相关资源与业务的租赁经营合同或特许经营合同，享有资源经营权，为XX机场集团提供高附加值的服务和效益。
二、集中管控
根据XX 机场集团的职能定位、民航的行业特点和XX 机场集团的发展战略和组织规模，通过制度建设，包括外派代表管理办法、考核办法和薪酬制度，制定人、财、物集中管控规范等，建立战略实施型管控模式。对成员企业实施战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、绩效管理、信息管理、风险管理和文化管理。
（一）明确XX 机场集团的定位
1、XX 机场集团是XX 机场集团公司的成员企业，XX 机场集团要紧紧围绕XX 机场集团公司的战略核心，解放思想，抢抓机遇，努力实现全面协调可持续发展。
2、XX 机场集团是母公司，通过产权关系和管理输出对全资子公司、控股公司、参股公司和可实质性控制的公司进行管控。
3、XX 机场集团在XXXX 人民政府和XX 机场集团公司的授权范围内，拥有XX 机场集团的战略管理、人力资源管理、财务管理、投资管理、绩效管理、文化管
1）原则：理顺产权关系，规范投资关系，明确管理层级。
2）XX 机场集团紧紧围绕XX 机场集团公司这个核心,通过母子公司结构和资本纽带实现产权管理。
3）XX 机场集团的全资子公司、控股子公司、可实质性控制的参股子公司统公司 注：上图中红色代表已有机场，黄色代表在建机场，绿色代表拟建机场。
XX集团投资有限公司--企业发展战略规划
XX集团投资有限公司--企业发展战略规划 第一部分XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标 §1.3 本规划实施的前提条件 第二部分XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 （Ⅰ）XX房地产业鸟瞰 ⅰ）行业总览 ⅱ）产品供需格局 ⅲ）开发商与市场分割 （Ⅱ）XX医药医疗市场简析 ⅰ）医药零售业布局 ⅱ）医疗器械产供销 （Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量 ⅱ）综合开发预期 §2.2 主导业务：借势型房地产开发 （I）XX集团SWOT分析 （II）战略目标 （III）明确确立房地产主业地位 ⅰ）历史与现实的结合 ⅱ）扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略 ⅰ）项目开发与资源储备 ⅱ）资金运筹 ⅲ）市场营销 ⅳ）合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.3 次主导业务：房地产配套开发
（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）整合现有配套业务 ⅰ）三位一体的统一经营管理 ⅱ）形成次主业开发业务链 （Ⅲ）次主业拓展战略 ⅰ）内部市场化运作 ⅱ）积极向外渗透 ⅲ）适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务 （Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 （Ⅳ）深度开发长影物业管理资源 （Ⅴ）寻求其它业务增长点 （Ⅵ）风险因素与规避策略 §2.5 资本运作：搭车长影，横向联合 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作 （Ⅳ）风险因素与规避策略 第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局 ⅰ）XX投资（集团）有限公司 ⅱ）XX房地产开发有限公司 ⅲ）XX工程开发有限公司 ⅳ）XX物业管理有限公司 ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ）总部功能定位
民航机场公司工作总结及下年工作部署讲话
民航机场公司工作总结及下年工作 部署讲话 民航机场公司工作总结及下年工作部署讲话 各位员工、同志们：200*年即将过去，在这不平凡的一年里，机场公司领导班子带领广大干部员工，紧紧围绕集团公司总体工作部署，在机场公司全体干部员工的共同努力下，机场的经营品质和运行保障水平有了明显的提升，我们的工作有成绩、有亮点，但也存在一定的不足。今天我们召开200*年度工作总结表彰大会，就是要认真客观的回顾一年来我们走过的历程，总结经验、吸取教训，安排部署200*年的工作。通过总结表彰先进集体、先进个人，鼓舞大家的干劲，树立新标准、追求高水
平、实现新跨越，开创**机场工作新局面。下面就机场2007年度工作开展情况及明年的工作思路向大家作简要汇报。 截止目前，**机场安全运行态势平稳，未发生责任原因造成的航空地面事故及事故征候。共保证各类飞行**架次。旅客吞吐量为**人，同比去年增长**%；发运货物**吨，货、邮、行吞吐量**吨，同比去年增长**%；换算旅客吞吐量**人，同比增长**%。可以说，保质保量地完成**不停航施工、圆满完成**大庆专机保障，确保全年运行态势平稳，这是我们今年工作亮点之一；运力引不进来，旅客吞吐量上不去，这是我们工作中存在的不足之处。 一、200*年重点工作完成情况 1、做好包机航班运营及航班补贴到位工作。从200*年*月*日到200*年*月*日，政府包机航班共计执行**班，政府航班补贴资金**万元已全部到位。 2、较好地完成了**不停航施工的安全保障工作。该工程于今年*月*日初动
工，*月末完成主体施工，并投入试运行，为顺利完成**大庆期间的服务保障工作奠定了基础。受到**市大庆工作总结表彰，获得“**市庆祝**活动‘**奖’”。 3、完成**中心及员工餐厅的维修工作。在集团支持下，完成洪灾后的围栏修筑及房屋防水维修工作。 4、民航安全专项整治**类工程设备购置合同签署完毕。专项整治**类项目**机场**工程计划投资**万元，目前该工程规划手续已批复；向**市电业局上报的“报装”手续全部完成；工程设计施工图正在编制当中。 二、航空市场开拓及运力协调情况 1、在集团公司总体战略指导下，我们积极开展航空市场开发及运力协调工作。先后与地方政府领导到**局、**机场，协调增加**—**航线运力事宜；并与地方领导到集团公司洽谈增加**—**及**—**政府包机事宜。单就**—**航线引进运力的实际效果看，陪同地方领导赴各地协调运力也好，我们自己出去
深圳机场：战略规划管理制度(2019年12月)
深圳市机场股份有限公司 战略规划管理制度 （2019年12月24日经公司第七届董事会第十四次临时会议审议通过） 第一章总则 第一条为提高深圳市机场股份有限公司（以下简称“股份 公司”）发展战略的科学性，防范发展战略制定与实施中的风险，规范股份公司战略规划管理工作，确保战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引2号——发展战略》等要求，制定本制度。 第二条本制度适用于股份公司及其所属企业，所属企业指股份公司的直管企业及直管企业的全资、控股公司。 第三条本制度中，“战略规划”指股份公司中长期发展战 略规划，内容包含股份公司发展定位、发展目标、发展战略、实施举措和重大任务安排等。 第四条本制度对股份公司战略规划的管理机构、主要内容、制定流程、实施管理等做出规定，是股份公司开展战略管理工作的依据。 第二章战略规划的管理机构 第五条股份公司战略规划的管理机构包括上级产权单位、董事会、党委、董事会战略委员会、管理层、战略管理归口部门。
第六条董事会是战略规划的最高决策机构，其主要职责为批准股份公司主业及调整方案，决定股份公司战略规划。具体职责为： （一）对股份公司战略规划进行决策，并负责组织实施； （二）对股份公司实施有效的战略监控，确保战略规划有效落地； （三）制定股份公司战略规划管理制度； （四）对股份公司战略管理的其他各项重大事项进行决策。 第七条股份公司党委负责审议股份公司战略规划，把控公司发展方向。 第八条董事会下设战略委员会，战略委员会对股份公司战略规划进行研究并提出相关建议。 第九条股份公司管理层的主要职责为： （一）负责股份公司战略规划的拟定、调整及具体实施； （二）拟定股份公司战略规划管理制度； （三）审定所属企业发展战略规划； （四）审定股份公司职能层面的专项规划，包括安全、服务、信息化、财务资源、人力资源、生态文明等方面的专项规划。 第十条股份公司负责战略管理工作的职能部门是战略管理归口部门，其职责主要包括： （一）草拟股份公司战略规划管理制度并组织实施； （二）组织编制股份公司战略规划及其调整方案；
某某投资集团公司2007—2010年度人力资源战略规划(纲要)
某某投资集团人力资源战略规划（大纲） 一、缘起 二、企业战略目标概要 三、人力资源环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 四、人力资源存量定性分析及预测 1、需求分析 2、供给分析 五、人力资源规划方案 1、人员聘用规划 2、教育培训规划 3、薪酬激励规划 4、考核评估规划 5、企业文化及品牌推广规划 某某投资集团公司2007—2010年度人力资源战略规划（纲 要） 一、缘起： 随着市场化竞争的加剧以及国家对房地产开发宏观政策调控的不断加深，行业同质化经营，内部管理效率有待改善等因素的显现，作为一家以房地产开发为龙头的投资集团公司为了在这个优胜劣汰、不断推陈出新的“丛林法则”时代立于不败之地。公司董事会高瞻远瞩决定把公司发展战略规划、人力资源规划和投资分析研究提高到公司运营中前所未有的高度来加以推进和落实。作为公司战略规划强大支撑体系的人力资源规划体系承担着在公司经营发展过程中对组织运营的关注，对人员供给的支持，对员工绩效的评估以及营造公司良好企业文化氛围和品牌建设的推动等重任。基于此，行政人力资源中心就围绕公司战略发展目标在对外部、内部环境分析的基础上，作规划如下。
二、企业战略目标概要： 1、房产开发面积再增加***万平方米 2、实现经营性收入达***亿元 3、物业管理达行业最高资质 4、夯实公司扎根东莞的基石 5、把业务拓展到内地一线城市或资源较好的二线城市，争取能有一到两个 项目在操作 6、内部管理在这三年时间内要做到组织设臵合理，核心岗位人才稳定，业 务流程模式化，建立起一个有着良好的职业操守，积极向上的工作心态 的员工队伍，和谐发展的企业文化氛围，在业内和客户群中有相当知名 度的公司品牌形象 三、人力资源环境分析： 1、外部环境分析： ①优势：经过近十年来的全国性，特别是珠江三角洲房地产行业的快速发展，造就了在投融资；项目规划；工程建筑设计、管理；营销和物管方面专业人才，同时一些专业的咨询公司不断在行业内扮演着支持行业良性发展的角色。人才不分地域的市场化流动越来越为人们所接受，再加上房地产行业强势的发展势头也吸引着不少优秀人才加入到这个行业里发展。这些因素都为公司在未来战略目标的实现提供了人才储备和选择。 ②劣势：首先，具备房地产开发全面统筹能力又有着良好职业操行的职业经理人少之又少，既具备良好操行，又有着良好团队意识的规划设计、工程管理、营销、投融资分析、人力资源、物管等各模块的操盘人才也是难以满足市场需求，处于一种有行无市状态。这些都将是制约公司战略目标实现的不可忽视因素。改变这种状态不二的法则将是建立起自己企业良好和谐的文化氛围，给员工以信任和激励，给员工以发展空间，让员工潜能和创造力充分发挥出来。只有想不到的，没有做不到的。 2、企业内部环境分析：
企业财务战略规划主要内容
财务战略规划的内容包括投资战略规划、筹资战略规划、财务发展规划、资本结构规划、研究与开发规划等。其中最核心的是投资战略规划和筹资战略规划。 1.投资战略规划 企业广义的投资战略包括直接投资战略和间接投资战略，投资战略规划需要做好这两方面的战略规划。 （1）直接投资战略规划 直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资。它通常与实物投资相联系。直接投资战略规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量预测为基础进行，继而确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。 （2）间接投资战略规划 间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。间接投资通常为证券投资，其主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等，尤其是投资策略的选择和投资组合规划。按照现代投资理论，组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择，即企业并不只是投资一种证券（或者一种金融资产），而是寻求多种证券（或者金融资产）组合的最优投资策略，以寻求在风险既定情况下投资收益最高，或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。间接投资组合战略规划通常主要包括债券投资组合战略规划、股票投资组合战略规划和混合投资组合战略规划等。①债券投资组
合战略规划 .债券投资组合战略规划主要取决于两个因素：投资者对债券市场效率的看法和投资者对风险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类，当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略；当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极策略的重点是预期影响资产表现的因素，而消极策略则较少用到预期。②股票投资组合战略规划在任何股票市场上，股票通常都可以分为四种类别：一是高价值型；二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股股价/每股收益，即P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即P/B），一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，就表明股票价值将上升，因此，对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲，将非常关注企业收益和净资产的成长性。价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等，对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票；对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票；对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报。 增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等，对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股
机场集团战略规划
XX民航机场集团有限责任公司 发展战略 二〇一一年三月 目录战略设计的总体架构
XX 机场集团公司总体战略 战略目标： 到2015年，将 XXXX 国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将XX 机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 发展战略： XX 机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。发挥XXXX 国际机场的龙头作用，着力提高机场整体 管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。 XX 民航 机 场集团 公司总体战略 行 动 计
定位： XX机场集团公司是以XXXX国际机场为龙头的机场管理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资中心、绩效管理中心和风险控制中心。 第一章机遇与挑战（外部环境） 国内宏观经济保持良好势头 改革开放30多年来，尤其是2003年以来，中国经济一直保持两位数的增长，综合国力增强，人民生活改善，改革取得重要进展，对外开放实现新突破。1979—2010年，GDP 年均实际增长%，大大高于同期世界经济年平均增长速度。 当前虽然面临经济和金融危机的冲击，但宏观调控与经济刺激政策初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。国家全面建设小康社会指明了未来发展的方向，到2020年，人均GDP将比2000年翻两番，基本实现工业化。高技术、高附加值产业和现代服务业的加快发展，带来的物流、人流必然会前所未有地增加对航空运输的需求。 地区经济继续保持较快增长 近年来，XXXX宏观经济继续保持较快增长，综合经济实力跃上新台阶；地区生产总值由2005年的3905亿元，增长到2010年11620亿元，年均增长%，经济总量由全国后列进入中列。 2010年，XXXX人均GDP接近7000美元，位居全国前列。“十二五”期间，XX工业化、城镇化加快推进，消费结构加速升级，社会事业快速发展，航空运输将继续保持旺盛需求。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
投资发展战略与发展规划
上海裕安投资有限公司企业发展战略与“十一五”发展规划一、现状与发展环境 （一）基本情况 1．公司概况 上海安徽裕安实业总公司于1991年5月成立于上海浦东陆家嘴金融贸易区内，是安徽省委、省政府为落实“开发皖江，呼应浦东，迎接辐射”战略决策而采取的重要举措，是省政府在上海的重要窗口和经营平台，也是外省市在浦东开发、开放之初最早进入浦东的省级企业。1993年8月省政府政秘[93]215号文件批准上海安徽裕安实业总公司为省属大型一类企业。 1991年6月，省委、省政府在上海浦东举行裕安公司开业庆典和裕安大厦奠基仪式，随后裕安公司进入到全方位、宽领域的投资建设、功能开发以及合作发展轨道，先后在陆家嘴金融贸易区建造裕安大厦、在浦东金桥出口加工区建设裕安现代工业园区、在外高桥保税区建设裕安英展国贸大楼等，在浦东开发开放热潮中形成较大影响力，打响了“裕安”品牌，曾两次被评为浦东国内先进企业。对于裕安公司的成长，省委省政府和上海市、浦东新区都给予了高度关注和大力的支持。 上海安徽裕安实业总公司注册资本为人民币1亿元（实际到位资本金为人民币2,000万元），主营房地产开发经营、金属材料、电气机械及器具、木材、煤炭、石油制品、建材等等。由于多种原因，公司从1997年起遭遇较大挫折，在2000年后经营陷于停顿。在省政府和有关部门的大力支持下，以省国资委作为出资人身份，于2004年9月重新投资组建上海裕安投资有限公司，公司注册资金4000万元，实际净资产近亿元，资产质量优良。上海裕
安投资有限公司的成立，标志着新裕安的诞生，也标志着裕安公司走出困境、重新进入健康发展的轨道。 2005年，裕安公司通过深入调研和讨论，重新调整了公司发展战略，确立了以现代服务业为公司的主营发展方向。目前，公司正积极响应省委“抢抓机遇，乘势而上，奋力崛起，做强做大”的号召，充分发挥品牌、地理和区位优势，积极推动沪皖两地人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流的相互流动，并从中获得良好回报，大幅提高了公司的经济收益及发展速度。 2．组织机构 公司设有办公室、财务部、资产管理部、投资部、法律事务部和人力资源部等职能部室。 公司总部组织机构示意图： 事会、股东会三权分立，在公司重大问题的决策、执行、监督、咨询等方面，股东会、董事会、监事会各司其职，发挥着重要作用。公司治理结构完善，
投资有限公司企业发展战略与发展规划(DOC47页)
上海裕安投资有限公司企业发展战略与“十一五”发展规划 一、现状与发展环境 （一）基本情况 1．公司概况 上海安徽裕安实业总公司于１9９1年５月成立于上海浦东陆家嘴金融贸易区内,是安徽省委、省政府为落实“开发皖江，呼应浦东，迎接辐射”战略决策而采取的重要举措,是省政府在上海的重要窗口和经营平台,也是外省市在浦东开发、开放之初最早进入浦东的省级企业。１9９3年8月省政府政秘[93]２15号文件批准上海安徽裕安实业总公司为省属大型一类企业。 1９９1年6月,省委、省政府在上海浦东举行裕安公司开业庆典和裕安大厦奠基仪式，随后裕安公司进入到全方位、宽领域的投资建设、功能开发以及合作发展轨道，先后在陆家嘴金融贸易区建造裕安大厦、在浦东金桥出口加工区建设裕安现代工业园区、在外高桥保税区建设裕安英展国贸大楼等,在浦东开发开放热潮中形成较大影响力,打响了“裕安”品牌,曾两次被评为浦东国内先进企业。对于裕安公司的成长,省委省政府和上海市、浦东新区都给予了高度关注和大力的支持。 上海安徽裕安实业总公司注册资本为人民币1亿元(实际到位资本金
为人民币2,000万元），主营房地产开发经营、金属材料、电气机械及器具、木材、煤炭、石油制品、建材等等。由于多种原因,公司从1997年起遭遇较大挫折，在2０0０年后经营陷于停顿。在省政府和有关部门的大力支持下,以省国资委作为出资人身份，于2004年9月重新投资组建上海裕安投资有限公司，公司注册资金４000万元，实际净资产近亿元，资产质量优良。上海裕安投资有限公司的成立，标志着新裕安的诞生，也标志着裕安公司走出困境、重新进入健康发展的轨道。 20０5年,裕安公司通过深入调研和讨论,重新调整了公司发展战略,确立了以现代服务业为公司的主营发展方向。目前,公司正积极响应省委“抢抓机遇,乘势而上，奋力崛起，做强做大”的号召，充分发挥品牌、地理和区位优势,积极推动沪皖两地人员流、商品流、资金流、技术流、信息流、项目流的相互流动，并从中获得良好回报，大幅提高了公司的经济收益及发展速度。 2.组织机构 公司设有办公室、财务部、资产管理部、投资部、法律事务部和人力资源部等职能部室。 公司总部组织机构示意图：
首都机场集团公司发展战略纲要
首都机场集团公司发展战略纲要 为贯彻落实民航局关于集团公司战略的有关要求，进一步明确发展思路，推动战略落地，统领后续工作，促进目标实现，根据集团公司改革发展的实际和面临的新形势，制定本纲要。 第一部分：集团公司战略目标 集团公司战略目标：到2015年，将北京首都国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将首都机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。 集团公司战略目标的实现分为两个阶段： 一、第一阶段为2009～2012年 以科学发展观为指引，推进流程再造，优化资源配置，精干相关业务，形成聚焦主业、主辅互动的业务格局，集团公司成为具有自我可持续发展能力的机场管理集团。发挥首都国际机场龙头作用，提高综合管理能力，打造优秀管理团队，在机场管理、机场服务保障、机场建设等方面创新管理实践，引领机场行业管理标准发展，巩固在国内机场行业中的领先地位。 到2012年，集团公司成员机场中，首都国际机场旅客吞吐量位于全球前三名；两家干线机场成为旅客吞吐量全国前十位的
区域门户机场，并进入全球前百位；六家机场成为全国重要干线机场；同时以干带支，形成六个支线机场群。集团公司成为拥有一批领先机场，临空产业格局基本形成的大型机场管理集团。 2012年各项主要指标为： ——发展指标：集团公司航空主营指标复合增长率超过行业平均水平5个百分点。集团公司年旅客吞吐总量超过1.7亿人次、货邮吞吐总量超过300万吨。其中首都国际机场旅客吞吐量超过8500万人次，货邮吞吐量超过200万吨。 ——机场安全服务指标：集团公司所属成员机场不安全事件万架次率总计不超过0.1；成员机场ACI旅客满意度总平均值达到4.4①，最低值不低于4.2。其中首都国际机场不安全事件万架次率不超过0.09，ACI旅客满意度达到4.8。 ——效率指标：集团公司劳动生产率②比2009年增长4％；总资产周转率③达到18％；单位产出能耗比2009年降低10％。 ——效益指标：集团公司总收入达到250亿元，利润总额达到20亿元，资产负债率不超过65％；机场管理业务年均净资产收益率超过行业平均水平20％；其它业务（金融、地产、建设、商业等）年均净资产收益率不低于12％。 二、第二阶段为2013～2015年 全面落实科学发展要求，发挥规模优势，推进管理创新，推
战略规划案例
XX集团战略规划案例 【项目概况】 XX集团做为中国大企业集团竞争力500强，浙江省重点骨干企业和国家重点高新技术企业的浙江某集团公司，经过多年来的高速，持续，健康发展，企业规模不断壮大，核心能力不断提升，取得了令人瞩目的成功。但成功背后集团在战略和策略制定，运营能力和管理能力方面存在一定的不足，难以支撑集团愿景与战略目标的实现。如何明确集团五年战略规划，让集团实现由大变强，又大又强的发展是此项目的成立初衷。 【客户关键问题】 1.业务策略和竞争分析方面存在不足，集团如何形成滚动的战略管理体系 2.如何加强研发，营销的运营能力来促进集团战略目标的实现 3.如何提高组织，人力资源，信息系统，企业文化的建设和管理能力 【解决方案】 1.通过对集团公司内部资源和能力的评价，同时结合外部环境的分析，总结定 位集团自身的优劣势和外部环境的机会威胁，制定出适合集团的一个坚实基础，五个支柱的跨越式发展战略 2.通过对集团现行的管控模式和组织架构进行分析，提出切实可行的管控模式 和组织架构改进建议，以支撑跨越式发展战略的成功。 3.通过对研发战略，研发产品目前的现状进行分析，对集团研发提出项目管理 的具体建议，从资源能力和组织架构这两个维度对其研发支持系统提出优化建议；通过对4P营销策略的组合和营销管理工作的改进对集团营销战略做出了较好的签释 4.通过对集团员工队伍和管理现状分析，提出人力资源规划和人力资源管理的 建议；通过对集团信息化的软硬件环境进行，提出信息化建设分四步走的规划和保证信息化建设成功的具体实施建议；通过对国内外成功企业的企业文化进行研究，设计出集团的企业文化建设纲领和具体的实施建议； 【项目成果】 建立了滚动的跨越式集团五年发展战略，清晰了集团的愿景使命，指明了集团今后五年的发展方向，通过何种战略举措来达成目标的路径；通过对每个职能模块需要做什么，如何做进行了具体规划和建议，充分保证了集团战略规划的可执行性和方案落地。 【客户评价】 华彩项目组在工作时间短，项目任务比较重的前提下，按时地递交了有前瞻性，可操作性的集团五年战略规划和每个职能报告，作为外部团队，项目组的勤奋作风和出色的工作能力得到集团上下一致认同。
如何实施母子公司战略管控二――集团战略规划
如何实施母子公司战略管控（二）――集团战略规划 单体公司和集团公司在管理上是截然不同的，无论是在范围、层次、制订的依据和所要解决的问题等方面都存在较大的差异。我们不妨作个比较： 单体公司战略主要是关于某具体产业或公司发展的问题，范围比较窄，其战略管理层次也比较简单，主要针对单体企业管理控制；而集团公司管理涉及多个公司之间的资源共享，战略协同，通过集团化管控，各单体公司间会发生化学反应，产生1+1＞2的效果，由于各单体公司资源状况，企业文化等方面存在一定差异，集团公司战略管理相对复杂的多。 单体公司战略主要解决单一企业经营运作问题，强调纵深，在对单体企业正确战略定位的前提下以提高企业经营效率，降低经营成本为来实现经营目标。而集团公司战略涉及多个企业经营运作问题，可以产生价值倍增，并通过降低集团内部交易成本来实现经营目标。 单体公司战略制订和执行主要依靠企业实际运作经验的和企业对行业的把握上，而集团公司战略制订和执行主要依靠对宏观环境和多个产业关键成功要素的把握上。 集团战略规划要关注最重要三件大事：投资组合、产业组合和横向战略，而这三件事单体战略规划不需考虑或没那么重要。 １、投资组合 决定用哪些手法，在哪些区域，向哪些对象，如何投资，如何组合这些投资，以及如何管理所有投资对象之间的关系
投资人以资本家的眼光去投资，投资的唯一目的就是追求资本的利润。 ２、产业组合 产业组合管理是大型多元化企业集团战略管理的重要内容，通过产业的进入／退出、扩张／收缩，优化资源配置，保持竞争优势。 一般包括产业发展管理和产业组合调整，产业组合调整是核心，是指根据环境变化、产业竞争力动态评价，对原有产业组合或对原产业战略定位和发展方向做调整。 多元产业评价的维度主要有两个：产业吸引力（包括产业成长性、市场结构、集中度与进入壁垒、生命周期等），企业竞争力（市场占有率、销售收入增长率、净资产收益率等） 投资组合分析与决策模型 产业进入／退出、扩张／收缩（维持）决策 ３、横向战略 横向战略由横向战略，横向流程，横向组织，横向管理构成 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势 集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而
(整理)企业投资战略规划与投资风险控制-潘朝金老师.
企业投资与投资风险控制 一、企业投资战略概述 （一）什么是企业投资战略 （二）投资战略的类型：发展型、稳定型、紧缩型、组合型（三）影响企业投资战略的因素 1、影响企业投资战略选择的宏观形势 2、影响企业投资战略选择的行业情况 3、影响企业投资战略选择的资金因素 4、影响投资战略选择的技术因素 （1）企业投资方向确定 （2）企业投资技术内容的确定 （3）企业投资时机的选择 （4）企业投资规模的选择 案例：四川H公司投资战略选择失败案例 二、如何制定成功的投资战略 （一）、投资战略的选择 （二）、投资战略的实施环境 案例解析：三九集团投资战略选择失败解析 （三）、什么是战略 1、中西方对于战略的不同理解 2、战略对于企业发展的意义 3、战略帮助企业解决短期利益与长期利益的矛盾 4、战略帮助企业从“资产独立”走向“企业独立” 5、制订战略的终极目的是提升企业在资本市场上的价值（三）、如何制定企业战略规划 1、如何把握好战略规划的“度” 2、如何寻找“红海”之外的“蓝海” 3、怎样利用战略规划解决“短期利益”和“长期利益”矛盾、“出资人”和“经营者”矛盾
（四）、如何构建企业战略的管理体系 1、内外部环境分析 2、投资战略制定 3、资本运作管理制度完善 案例解析——二级辅业公司如何走上自立自强之路？ 三、典型的投资战略并购-快速成长之道 （一）、近年来中国并购市场图景 （二）、中国并购市场发展趋势 （三）、通常在不同的企业成长阶段会选择不同的并购类型 1、中国企业海外并购失败战例 2、并购的财务风险 3、并购的经营风险 4、法律整合 （四）、成功并购的四条“军规” （五）、如何选择并购的目标？ 案例：吉利并购沃尔沃 案例：复星收购南钢 案例：联想并购IBM 案例：上汽并购韩国双龙 （六）、并购项目的财务测算必须考虑的变化因素 1、并购中容易忽视成本 2、扩张型战略：上楼梯战略PK 上电梯战略 3、典型的“上电梯战略”：并购重组 四、投资战略重组--效益倍增之道 （一）、华远地产借壳ST幸福 （二）、重组成功的关键----创新产权制度创新、分配制度创新管理（三）、成功的重组是四个层次的整合 五、投资战略反并购--资本博弈之道 （一）、国美案中的反并购思维… （二）、常见的反并购策略 （三）、事前防御策略 （四）、毒丸计划——新浪反并购盛大 （五）、事中防御策略 （六）、怎样选择合适的反并购策略?
集团公司战略规划全
xxxx集团有限公司“十一五”发展规划 根据党中央、国务院关于国有企业改革建设发展的方针政策和国务院国有资产监督管理委员会编制“十一五”发展规划的要求，为确立集团公司“十一五”的工作思路、目标和任务，结合集团公司所属企业实际，经研究论证，制订本规划。 第一部分导言 xxxx集团有限公司的前身是隶属于总后勤部的第2672工厂，地处河北省邯郸武安市。1996年全国百户企业建立现代企业制度试点时经原国家经贸委、总后勤部批准，改制为xxxx（集团）有限责任公司，1997年其生产经营主体批准上市，独家发起设立xxxx股份有限公司。 2001年10月，经全国军队保障性企业交接部门联席会议报请党中央、国务院、中央军委批准，总后勤部将所属的军需企事业单位并入xxxx（集团）有限责任公司，整体移交中央管理，xxxx（集团）有限责任公司更名为xxxx集团有限公司，集团公司本级由河北省迁址到北京市，在国家工商管理总局登记注册。 截止到2003年12月底，集团公司所属二级企业55户。其中：上市公司1户，即xxxx股份有限公司，主要产品钢铁、球墨铸铁管等；机械企业8户、轻工企业31户，主要产品工程机械、特种和专用车辆改装、服装、针纺织、皮革皮鞋、胶布鞋、染整、装具等；制药、三产和原军需事业单位15户。这些企业原统称为军需企事业单位，为便于分类叙述，本规划中将xxxx股份有限公司简称为股份公司，机械、轻工和其他企业统称为机械、轻工等企业。 截止到2003年12月底，集团公司资产总额167亿元，净资产87亿元；在职职工7.2万人。
第二部分企业基本情况 一、股份公司基本情况 （一）截止2003年底，总资产68.7亿元，净资产28.22亿元，股本总数62148.775万股，职工人数11601人。 （二）自“八五”以来，股份公司抓住了一次又一次发展机遇，成功实施了“依托钢铁、发展离心球墨铸铁管”的产品结构调整战略，实现了持续快速发展。“十五”期间紧紧围绕“钢铁走精品之路，稳定和提高钢铁效益；铸管扩大规模，充分发挥铸管效益；开发复合管，形成新的经济增长”的发展战略和“实现销售收入40亿元，利税超过8亿元，人均收入3万元”的总体目标，在董事会的正确领导下，在全体员工的共同努力下，生产经营实现了快速发展，“十五”目标已在2003年全面实现。 （三）主要产品和生产能力：年产120万吨钢、100万吨球墨铸铁管、2万吨管件、2.5万吨钢格板及300万米钢塑复合管。 （四）主要经济指标完成情况 1.2003年：生产铸管63.83万吨、管件1.48万吨、生铁206万吨（其中芜湖新兴40万吨）、钢116万吨、钢材110万吨、排水管1.3万吨、钢格板1.84万吨、钢塑复合管10万米。实现主营业务收入5 2.96亿元、利税11.95亿元、利润总额8.43亿元、净利润5.58亿元，每股收益0.9元，净资产收益率19.79%，人均劳效（现价产值）48.07万元/人年（不含芜湖新兴）。 2.1996年～2003年：铸管由1996年的5.82万吨增长至2003年的6 3.83万吨，年均递增40.79%；生铁由1996年的43.83万吨增长至2003年的206.06万吨，年均递增2 4.75%；钢由1996年的38.14万吨增长至2003年的116万吨，年均递增17.22%；钢材由1996年的29.08万吨增长至2003年的110.35万吨，年均递增21%。公司的钢铁生产主要通过技术进步和深挖内部潜力，不断提高产品产量和产品等级。
引进战略投资者的商业计划书
引进战略投资者的商业计划书引进战略投资者的商业计划书篇一：岳阳兴长引进战略投资者商业计划书 岳阳兴长引进战略投资者商业计划书 说明 “口服重组幽门螺杆菌疫苗”（以下简称本项目）是重庆康卫生物科技有限公司、第三军医大学历时9 年多研制成功的预防幽门螺杆菌感染的全球第一个疫苗，并于2009 年3 月23 日获得国家食品药品监督管理局批准颁发的新药证书和药品注册批件。为加快推进和实施本项目产业化，重庆康卫生物科技有限公司经股东会议研究决定,积极引进战略投资者。 为此，中国医药科技成果转化中心受重庆康卫生物科技有限公司委托，组织本机构资深行业咨询专家成立了工作小组，通过实地考察调研、专家访谈、专业数据库检索、文献查询等方法，并结合我们对行业的丰富经验和专业判断，制定了本项目《商业计划书》，可用于战略投资者对本项目全面的了解和投资决策时作为重要的参考依据。 本商业计划书中涉及的数据资料来源主要包括：1、中国医药科技成果转化中心专业数据库；2、委托方提供的本项目相关研发资料； 3、本项目相关疾病和药物流行病学调研资料； 4、卫生部信息中心《中国卫生统计提要》（2003－2009 年度）； 5、中国教育部2006 年教育统计数据； 6、中国石化集团上海工
程有限公司编制的《口服重组幽门螺杆菌疫苗》项目工程可行性研究报告；7、中国期刊全文数据库 （cnki）；8、其他权威机构提供的研究资料等。 我们在编制本商业计划书中过程中，得到了各有关方面大力支持，在此我们表示衷心感谢！战略投资者在阅读本商业计划书时，若有任何疑问，我们愿意提供一切可能的解释和帮助。不足之处，敬请业界同行批评指正。 中国医药科技成果转化中心 2009-7-28 保密承诺 本商业计划书内容属本公司商业秘密，其所涉及的内容及资料仅对有投资意向的投资者公开。收到本计划书之后，收件人应即刻确认，并承诺遵守以下规定： 1）若收件人不希望涉足本计划书所述项目，请按封面列示的项 目单位地址在收到文件一周内将本计划书完整退回； 2）在没有取得项目负责人的书面同意前，收件人不得将本计划书全部和/或部分地予以复制、传递、影印、泄露或散布给他人； 3）应该象对待贵公司的机密资料一样的态度对待本计划书所提供的所有机密资料。 商业计划编号：KW20090716 授方：重庆康卫生物科技有限公司 接收人签字：
集团公司五年战略发展规划 模板
集团公司五年战略发展规划(模板) (20xx年~20xx年)
目录 1.1.1.1.... 经过......经营效率明显改善，管理费用及财务费用比例...... 2008年集团资产规模进一步扩大...... 根据国资委及集团减债的要求，集团......资产负债率得到改善...... 但是值得注意的是，集团运营现金流近几年来持续为负，短期资金流动紧张。一方面，集团短期偿债能力受到影响，债务风险提高；另一方面，一旦资金流某一环节出现问题，集团的日常运营可能难以为继...... 各业务板块贡献情况
在八大业务板块中，XX板块、XX板块与XX板块已经成为集团支柱板块，业务收入贡献分别达到...... XX板块继续作为利润率最高的业务板块...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.1] 集团财务绩效回顾信息收集模板 主营业务收入（万元） -房地产 -金融 -交通 -水泥 -造纸
1净资产回报率=净利润/股东权益*100% 2总资产回报率=净利润/资产总额*100% 3管理费用比例=管理费用/主营业务收入*100%，营业费用比例与财务费用比例的计算方法类同
模板说明: 集团财务部需要安排专人负责，在规定时间（x月y日）之前完成该表格，并提交给集团发展部
1.1.2 内部资源及能力分析 (除财务业绩外，还需评估集团在内部资源和能力多个方面的发展现状，作为对集团总体战略纲要规划的重要输入。 由于资源和能力发展情况相对财务状况来说，更为定性和复杂，可通过搜集集团管理层讨论意见和第三方咨询公司的诊断，发现集团在战略规划、人力资源、运营管理、财务管理等方面存在的不足，就这几方面要求相关部门进行工作分析；发展部总结归纳出最重要的一（几）方面资源及能力成绩和不足。 参考资料可从相关模板中提取。) 示例： 成绩与优势 在人员招聘方面...... 在提高运营管理效率方面...... ...... 未来改进方向 同时,集团需要进一步优化人才结构...... 改善战略规划的指导作用也是未来五年需要重点关注的领域...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.2] 集团内部资源及能力分析信息收集模板
论资本投资的战略规划
资本投资的战略规划 目录 1绪论
1.1背景资料 1.2资本投资—围和定义 1.3资本投资规划的利益 2代理处的任务和责任 2．1 政府战略资本规划的框架 2．2 服务代理处 2．3 NSW财政部 2．4 DPWS 3资本投资战略规划过程 3．1过程 1．服务输送功能分析 2．生成项目选项以满足服务输送的需要 3．简表和评估工程选项 4．比较并选出最佳方案 5．准备资本投资计划 3．2 预算基金批准程序 附录A 资本投资计划的发展案例 1 绪论 1．1背景情况 NSW有效的资本投资规划反映出了正在进行的资本投资的数量和关于政府服务的资本计划的重要性。 国家资本计划包括根据政府政策的每年预算的支付数额。包括预算部门和非预算部门的费用。 资本投资规划的目的是在有限的政府资本资源的条件下，提出有效的规划，以确保资产和服务输送成果达到清晰的结合。 这个已改进的指南提供出了一个更加结构化的过程，以帮助代理处进行资本投资规划，并为政府的资本管理，全球预算和执行预算提供框架。
1．2资本投资的围和定义 资本投资规划时要改进现存资金。 它包括所有的投资选项的评估以满足服务输送的需要，包括购买、租赁、服务合同和私人部分和非资产所需的所有资源。 1．3资本投资规划的利益 2代理处的任务和责任 2．1 政府战略资本规划的框架 政府的总战略资本规划和预算框架解释如下。 在国家预算中，与政府都市战略相关的公司,并不意味着不发达地区会有比较低的优先权。 它识别都市规划的规模和复杂性，并从城市框架的适当结合中，了解到其利益。 我们要利用代理处的支持，准备都市战略，并为先进的地区规划出令人满意的成果。 这个战略被翻译为5年城市基本战略规划，它指需要在5年规划中的战略的进步的行动。它提供出经济的，社会的和人口的预测。 在资本规划与预算框架中，代理处，财务部和DPWS被广泛的定义为以下各节。此框架的预算基金批准程序在3.7节。
项目发展战略规划分析
企业战略计划怎么写 2016-08-01 nankaishe...转自鱼过大海 修改 微信分享： 一、计划性质 商业计划是为了筹措资金而制定的说服投资者向企业投资的介绍资料。 平常所说的经营计划是指企业按照方针和经营战略制定的一整套明确的行动方案，而商业计划则是一种大框架和总体思路，它所要把握的是企业经营的原则和方向。 商业计划分为策略性企划和一般性企划两类。 ●策略性企划 属于长期的战略性企划工作，包括企业长期发展计划、投资可行性企划、管理制度企划、企业形象、企业文化的建设等等。 ●一般性企划 属于短期的战术性企划工作，包括年度经营企划、营销企划、新产品开发企划、公共关系企划、广告企划、促销企划、员工训练企划等等。 二、计划特点 商业计划本身是一个不断探索解决问题的条件、方法和途径的过程。在制定计划时，首先需要确定计划的现实依据，确定计划的理由。其次，在现实问题中分析和发现可能的行动与方案，最后在各种可行的方案中选择一个特定的行动方案。 商业计划其实就是一套完整的管理系统，它与经营计划、点子、策划等相比，具有开放性和容纳性的特点。它是企业运作的系统规则。 商业计划能力是企业秘书所必备的能力。在日常的企业运作中，每一件事的计划、实施、评估其实都是简单的商业计划过程。企业秘书要有意识地在每一件具体业务上培养自己的商业计划能力，为自己今后协助上司运营大规模的商业计划打下良好坚实的基础。 三、计划作用
制作商业计划可以理清思路，使你以及你的上司能借此全面周详地思考所从事的项目。通常，人们在酝酿一个项目时，自我感觉往往非常美妙，会有一种抑制不住的冲动，这时，你应该把这个想法以商业计划书的形式写出来，然后以旁观者甚至投资者的眼光审视和推敲，看看项目是否切实可行，是否具有诱人的商业前景。只有通过商业计划书，你才能对项目有比较清晰的认识。 一份无懈可击的商业发展计划也可以帮助企业获得合适的合作者，当你们企业需要寻找投资者时，你只有通过商业发展计划来表明自己的目的，因此你要尽量清楚地说明，这个项目有什么样的价值?风险有多大?需要多少资金?什么时候会有回报?回报期多长? 商业计划不仅能帮助企业寻找投资者，而且也能帮助企业与关键的关系方诸如供应商、经销商进行沟通，使他们明白你们企业的经营目标和范围以及做法，取得他们的理解、认同和支持，当他们成为你们企业生意链上十分重要的一环，尤其是在资金的支付和结算上的支持时完全可以为你们企业营造出更为可观的发展空间。 另外，商业计划还可以为企业运作确定比较具体的方向、范围和重点，使企业全体员工都明白存在的价值以及企业发展的潜力，并且使他们明白企业近期和远期发展策略，从而能上下一心，协调配合，共创共享。 四、计划范围 商业计划的范围就是围绕一个好的有价值的商业机会，对影响其实现的前提条件提出合理、充分的分析和说明。 制定商业计划时要注意突出重点，因为制定与编写计划的主要目的是为了寻求合作者和投资者，限于篇幅，不可能面面俱到；为达到目的，也不能过于简单。唯一直接有效的，就是对关键性问题给出明确可靠的解释与说明，你要让投资者第一时间给予高度兴趣和关注，让他过目不忘，让他印象深刻，只有集中表述重点。 答案补充 五、计划编写 你在制作商业计划时，应明确自己要达到的目的，首先是客观真实地描述具市场前景的商业机会，做到有根有据。其次是重点突出。最后是条理清晰，富有极强的感染力和说服力。 写一份商业计划并不难，你只需掌握和遵循下面三个要求： 开门见山，直述主题 写作商业计划书的目的是阐述一个切合实际的良好商机，引起投资者的兴