物业管理项目的运作

物业管理项目的运作

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物业管理项目的动作

物业管理企业通常下设一个物业管理机构负责某一具体物业管理项目的管理和运作。我们称之为“项目管理部门”，简称“项目部”，对其负责人称“经理”。

一、物业管理项目部组织机构的设置

在目前物业管理企业管理方式中，主要有三类情况：一是公司管理规模较小，只管理两三个项目，未明确设立项目部，基本上由公司直接管理；二是管理规模较大的公司，下辖十几个、几十个管理项目，采用公司统一管理、各项目部具体操作的运作方式；三是管理规模很大，包括跨区、跨省的物业管理项目，公司一般采用类似于事业部制组织形式，使各大项目具有较强的独立运作能力。

（一）项目部组织机构常用形式

物业管理项目部组织机构设置原则是统一领导，分级管理，实用高效，一专多能。一般根据管理项目的规模、类型以及自身人、财、物等资源情况，选择适宜的组织形式，包括直线制、直线职能制和事业部制等。

1.直线制。直线制机构适应于规模小、类型简单的物业管理项目的初期管理（图示）。其特点是物业管理项目经理亲自执行全部管理职能，采取垂直管理方式，不设中间职能部门。优点是体系简单、环节少、效率高，项目经理集指挥与管理职能于一身。但直线制机构无法适应较大规模和较复杂的管理项目。

上图也可以简化为下图形式。直线制组织机构根据物业项目具体情况来设置班组，班组可以分属事务助理或主管管理。

2.直线职能制。这是目前物业管理项目部普遍采取的组织形式。在直线制基础上，本形式为项目部各级负责人适当增加了职能机构和专职人员，他们既能在各自职能范围内直接指挥下属单位，又服从于项目经理统一领导（下图）。直线职能制适应于较大规模、较复杂的物业管理项目，其优点是既能发挥职能机构专业管理作用，又便于统一指挥。缺点是横向协调容易出现问题，影响工作效率。

3.事业部制。当物业管理企业管理规模不断扩大，异地物业管理项目、区域性物业管理项目、分公司等不断增多时，直线职能制就无法满足业务发展要求。此时，物业管理企业与项目部、分公司以及下属机构之间宜采取事业部制组织形式。该组织形式按照“集中决策、分散经营”的原则，在公司总部下设类似于事业部制式的项目部，各项目部在公司总部制定的政策、目标、计划指导下，根据物业经营管理的需要设置组织机构（图示）。事业部制的特点是对不同的物业管理项目建立相对独立的项目部，每个项目部在公司总部的领导下，实行独立核算、自主经营，对公司担负完成经营管理目标的责任，同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型物业管理企业比较适合的一种组织形式，国外物业管理服务品牌企业也多用这种组织形式。

事业部制的主要优点是：各事业部在允许范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场竞争的适应性，又具有较好的稳定性；有利于最高管理机构摆脱日常事务工作，能够集中精力做好决策和大政方针的研究；有利于培养全面的管理人才；有利于组织专业化经营活动，提高综合效益；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部制的主要缺点是机构重叠，管理人员协调配合易出现矛盾，影响各事业部之间的合作。

（二）项目邵人员配备

在物业管理项目部人员配备上，首先要慎重选择德才兼备的优秀骨干担任项目部的经理及部门经理，这是管理项目成功与否的关键因素。聘用各级经理时，在能力和品德

两项因素中，首先要看品德，讲诚信，重事业；在品德优良的基础上，选热爱物业管理行业，能担负领导责任的骨干，这样才能确保物业管理项目的成功。

项目部人员配备要体现“精干高效、一专多能”的原则，掌握好项目部员工总数和物业规模的比例。员工总数过低，难以长期保证物业管理服务水平，员工总数过高，又容易导致工作效率下降、机构庞杂，并直接影响物业管理成本。一般项目部员工工资、福利、保险等项目支出总和应控制在物业管理费总收入的35％左右较合适。

物业管理行业发展趋势之一是分工越来越细，专业化程度越来越高。如果项目所在地在清洁、绿化、共用设备维护等方面，专业公司运作成熟，物业管理项目部应当尽量采用分包方式，进一步精简组织轨构，降低物业管理成本，提高管理和服务的效率。

二、物业管理项目组织机构的运行

为了保证物业管理组织机构的正常有序运行，实现物业管理项目的各项管理目标，物业管理项目部应掌握并有效实施物业管理的四个运作流程：管理流程、服务流程、信息流程和管理费收支流程。

（一）物业管理项目部管理流程

物业管理项目部整体运作流程的设置应体现全面、合理、相互制约、环环相扣。图示反映了普通住宅物业项目管理的管理流程及各部门协调关系。

（二）物业管理项目服务流程

物业管理项目部服务流程如图。

图示反映了物业管理服务流程中的两个循环：第一个循环是物业管理项目部依照物业管理合同，通过各部门具体运作，完成物业管理各项服务工作，并及时反馈给业主、非业主使用人，通过业主、非业主使用人意见征询，进一步改善服务质量，完善服务内容，提高业主、非业主使用人满意率。第二个循环是通过业主服务中心这个关键部门，24小时受理物业管理服务有关事宜，直接组织、协调业务部门的服务工作，并及时反馈信息，保证物业管理各项服务的落实。

物业管理项目部在设置服务流程过程中，要以服务业主、非业主使用人为中心，强化服务观念，提高组织机构的服务效率。还应注重组织机构中的适当授权，提高基层骨干和员工在一线解决问题的能力和效率，最大限度地满足业主、非业主使用人的服务需求。

（三）物业管理信息流程

物业管理项目部要真正提供优质服务，必须建立顺畅的信息渠道，强化服务系统的及时改善和有效沟通（如图9—7）。应坚持物业管理项目经理每季度安排专门的业主专访，每月随机走访业主应不少于十家，经常性地收集业主的意见、建议或投诉，并及时加以改善。物业管理员工日常的走访和征询意见亦是重要的沟通渠道。物业管理项目部每季度应组织一次业主、非业主使用人座谈会，实事求是地与业主沟通，设身处地替业主着想，真心实意为业主服务。

（四）物业管理费收支流程

物业管理项目部对管辖物业的管理费资金运作方面，原则上实行独立核算、自负盈亏，物业管理日常运行的所有费用均应从管理费总收入中支付。对于非日常运行发生的费用如设备更新、设施改造、房屋共用部位及设施、设备大中修等，应从物业的维修基金中支付。

三、物业管理人员的培训

（一）物业管理从业人员必备知识与能力

1.物业管理企业经理岗位必备知识与能力。

物业管理企业经理岗位必备知识：（1）了解房屋结构、设备、设施、园林、绿化等修缮白勺基本知识；（2）了解房地产有关理论和开发、经营、管理、估价等基本知

识；（3）了解《公司法》、《经济合同法》、《税法》、《民事诉讼法》等法律知识；（4）熟悉计算机应用的知识；（5）熟悉房屋完损等级标准和安全管理基本知识；（6）熟悉国家和本地区的物业管理法律、法规、政策，掌握物业管理的基本理论与实务；（7）掌握企业经营管理知识。

物业管理企业经理岗位必备能力：（1）具有制定企业发展规划，建立、健全企业管理制度的能力；（2）掌握本公司各部门业务及运作状况，熟悉企业财务、税收状况和市场变化情况，具有经营决策能力；（3）具有综合组织及协调能力，具有公关、谈判及建立业务关系的能力；（4）具有处理突发事件的能力；（5）具有计算机应用能力。

2.物业管理企业部门经理、管理员岗位必备知识与能力

物业管理企业部门经理、管理员岗位必备知识：（1）了解房地产有关理论和开发经营、管理等基本知识；（2）熟悉物业管理的基本理论和有关政策法规，掌握本地区有关物业管理要求，计费规定等；（3）掌握房屋完损标准、质量检测方法和安全管理的基本知识；（4）掌握物业管理的有关技术标准、修缮标准和管理标准；（5）掌握房屋结构、设备、设施等修缮（维护）的基本知识；（6）掌握计算机应用知识。

物业管理企业部门经理、管理员岗位必备能力：（1）具有建立、健全部门岗位责任制和部门管理规章制度的能力；（2）具有制定工作计划，并组织实施的能力；（3）具有及时处理危险房和房屋、设备、设施的抢排险和火警匪警救护等突发事件的能力；（4）具有宣传教育、组织各类活动及处理一般矛盾的能力；（5）具有处理专项业务并能与相关机构协调的能力；（6）具有熟练应用计算机进行管理的能力。

除了以上人员，还有操作层员工，他们应具备的基本素质包括：（1）具有强烈的责任感和良好的职业道德；（2）具有服务业主、非业主使用人为中心的服务意识；（3）具有所从事专业岗位的必备知识和相应能力。

（二）培训内容与方式

1.培训内容有新员工人职培训、岗位专业技能培训、素质培训和培训者受训等。

新员工入职培训的主要内容有：企业概况培训、员工手册培训、物业管理基础知识培训、服务意识培训、管理项目培训、组织参观、考察。

岗位专业技能培训内容有：物业管理概论、物业管理法规概要、房地产开发经营与管理、基本技能、计算机管理系统的应用、紧急事件的处理、与业主的沟通技巧等。

素质培训的主要内容有：观念培训、经营、管理专题培训、学历培训等。

培训者受训：建立公司内部培训讲师队伍，组织培训授课人进行专业培训，增强其对新观念、新知识和新概念的了解，充实教材，开发新课程，提高培训技能和授课效果。

2.培训方式有在职培训、外送脱产培训、轮岗培训、学历教育和鼓励自学等。

在职培训：企业为提高管理服务人员的综合素质，采用常规集中授课、讲座、专题研讨、案例分析、模拟演练等方式实施培训计划。在职培训是实施培训的主要方式。

外送脱产培训：选拔骨干人员外送脱产培训，参加国内外企业、教育机构开设的物业管理短期培训班，提高专业知识和服务技能。近年来，一些优秀的物业管理企业分批选送业务骨干到国内大城市、香港特别行政区和新加坡等地考察，亲身体会，深入研究，开阔眼界，收到了很好的培训效果。

轮岗培训：提高员工、骨干在不同岗位上的适应能力，积累实践经验，培养人力资源的后备力量。

学历教育：选拔热爱物业管理工作、具有发展潜力的员工进行较为长期的学历教育，培养专门人才。

鼓励自学：自学是员工知识充电、技能提升的重要渠道，企业应围绕培训计划、培训内容，指定教材和资料，鼓励员工有针对性地自学，并对学习效果跟踪检查。

（三）培训绩效评估

培训绩效评估包括培训考核、培训综合报告和工作绩效评估三个方面。

培训考核是巩固培训效果的必备手段，没有经过考核的员工培训，效果往往事倍功半。一般是围绕培训内容有针对性地组织考核，不达到规定要求不允许上岗，未达到培训授课的基本课时，亦应有严格的补修措施。不少项目部在培训考核中引入学分制量化管理办法，也是很好的经验。通过培训考核，还可以发现培训工作的不足之处，及时予以改善和调整，进一步增强培训效果。

培训综合报告是针对培训需求分析和培训过程进行认真的研究和总结，是培训整体工作中一个重要环节，是巩固培训效果、引导行为改变的重要手段。

工作业绩评估是员工培训合格上岗后，经过一段时期的岗位应用，考查其综合素质能否达到岗位任职要求，并评估其工作发展潜力。业绩评估应由培训部门与员工所在部门负责人共同进行。基层骨干和员工培训后上岗实践中，会遇到一些不易解决的问题，若得不到及时的引导和协助，问题不断积累，很容易将提供优质服务当做是“不可能”，而这种负面心态又会传染给其他员工，最终使项目部优质服务难以维持。因此，培训后的业绩评估应深入员工服务一线，及时鼓励和引导，发现和解决实际问题，掌握员工素质情况。对主要骨干，还应注重对其进行个人潜能评估，包括思维能力、决策能力、工作效率、沟通技巧等方面。