医院绩效管理系统软件
医院绩效管理系统软件
（一）项目建设原则
1.符合政策规范性原则
所使用的绩效管理系统方案应当满足国家卫计委的“九不准”要求，并符合医保支付政策要求。
2.技术方法本地化原则
由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化应用，使之适合本院的发展，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。需要咨询团队将RBRVS本土化，并依据医院的业务特点进行本地化。
3.先进性原则
绩效管理系统方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。
4.绩效系统方案实用性原则
绩效管理系统整体方案应当与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果应当与医院实际情况相符合。
5.软件平台开放性原则
系统设计和建设需坚持开放性原则。软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。
6.扩展性原则
系统建设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
7.安全性原则
本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。
（二）项目建设要求
本项目建设要求基于医院现有的综合运营管理平台完成医院绩效管理业务体系的项目建设，绩效管理系统与医院原有的管理系统之间必须无缝衔接，建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本控制的绩效分配机制，实行医护分开，医、护、技、药独立核算，实现成本管控的目标。
医院绩效管理系统方案应包括全院绩效分配方案、科室二次分配指导意见。
★1.符合卫计委“九不准”的要求，体现多劳多得，优绩优酬。满足医院制定的绩效管理目标。方案整体的计算框架应当具有灵活性，可以由医院针对医保定额结算、限额结算进行调整。
★2.建立“以医院发展目标为导向，以工作量评价为基础，以质量和成本控制为支撑”，以RBRVS作为临床和医技的工作量评价基础的实施方案。
★3.实行临床、医技等可执行RBRVS的核算单元分别进行绩效核算。方案中应当设计体现医护分开后仍能保持医、护之间合作的方法，方法具有可操作性和公平性。
4.临床、医技科室以科室为核算单元，护理以病区护理单元为核算单元。
5.各核算单元实行“院科两级分配制度”，科室分配由科主任、护士长负责，科内分配至个人并上交财务部发放。
6.依据RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）和DRGs管理工具，把全院医疗收费项目价格转换为绩效点数，作为衡量医师、护理、医技人员的工作量的基准。
7.方案中应当体现服务量因素。把门诊人次、出院人次、占床日等指标量化为绩效点数，服务量的绩效点数应当可以对应医保政策进行调整。
8.方案中应当体现临床医生在研判分析检查、检验结果的劳动付出，但是不
能用检查和检验项目的收入衡量医务人员的劳动付出。
9.所有核算单元的直接成本均应当纳入绩效核算管理，中标人应把医院现有的物流系统区分为可收费和不可收费两部分卫生材料，在此基础上再区分为高值耗材与低值耗材两部分材料等。
10.中标人应当协助医院在等级医院管理及医院内部管理指标中，提取关键业绩指标，作为新方案中的关键业绩指标。
11.中标人负责整个绩效系统数据测算，协助医院对历史数据进行前期准备、从相关科室提取绩效数据，依据历史数据通过数学建模方法测算出参数，使测算结果符合院方的要求。
12.对于绩效数据的测算结果，中标人应配合对我院临床、医技等各科室做好解释沟通工作，确保绩效方案的顺利实施。
（三）绩效管理系统的方案要求
1.整体方案实施后，所有岗位的绩效不得与经济收入直接挂钩。满足卫生部“九不准”的要求。
2.使用评价医务人员劳动价值的RBRVS分数并结合DRGs工具的使用，计算医生、护理、医技人员的工作量；提供管理、工勤人员的绩效分配方案。
3.充分利用医院原有的工作基础和成果，在成本口径、关键业绩指标体系上，充分利用前期工作成果。方案中应提供对计价材料尤其是高值耗材的管控办法
4.医院绩效实行院科两级分配，方案中要有对临床医生、护理和医技提供科室二次分配指导原则，供科室制定各自的二次分配方案。
5.建立整体框架，对内依据基础工作完成情况和员工接受程度稳妥推进，对外依据医保政策、国家收费价表调整，提早应对建立调整措施。
（四）绩效管理系统的技术功能要求
1.架构基于Flex+J2EE多层架构的RIA的前端表现形式，后台稳定且可扩展。
2.与医院HIS、病案、财务等系统相结合，进行绩效考核与分配。
3.采用多种数据挖掘模型，作为医院绩效分配水平的参考。
4.将绩效考核与分配相结合的综合管理系统。
5.针对医、护、技、药等不同职业类别或考评对象，设置不同的绩效考核与分配方案。
6.支持不同侧重点的绩效考核方案（工作量绩效、运营绩效、战略目标绩效、混合模式）。
7.支持常用的绩效分配方法（收支系数法、绩效单价制、绩效（医师）费率制、工作负荷法、混合法）。
8.以RBRVS点数作为绩效评价的依据。
9.可配置的权限模块，提高数据安全性。
10.可配置的科室模块，对HIS科室进行分层、分类、组合等。
11.可配置的自定义指标，该指标仍可通过公式配置计入绩效计算公式，作为HIS、病案系统缺失数据的补充。
（五）其他技术要求
1.本项目需要提供基于CPT-RBRVS的医生、护理、医技、药学人员定量考核方案。投标时可以提供基础方案，在实施时需要提供分类细化方案。使用国际通行的RBRVS量化标准，并满足我院使用的新收费代码与RBRVS对照关系。
2.支持对除管理工勤人员外的所有人员定量考核，即按收费项目或服务人次定量考核。
3.需要在本方案中将核算单元的直接成本纳入绩效核算管理。
4.对本院执行的收费项目，除药品和材料外，均可以重新定量或相对定价。
5.支持培训本院工作人员学习和使用新方案。
6.支持关键业绩指标的设置，并将关键指标直接嵌入到绩效计算的项目中。如平均住院日，药占比、特殊材料占比、床位周转次数等。
7.对各护理单元有客观评价方案和方法，确定护理单元的之间的劳动差别。
（六）团队人员的要求
1.团队人员中实施顾问需要有开放床位在2000张床位以上综合省级医院的医院咨询绩效管理和分配咨询经验。
2.实施顾问需要有与本院同级别的医院咨询绩效管理和分配的服务经验。
3.有上述经验的实施顾问两名以上。
4.上述实施顾问至少一名需要有医学教育和工作背景，包括医学、药学、公卫、护理本科及以上学位。
三、项目实施要求
1.本次投标报价包含本项目所涉及的所有与第三方系统的接口开发费用。
2.本次投标报价包含绩效管理系统运行所需的服务器及其设备必备附件、备品备件及易损件。要求投标人在报价文件中列出列明清单,并注明所提供设备的生产厂家、品牌及规格等要求。服务器免费维保2年。
3.投标人应提供本系统设计和分期实施方案；本系统组织实施及管理办法。
四、售后服务要求
（一）应提供应用软件系统扩充、升级方面的技术支持服务。
1.在实施及免费维护期内，应满足所提供软件的功能模块客户化需求。
2.在项目质保期内，应按需要安排技术人员现场支持。
3.中标人负责软件上线之前的医院员工绩效软件培训相关事宜。
4.所有的售后费用必须计入投标总价，采购人不再另行支付费用。
5.投标人需要对免费维护期满后的维护服务方式和价格做出说明。
（二）保修年限、范围、保修条件
中标人在系统验收合格后两年内免费维护。
系统需开放接口和数据结构，并提供详细使用说明；保修期内，若需要厂商提供该系统的调用接口或与其他系统对接服务，不再额外收费。
免费期满后，若医院继续购买维保服务，年费用不超过合同金额的10%。
以上条件必须在投标文件中列明。
（三）解决问题、排除故障的速度
如有紧急故障，中标人工作人员在得到通知后2小时内提供在线支持，48小时内必须到达医院，并设法排除故障。
（四）售后服务的形式
在合同签订后，中标人需根据院方具体问题提供以下几种形式的技术服务：
1.培训系统管理员
系统试运行期间，中标人负责为院方免费培训2名系统维护人员，通过培训，使维护人员能熟练规范的进行操作，对一般故障能进行处理和日常维护。
2.电话咨询
免费提供每周7天/每天24小时电话支持服务，解答院方在系统使用、维护过程中遇到的问题，及时提出解决问题的建议和操作方法。
3.远程在线诊断和故障排除
中标人能帮助医院建立远程维护系统，对于电话咨询无法解决的问题，中标人工程师经院方授权通过电话线、宽带网等方式远程登录到院方网络系统进行的故障诊断和故障排除。
4.重大技术问题处理
对重大的技术问题，中标人技术支持部门应协调组织技术专家小组进行会诊，以确保系统的正常运行。
5.其他售后服务承诺
在系统实施过程中，院方根据实际需求提出软件更改的要求，中标人应积极配合。
五、关于绩效管理软件的权利瑕疵担保
1.中标人保证对其交付的信息系统享有合法的权利。
2.中标人保证在其交付的信息系统上不存在任何未曾向采购人透露的担保物权，如抵押权、质押权、留置权等。
3.中标人保证其所交付的信息系统没有侵犯任何第三人的知识产权和商业秘密等权利。
4.如使用单位使用该信息系统构成上述侵权的，则由中标人承担全部责任。
六、项目实施组织机构
总负责人：一人
实施顾问：二人
组成人员：不低于五人，组成人员须具有临床背景简历或同等项目实施经验，其中三人须同时具有临床背景和同等项目实施经验，并注明各岗位职责。
七、技术资料
1.提供完整的技术资料。（包括安装及操作手册）。
2.提供相关硬件操作系统数据库等全部标准配置及选择配置附件清单。
八、项目工期
合同签订后，6个月内完成项目实施。中标人须提供项目实施进度表及项目清单。
医院绩效管理系统软件
医院绩效管理系统软件 （一）项目建设原则 1.符合政策规范性原则 所使用的绩效管理系统方案应当满足国家卫计委的“九不准”要求，并符合医保支付政策要求。 2.技术方法本地化原则 由于绩效管理高度个性化，投标方应当提供绩效管理咨询，将国际先进的医务人员劳动价值评价方法在本院进行本地化应用，使之适合本院的发展，并能为未来发展建立基础绩效管理架构。需要咨询团队将RBRVS本土化，并依据医院的业务特点进行本地化。 3.先进性原则 绩效管理系统方案采用国际通行的医务人员劳动价值评价方法，在国内有成功的应用示范用户。配套软件具有先进的技术水平，有较高的性能，符合当今技术发展的方向。遵循业界规范，不依赖于某一个厂家的系统平台和操作系统之上。尽可能的延长系统的有效生命周期，保护用户在信息化方面的投入物有所值，并发挥投资的最大效益。 4.绩效系统方案实用性原则 绩效管理系统整体方案应当与医院发展的阶段、专业特点、科室分工相匹配，依据方案产生的绩效分配结果应当与医院实际情况相符合。 5.软件平台开放性原则 系统设计和建设需坚持开放性原则。软件开发平台采用先进的网络体系设计结构，兼容不同的软件、硬件平台系统，可以利用现有的设备资源，保护投资。 6.扩展性原则 系统建设过程中需遵循扩展性原则，系统必须提供标准的开发接口与用户现有或将来扩展的业务系统集成，特别要加强系统设计的前瞻性、预留系统扩充和扩展能力。
7.安全性原则 本项目涉及内部业务系统建设时应遵循安全性原则，系统必须提供基于利用严密的身份验证、访问控制、多层次的保密手段等措施，确保系统和数据的安全性和完整性。因此，系统必须能够提供有效的安全保密措施，确保整个系统的安全运行。 （二）项目建设要求 本项目建设要求基于医院现有的综合运营管理平台完成医院绩效管理业务体系的项目建设，绩效管理系统与医院原有的管理系统之间必须无缝衔接，建立以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，兼顾关键业绩指标体系、成本控制的绩效分配机制，实行医护分开，医、护、技、药独立核算，实现成本管控的目标。 医院绩效管理系统方案应包括全院绩效分配方案、科室二次分配指导意见。 ★1.符合卫计委“九不准”的要求，体现多劳多得，优绩优酬。满足医院制定的绩效管理目标。方案整体的计算框架应当具有灵活性，可以由医院针对医保定额结算、限额结算进行调整。 ★2.建立“以医院发展目标为导向，以工作量评价为基础，以质量和成本控制为支撑”，以RBRVS作为临床和医技的工作量评价基础的实施方案。 ★3.实行临床、医技等可执行RBRVS的核算单元分别进行绩效核算。方案中应当设计体现医护分开后仍能保持医、护之间合作的方法，方法具有可操作性和公平性。 4.临床、医技科室以科室为核算单元，护理以病区护理单元为核算单元。 5.各核算单元实行“院科两级分配制度”，科室分配由科主任、护士长负责，科内分配至个人并上交财务部发放。 6.依据RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）和DRGs管理工具，把全院医疗收费项目价格转换为绩效点数，作为衡量医师、护理、医技人员的工作量的基准。 7.方案中应当体现服务量因素。把门诊人次、出院人次、占床日等指标量化为绩效点数，服务量的绩效点数应当可以对应医保政策进行调整。 8.方案中应当体现临床医生在研判分析检查、检验结果的劳动付出，但是不
绩效管理系统设计方案
目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。
1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。
医院绩效考核方案2018年版
医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革，着力建立优质、高效、低耗的管理模式，形成有竞争、有活力的运行机制，树立经营理念，充分调动全体干部职工的工作积极性，全面提高医院的社会和经济效益，加快医院的发展和建设步伐，特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性，体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则，各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度，适当拉开分配档次，建立起重实绩、重贡献，向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度，特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 （一）、为提高医院管理水平，建立科学的管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，根据医院现阶段实际情况，完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制，积极推进成本核算管理制度。 （二）、逐步提高医务人员待遇，同时坚持开源节流、量入而出的原则。 （三）、保全额工资及各项补贴的前提下，根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核，科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义，严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 （四）、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公
正的原则，成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组，结合本科室具体情况，制定考核分配办法，经科室讨论通过后实施，并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 （一）基本核算科室 1、临床科室：内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室：放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室：院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室，与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 （二）收支项目归集 1、科室收入 （1）各临床、门诊科的收入：床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等，每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注：康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入，住院部医生的门诊收入计入科室收入。 （2）各医技科室、手术室的收入为各临床开出，由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和（重复计算）。注：外单位来院体检费用暂不列入收入。 （3）各药房的收入为：药品收入的13%。
金网医院绩效管理系统
产品简介 医院为了适应工作发展的需要开发了医院绩效管理系统。医院实行计算机网络化管理，解决了传统信息管理的难题。通过与医院信息系统的无缝链接，以医院信息系统原始数据为基础，采用先进的计算机网络技术，为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供了有效工具，扩展了信息管理范围，增加了信息分析的广度与深度。这不仅使绩效评价工作更加科学化、规范化和自动化，而且从根本上改变了绩效评估工作方式，实现了绩效评价数据网络化采集，评价结果透明化管理，奖金分配数据自动化生成，极大地提高了绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。医院绩效管理系统主要由数据方舟、人员管理、质量考评、成本核算、护理管理、医技管理、绩效考核、报表分析、系统管理等部分组成。该系统实现了与医院信息系统数据库的链接，可自动分类提取质量、成本核算等数据，生成奖金分配及综合评价结果。
医院绩效管理系统功能结构图如下：
其中“数据方舟”部分的主要功能：以HIS等业务系统和本系统日常工作部分的业务基础数据为基础，进行处理、分析和统计，从而进一步生成数据实时监控和各类分析统计报表，帮助用户对医院工作情况进行全面了解，同时提供与医院管理最为密切的门诊、住院、手术量等关键数据，使管理者在第一时间内了解医院基本情况，为院领导进行战略决策提供依据。 “人员管理”部分的主要功能：为医院管理方面提供关于科室与科室业务等方面的基础信息，包括采集和统计科室相关人员的自然信息、学历信息、职位情况、在岗记录等一些与人员考核相关的基础信息；采集和统计全院科室的科室类别、临床属性、科室人员数目、科研训练、人才培养等详细信息，为绩效管理提供准确的人员基础数据，同时通过在实际工作中的系统应用，准确把握人员的各种变化情况。 “质量考评”部分的主要功能：设计用户能够灵活定义的质量管理体系，用户可以根据医院的自身情况设定针对性的质量指标管理体系，并在实际工作中加以调整，对医院工作中的具体考核指标进行考核，得出具体科室及科室人员的质量考核情况，及时发现问题，提高考核的管理监督作用，并为医院的收入合理分配提供依据。 “绩效考核”部分的主要功能：全面制定医院各组织结构下的考核岗位，针对医院工作中的不同岗位设置相应的考核指标，并设置其考核标准，系统从客观数据中提取出这些考核指标的实际发生值，进而针对某一考核周期的工作情况进行绩效考核，生成考核结果；“综合评价”功能则是，让用户自由地选取指标和评价范围，并进一步生成评价报表，从而为完成的工作作出总结、提供客观公正的考核结果、为未来工作方向的制定提供依据。 “绩效奖金”部分的主要功能：为适应医疗改革的发展趋势，建立科学有效的激励机制，摆脱传统的单纯以经济效益为杠杆的奖惩方式，建立科学、有效、灵活的系统奖金激励平台。综合利用效益、质量、效率、工作量等综合评价为基础的，以不同类型科室设计不同模式的奖金分配方案，灵活定义奖金报表项目构成及计算公式，有效引导科室持续、健康、稳定发展。 “成本核算”部分的主要功能：针对具体的核算周期，对医院各核算科室的收入、成本进行多层面的核算。根据核算收入与核算成本，计算出相关的效益；根据合作医疗项目和科室提成系数计算出科室的效益收入，根据具体情况，补充设置效益增补，以满足实际需要。“护理管理”部分的主要功能：为整个医院绩效管理系统提供有关于医院护理工作的基础数据，包括：护理质量数据、护理工作效率数据、护理工作效益数据、职责与能力评定数据4个部分，从而实现对护理工作业务管理的数据提供。
浅析公立医院绩效管理
浅析公立医院绩效管理 绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。 中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。 一、公立医院绩效管理工作现状 （一）组织机构不健全，配套制度不完善 健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，
绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。 （二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配 绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。 （三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强 绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观
2017年医院绩效工资管理方案23页
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于医院全院的在岗正式职工、合同制职工以及其他享受医院绩效工资的员工。 第二条目的 1. 强化医院经营管理和成本控制意识，优化资源配置，充分发挥经济杠杆调节作用，保障医院经营战略目标的实现。 2. 与绩效考核挂钩，积极引导员工注重医疗质量和服务质量的提升，推动医院持续改进医疗服务质量和提高服务效率。 3．严格工资总额管理，降低运营成本，强化预算管理。 4．在绩效工资中凸显各类人员工作特征，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制，充分体现员工的价值，促进员工成长和创新。 第三条原则 实行“总量控制、分类管理、结构调整、优劳优得、成本控制、质量挂钩、兼顾公平”的原则。 第四条绩效工资结构 方案中的绩效工资，分为月度绩效工资和单项奖惩。其他绩效工资福利按上级部门核准文件或医院相关规定执行。 第二章绩效工资额度和分配管理 第五条确定全院月度绩效工资额度 医院月度绩效工资总额以医疗业务收入为基数，结合医院财务预算，按一定比例提取。 第六条中层干部绩效工资 医院中层干部月度绩效工资中的管理绩效工资部分由院部针对其管理职能统一考核后发放，具体金额的核定由医院另行统一规定。另外，在临床兼职的行政职能科室人员原则上不另外支付业务绩效工资。 第七条单项奖惩
单项奖惩主要依据由医院制定的《医院奖惩条例》中规定的各奖惩项目，奖励金额由院长设立的奖励基金支出。具体奖惩项目和细则由医院另行制订。 第八条科室基金 允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额3%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院财务部和监审部监督。 第三章绩效工资分类管理办法 第九条全院定岗定编 全院设置病床1200张，按照床人比1：1.25计算，全院应配置员工1500人。 把全院员工分为临床医师、护理人员、医技人员、行政管理人员、工勤人员五类，各类别人员编制比例为： 其中： 其中按照原编制原则麻醉科、理疗科、供应室、导医组人员在医技人员中核定。确定绩效工资总额时，将麻醉科、理疗科人员纳入临床医生类别，将供应室、导医组人员纳入护理人员类别。 第十条岗位价值评价，确定全院各岗位的岗位系数 岗位价值评价是指在工作分析的基础上，按照统一的岗位价值评价标准，对胜任各个岗位所需要的知识技能、岗位责任、岗位风险、负荷压力、沟通能力、创新变革等六个方面进行分析与评比，并采用计分的方式将岗位价值进行量化，计算出医院各类各级别岗位价值系数。 第十一条参与分配人员按岗位分类
绩效管理系统设计
第四讲绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一准备阶段 准备阶段的四个基本问题： ?考评的参与者是哪些？ ?采用什么方法？ ?如何衡量绩效？ ?组织怎样实施绩效管理的全过程？ （一）考评的参与者是哪些？ 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评 5）外人考评：如客户考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： ◆被考评者的考评类型 ◆考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 ◆考评指标和标准
（二）采用什么样的考评方法？ 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： ◆特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 ◆行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 ◆结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： ◆管理成本 ◆工作实用性 ◆工作适用性 3设计考评方法时可依据以下4个原则： 1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 2）考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法 （三）何衡量绩效？（定各类人员绩效考评要素和标准体系） 1 绩效的特点和性质
医院绩效管理方案
医院绩效管理方案
医院分为很多科室，科室的工作性质不同，医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了绩效工资管理，调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案，仅供阅览： 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部绩效工资管理的精神，进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高，不断改善本县居民看病难看病贵的状况。根据卫生部卫规财发[2004]410号等系列相关文件的规定，建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资，不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的分配机制，主要体现了三个衡量的原则： 一、以按劳分配、效率优先、兼顾公平作为衡量绩效工资的基础。 二、以技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻作为衡量绩效工资的导向。 三、以工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律四个方面的各项重要指标进行全方位考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面： 3、劳动纪律方面： 4、护理质量管理： 5、后勤部务管理： 6、医院感染管理： 二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标：
①病床使用率93%达标，每升降1个百分点，效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天（二级医院小于等于12天）。该指标为相关考核指标，制定每科相应标准。每延长或缩短1天，效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率（包括出院病人占床日、出院病人医疗收入）按各病区标准执行，100%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元，儿科450元，外科750元。每偏离10%，效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点，效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下，外科控制线在%以下。每超1个百分点，效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点，效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科＜35%，外科＜30%每降升1个百分点，效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标（三甲标准为90%）。每升降1个百分点，效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例，效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标，因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的，按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标 ①诊疗规范执行率按《省常见病诊疗规范》诊治每1例病人为达标。每月每病区抽查在院病历20份，每缺1例，效率工资下浮2%。 ②治愈率+好转率95%达标。每升降1个百分点，效率工资上下浮2%。
医院绩效管理体系设计方案
1.管理办法 1.1总则 为提高天津南开医院基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动职工的积极性和创造性，使职工紧紧围绕医院的发展目标，高效地完成工作任务，根据医院目前的实际情况，特制订本管理办法。 1.2适用范围 本办法适用于天津南开医院（以下简称医院）除院长、党委书记、副院长、院长助理外的基层管理人员及普通员工 1.3考核目的 1)通过目标逐级分解和考核，促进医院经营目标的实现； 2)通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性； 3)通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作； 4)通过考核规范工作流程，提高医院的整体管理水平； 5)通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。 1.4考核原则 1)以提高职工绩效为导向； 2)定性考核与定量考核相结合； 3)多角度考核； 4)公平、公正、公开原则。 1.5考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1)薪酬分配； 2)工资晋升； 3)岗位调整； 4)职工培训； 5)荣誉的评比等。 2.考核的组织管理 2.1 考核管理委员会 考核管理委员会由人事科科长、院办主任、医务部主任、护理部主任组成，组织领导全院基层管理人员及普通员工的考核工作，承担以下职责： 1)负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作； 2)负责考核申诉的最终裁定工作。 3)根据季度绩效考核结果，对科室负责人进行排序； 4)根据年度绩效考核结果，对科室负责人进行排序，给出年度奖惩决定； 5)负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。 2.2人事科职责 作为考核工作组织执行机构，主要负责： 1)负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作； 2)对各项考核工作进行培训与指导，并为各科室提供相关咨询； 3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 4)负责各种绩效考核表格的发放和回收； 5)通报医院职工季度/年度考核工作情况； 6)协调、处理考核申诉的具体工作；
九个绩效管理工具word版本
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各 个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
医院绩效管理案例
案例1：绩效考核之痛 仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。 万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。 随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。 绩效考核体系出炉 刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，
软件公司绩效考核管理办法
软件公司绩效考核 管理办法
XXX科技有限公司绩效考核管理办法 -9
第一条目的 为了确保公司战略发展规划的落地，确保公司年度经营目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，为员工职业生涯发展规划、工作改进、培训、薪酬调整等提供依据，实现绩效挂钩，不断提高公司管理水平，按照分级管理，分级负责的原则，特制定本考核办法。 第二条目标 一、经过绩效考核，保证工作任务的完成，提高公司工作管理水平。 二、经过绩效考核，促进每个员工提高工作业绩与工作能力，逐步提高适应新形势下企业发展战略的人力资源素质。 第三条原则 一、以提高员工绩效、完成工作计划为导向； 二、公司和部门实行分级管理考核。 第四条考核组织 一、考核范围 公司全体员工（不包含试用期和临时员工）。 二、考核权限 1、公司负责对技术副总监和部门工作目标考核评价工作； 2、部门负责人对本部门副职及以下人员的工作目标考核评价工作。 三、考核小组
设立公司考核领导小组，成员由公司领导组成。公司考核领导小组是全司绩效考核工作的领导机构，对全司绩效考核工作进行指导、监督和管理。公司考核领导小组对员工考核申诉有终局裁决权。 第五条方法 一、考核方法 1、部门/系统考核 年初，由各部门/系统负责人根据与公司签订年度部门工作目标责任书制定工作计划。每月5号前制订本部门/系统《月度工作计划》，经上级主管领导审核后于每月8号前报人力资源部备案；在月末各部门/系统负责人根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据各部门/系统月初制定的工作计划完成情况，对各部门/系统月度考核目标的完成情况进行打分，项目经理根据项目目标对正在执行项目任务的部门进行打分，交人力资源部汇总并报公司总经理审核。公司QA小组每月将对各部门/系统考核情况进行抽查，有权对工作实施的全过程进行监督。 2、项目经理考核 项目立项时，由项目经理与公司签订项目目标并根据目标制定项目计划报公司评审，经过评审后项目经理对项目计划进行月度分解。每月5号前制订本项目《月度工作计划》并与各部门负责人充分沟通，经上级主管领导审核后于每月8号前将项目计划分解给各个部门并报人力资源部备案；在月末项目经理根据月度工作计划进行自评，上级主管领导根据项目经理月初制定的工作
RBRVS与drgs在医院绩效分配中的应用
RBRVS与drgs在医院绩效分配中的应用 当前，许多医院在开展以工作量评价为基础的绩效分配模式，其中应用较多的是RBRVS工作量绩效。与此同时，许多大医院开始应用疾病诊断相关分组（DRGS）来评价临床技术水平，使得绩效评价更加科学合理。 绩效费率制是近几年医师费概念引入境内后开始使用的一种绩效评价方法。这种方法本质上与收支节余法是同一类，都是基于收入的核算方法。原则上只计算医生直接收入，不计算开单给第三方科室，如检查、化验等间接收入。对直接收入，依据医生的参与程度和项目难度，给予不同的绩效提取参数（绩效费率）。对药品、材料不给医生任何提成。 示例计算公式如下：(医师亲自操作的高难度项目收入×35%+医师亲自操作的中等难度项目收入×25%+其他医师需要亲自操作的项目收入×20%+医师指导操作的项目收入×15%+医师判读的项目收入×10%)-可控成本 相对价值尺度法（RBRVS）。基于以资源（或成本）为基础的相对价值系数，是以资源投入水平为评价依据，以相对系数为尺度，来支付医师费（PF，Physician Fee）的方法。RBRVS 的总点数，可以分成3个部分构成：一是医生的劳务点数或劳动价值点数（Work RVU）；二是执业成本的点数（Practise Expense RVU），这一部分又分成器械类点数（Facility Practise Expense RVU）和非器械类点数（NofacilityPractise Expense RVU）；三是保险责任点数（PLI，Professional Libility Insurance RVU）。由于执业成本点数可以细分为两个部分，所以也可以认为是4个部分构成。在绩效管理的应用中，一般选用劳动价值点数作为医务人员工作量的绩效评价依据，从劳动强度、技术含量和风险角度评价医务人员的绩效。 诊断相关疾病组（DRGs）的主要特点是以病例的诊断和（或）手术操作作为病例组合的基本依据，综合考虑了病例的个体特征如年龄、主要疾病、并发症和伴随病，将临床过程相近、费用消耗相似的病例分到同一个组（Diagnostic Related Group,DRG）中。在DRGs系统的帮助下，行政管理部门可以对不同的医疗机构、不同的诊疗专业进行较为客观的医疗质量、服务绩效评价比较，并应用于付费机制改革。更重要的是各医院内部也可利用诊断相关疾病组分组的方法，对医院内部开展服务绩效等相关评价，应用于医院的自我管理，即科室与科室之间，同一科室不同时间段、同一科室内每位执业医生之间的工作量、服务绩效等相关指标进行评价。 基于DRGs的相关医院绩效评价和测评指标及其意义： 1. 出院病例数：表示该专科的“产量”。 2. DRGs数量：表示该专科的覆盖病种和医疗技术范围，为医疗服务广度指标。 3. 病例组合指数（CMI）值：表示该专科收治病例的平均技术难度。 4. 医生工作量：每个执业医生年承担DRGs权重数。数量愈大，说明医生工作效率愈高。 5. 时间效率指数：表示该专科治疗同类病例的时间长短。
医院绩效管理的初探
医院绩效管理的初探 发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽 [导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000） 市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。 所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。 一、我院目前考核模式 鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。 为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。相关考核项目均有明细的考核指标。考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。这就是我院目前的绩效考核模式。 二、主要问题 1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。 2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。全员参与度不高。员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。 3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。 三、绩效改进建议 对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。 一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。 KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。要根据工作性质设立考核指标与内容。与此相配套的则是现代化的信息手段。 二是要加强考核人员的培训。要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。 三是要健全考核的反馈机制。对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。 参考文献： [1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版 [2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版
公司绩效管理体系研究设计
B Z公司绩效管理体系研究与设计 目录 前言 随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔深刻指出，发达国家资本的75%以上不再是物质资本，而是人力资本①。人力资本成了人类财富和经济进步的源泉。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。如何能保持企业员工的工作责任感，激励他们的工作热情，减少人才的流失，已成为困扰企业高层领导、人力资源经理和部门主管的一个日益尖锐的问题。企业管理从根本上来讲就是对人的管理。 从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内围绕着“事”为中心建造，人不过为完成“事”而存在。 高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。 人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。我们无论在理论上还是在实践上都欠缺太多，然而我们又必须面对扑面而来的严峻挑战。 当前，中国企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国 ①