公司绩效管理调研报告
公司绩效管理调研报告
目录
一、学院简
介 ............................................. 4 二、二
级学院-管理学院 (5)
（一）管理学院简介 (5)
（二）组织架构 (6)
（三）人力资源现状 (6)
（四）绩效考核现状 (8)
三、目前绩效考核所存在的问题 .............................
9 （一）教师绩效考评体系设计不够合理，导致绩效考评遭到教
师的抵触 ................................................
9 （二）绩效考评容易产生考评误差，并且对考评方法和技术的
选择和使用不够科学 ..................................... 10 （三）人事部门与相关部门、教师主动参与之间的协调存在问
题 ..................................................... 11 四、建
议 ................................................ 12 附
录 1 ..................................................
13 辅导员访谈记录 .......................................
13 附录
2 (18)
管理学院分管教学管理的副院长访谈记录 (18)
一、学院简介
H 学院是经国家教育部批准设立的全日制本科高校。学校办学以工科为主，工、管、经、文、艺等多学科协调发展，立足广东，面向华南，为区域产业转型和经济社会发展服务，着力培养基础扎实、知识面宽、动手能力强、富于创新精神的高素质应用型专门人才。
学校设有电气和电子工程学院、机电工程学院、信息与传媒学院、建筑工程学院、管理学院、财经学院、艺术学院、外国语学院、通识教育学院等 9 个二级学院和 1 个思政课教学部；34 个本科专业，全日制在校学生 14600 多人；专任教师 705 名，其中教授、副教授 211 名，博士、硕士 410 名，外籍教师 10 名，双师型教师占 51%。
学校高度重视实践教学，狠抓教育教学改革，坚持走校企合作、产学研结合的人才培养道路。教学设施完善，建有高标准的数控加工、汽车实训、会计电算化实训、物流实训、ERP 实训、金工实训和增城英语口语封闭训练营等多个基地和 Linu_、电工、电子、PLC 可编程控制、单片机、制冷空调、陶艺制作等
124 个实验实训室。拥有标准的塑胶田径场、足球场、篮球场、乒乓球馆、羽毛球场、网球场、室内体育馆等文体活动设施。图书馆藏书 116 万册，电子图书 70 万册，5个大型数据库，备有
光盘检索系统。先后为社会培养和输送了近 3 万名毕业生，他们以扎实的理论功底、良好的职业道德、突出的动手能力和较强的创新意识得到了用人单位的欢迎。学校就业指导中心与珠三角近百家大型企业长期合作，建设近百个实训实习基地，为毕业生开辟了绿色就业通道，连续四届毕业生就业率在 97%以上，部分专业就业率达 100%。
学校坚持科学发展，总体办学思路和理念得到了社会各界的好评，社会声誉良好。20__ 年被评为广东省“十佳独立学院”之一。20xx 年被评为广东省”;就业工作先进单位”,20xx 年被评为“广州亚运会、亚残会白云区志愿者工作先进单位”；20xx年通过学士学位评估；2021年通过本科状态评估；2021 年省就业评估获得优秀。
二、二级学院 - 管理学院
（一）管理学院简介
管理学院旨在培养生产建设、经营服务、管理一线需要的高素质应用型人才，坚持以社会需求为办学导向，以提高学生综合素质为目标。管理学院拥有 70 多位爱岗敬业、教学经验丰富的教师，其中教授 10位，副教授 17 位，讲师 42 位，博士 8 位，三分之一是有企业从业资格证书的双师型教师。管理学院教师稳定，教学质量优良，受到学生的欢迎。我们有优秀活跃的学生干部队伍和两千名富有朝气的同学。学院设有专业实验室、实训基地、学生活动与竞赛平台，教学活动丰
富。我们形成了健康、向上、文明、团结的组织文化。在学校的运动会、大合唱等各项比赛中取得了优异成绩。每年的就业率在95%以上。
（二）组织架构
图 1
（三）人力资源现状
管理学院的人力资源构成是有院长，主任，书记，教师，辅导员，管理教师有 5 人，专职教师有 28 个，辅导员 4 个，教学秘书 1 个，外
聘教师 3 个，可以用以下图来表示：
图 2
根据图 2 可以得知：专职教师所占比重最大，有 68%，而教学秘书所占比重最小，仅 3%。经过调查研究发现，管理学院目前的人力资源状况不是很乐观，师资队伍仍有较大的发展空间。尤其是对于辅导员这种类型的职位，出现人才流失的现象。为此，要根据岗位的特征性，采取相应的招聘和薪酬体系措施来吸引、保留更多适合的人才。
1、辅导员人才流失。
第一，辅导员花费大量的时间和精力在事务性的工作上，工作琐碎、量大，重复性的工作占有一定的比例，这使他们感到身心疲惫、精力分散，难以继续学习提升自己。第二，辅导员的职
业期望难以实现。在长期的学生管理工作生涯中，辅导员对自己的职业生涯有了更高的
期望。然而由于管理制度、发展前景等方面的影响，导致发展空间较小，职业期望实现的途径较为单一。
2、创新型人才缺乏。
学院没有独立的科研教师组，科研教师还需要担任教课任务，而科研的时间少，任务过重，压力过大。
3、配置不均，结构失衡。
第一，随着学院的迅速发展，办学规模的不断扩大，学生数量的不断攀升，学院都远远不能满足其对教师资源的需求。因此，学院采用外聘教师的方式补充师资需求。教师管理和收入分配上更为复杂，需要更为严格谨慎的处理，否则极易产生矛盾。第二，现学院教师群体主要年龄在于 30-40 岁、50 岁以上，较为缺失 40-50 岁的教师。年龄段出现断层现象，导致思想出现较大的差异，沟通存在很大的阻碍。
（四）
绩效考核现状
H 学院从 20xx 年开始实行绩效考核，到现在绩效考核工作已经开展 6年，期间换过三届的办公室主任。在绩效工作人员的共同努力下，前面几年所存在的一些难题已得到相应的解决，并且每次开展绩效考核工作时，都会和各个部门进行协商讨论。因此，目前的学校的绩效考核甚至做得比部门企业还要好。
首先，绩效考核是由年初和学期初做指标而开展，因为各个部门的指标不同，所以指标建立都要以部门的工作的性质为基础。其次，现阶段的绩效考核没有完全与薪酬相挂钩，主要与年终奖挂钩，未来有可能与薪酬挂钩。并且现阶段的绩效考核目的主要以激励为主，同时通过考核来管理，达到提高整体素质的目的。当然，也会存在许多缺陷，绩效考核也常常因为绩效理念不明确而导致绩效工作难以顺利进行。明确绩效考核的思路和方向以及考核结果的高效运用，是未来绩效管理得以提升的核心工作。
三、目前绩效考核所存在的问题
（一）
教师绩效考评体系设计不够合理，导致绩效考评遭到教师的抵触
第一，指标设计的全面性与关键性之间的矛盾协调问题。对于考核指标，有的人支持绩效考评指标需要全面化，另一些人则认为过分强调指标的全面性实际上是绩效管理执行效果差的关键原因所在。在教师绩效考评时存在如何确定考评指标权重的问题。第二，考评指标的稳定性与组织发展的运动性之间的协调问题。教师绩效考评指标在一个考评周期内要保持稳定，但在实施过程中，由于学院组织结构调整、市场变化等内外部因素的变化(例如专业招生人数的变化)，使得组织
的战略目标需要进行相应调整，因此由战略目标分解而来的部门和个人业绩指标也要发生相应的变化。第三，考评标准的刚性与教师个人感受的柔性之间的协调问题。高校文化崇尚民主、自由、追求真理，更强调精神层面的追求。学院教师有较强的创新能力，拥有良好的知识结构，有较高的独立性，其教学科研工作过程中的困难和工作结果也不易测量。第四，实施频率高与低之间的协调问题。现阶段，学院一般是将年度考核作为绩效考评。年度考核基本上都是根据国家人事部 1995 年颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》，由上级教育行政部门统一布置在每年年终进行，所有高校统一步调，考核时间上以点带面，缺乏对平时工作的绩效考评。这种做法难免会出现以教职工的近期工作成绩作为年度考核依据的”;近因效应”，也可能出现因被考核者某一时的言行影响年度考核评判的“晕轮效应”，从而使年度考核失真，导致其结果不能全面反映被考核者的真实绩效。
（二）
绩效考评容易产生考评误差，并且对考评方法和技术的选择和使用不够科学
由考评者主观因素导致考评误差的制约因素有分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应等。不同的考评人对定性指标所给出的分数相差很大，或者同一考评人所给的分数”;趋中”的现象。这是因为管理者的背景差异
等造成对定性指标的理解不同，他们对考核的尺度没有达成一致。而且，每一种评估方法都
存在一定缺陷。目前在对教师的绩效考评过程中，基本上是把 360 度考核法和关键绩效指标法结合起来，尽可能地把定量和定性结合起来。但从考评结果来看，绩效考评运用的基本上都是排名法，引起了一些人的不满，起不到鼓励和导向的作用，考评方法和技术选择的局限性以及使用的不恰当对考评的效果产生了影响。
（三）人事部门与相关部门、教师主动参与之间的协调存在问题
将绩效考评的任务过多地划归人事部门，会导致其他管理者置身事外，而人事部门疲于应付。而由工作部门和教师主导绩效考评则使考评过程易受主观因素的干扰。如何把握人事部门、相关部门和教师在主导权上的参与程度值得我们关注。
教师绩效考评的最终目的是帮助教师发现自身需改进的问题，寻找改进绩效的方向和措施，进而实现组织目标。而实际上在考评结束后，往往直接向学院教职工张榜公布考核结果，根本不做任何反馈面谈。这一方面没有使教师明确其工作绩效是否达到预期绩效的要求，起不到改善的作用;另一方面忽视了教师的心理因素，严重损伤了得分较低或绩效不良教师的自尊，无法达到解决问题和提高绩效的目的。考评结果的反馈力度不够还表现在高校未能将考评结果与收入分配和岗位竞聘联系起来，导致考评
成为除一次性奖励外的无关痛痒的形式，难以发挥绩效考核的激励作用。
四、建议
绩效考评是绩效管理的一个重要环节，它具有激励、协调、认知功能。科学合理的绩效考评能够调动教师积极性、主动性和创造性。学院可以根据不同时期的工作重点，因实就需，结合考评体系更好地把握和协调各个时期工作的趋向，而通过考评内容，可以充分发掘教师的潜力，帮助教师自我发展，同时也能有效地实现学校的目标。要提高高校教师绩效考评的信度和效度，必须树立正确的教师绩效考评观，设计合理的绩效考评方案，运用科学的绩效考评方法，把考评结果同教师自身的发展联系起来。针对高校教师绩效考评存在的问题，是否要将教师绩效考评更多的融入价值观考核，则仍需要进行深入探讨。
附录
辅导员访谈记录
分支教学管理副院长访谈记录
附录 1 1
辅导员访谈记录
访谈时间：2021 年 11 月 29 日星期二
访谈人：陈雪冰李文婷王进鸿梁文荣
文稿整理人：梁文荣李文婷
被访谈人：黄浩
职位：辅导员
访谈记录：
开场白：老师，您好，我们是管理学院绩效管理调研组的同学，今天来主要是想了解一下你的工作岗位和工作内容，还有有关人力资源状况、薪酬福利、学校文化等方面的问题，大概占用您 20 分钟的时间。我们今天访谈是对岗不对人的，是完全保密的，请您放心。
【工作职责】
Q1 ：请问怎么称呼您，您的工作岗位是什么？
A: 黄浩老师，辅导员。
Q2 ：请问您在学校已经工作多久了？是通过什么招聘方式进入天院？
A:在学校工作了一年半，是通过网络招聘进入天院的。
Q3 ：请问您的工作任务主要是什么？
A: 包括学生管理、学生日常生活学习指导、学生心理健康、评先评优等等。
Q4 ：您可以具体说一下您的工作内容么？比如以一天为例，您一天内
完成的具体工作从早到晚是怎样的？
A:检查卫生，早读，处理学生问题，宿舍问题。
Q5 ：您可以说一下目前学校的人力资源现状吗？
A:据我所了解到老师的状况，教职工有 38 人，教师有 30 人左右，有个别外聘老师（人数不多，比例少）
Q6 ：针对您的职位，方便向您咨询一下关于我们学院的绩效考核标准吗?A:体现在执行力，教师卫生，处理学生问题，学生的德，智，体，思想政治等方面。
Q7 ：那具体是如何考核量化的？
A:考核有量化的细则，制度公平，面向所有的辅导员。学生的表现和老师的绩效直接挂钩。
Q8 ：您有了解过员工们是怎么看待自己的绩效考核吗？
A:普遍为只能接受，服从规定，有些对自己有一定的要求。
Q9 ：请问您对目前的工资水平是否满意？您的工资是如何构成的呢？
A:不是很满意，毕竟每个人都会有更好的追求，但整体还是可以接受。
工资构成=基本工资+所带班级的人数+补贴
Q10 ：请问您对目前的绩效管理满意度如何？1 1- -0 10 分，是几分呢？
A:6 分。
Q11 ：您觉得学校的绩效考核有什么你最满意的地方？
A:都一般，没有特别的地方。
Q12 ：您觉得学校的绩效和薪酬有哪里需要改进？
A:要更人性化，要以激励为主，不要以扣分为主
Q13 ：您对于您以后的职业生涯发展有什么规划或憧憬的? A:往更高更远的方向发展，一步一步来。
Q14 ：您觉得学院还有什么地方可以整体改进一下的呢？
A:工资方面可以改进。
Q15 ：临近毕业季，您对毕业生在未来参加工作时有什么薪
酬或绩效方面的建议吗？
A:了解社会大体，不要对工资抱有太大的期望，脚踏实地，
做事积极，要有耐心，不要太着急。要不断提高自己，积累经
验。
Q16: 您还有没有什么需要补充的呢？
A:暂时没有。
结束语：您的工作情况我们已大致了解了，访谈到此结束。
非常感谢您对我们工作的配合，若是对您的工作造成不便，请多
多谅解。再见！
附录 2 2
管理学院分管教学管理的副院长访谈记录
访谈时间：2021-11-29 星期二
访谈人：李颖诗曾楚贻谭茗文
文稿整理人：李颖诗
被访谈人：伍曙老师
职位：管理学院分管教学管理的副院长
开场白：老师，您好，我们是管理学院绩效管理调研组的同学，今天来主要是想了解一下你的工作岗位和工作内容，还有有关人力资源状况、薪酬福利、学校文化等方面的问题，大概占用您 20 分钟的时间。我们今天访谈是对岗不对人的，是完全保密的，请您放心。
【工作职责】
Q1 ：请问怎么称呼您，您的工作岗位是什么？
伍：伍曙老师，管理学院分管教学管理的副院长。
Q2 ：请问您在学校已经工作多久了？是通过什么招聘方式进入天院？
伍：15 年，熟人介绍。
Q3 ：请问您的工作任务主要是什么？
伍：负责教学管理，组织各个系人才培养方案，每个学期教学计划制定，安排每个教师的授课任务，教师的招聘，教学质量监控，专业建设，课程建设。主要来说就是负责行政管理方面和教学管理方面。
Q4 ：您可以具体说一下您的工作内容么？比如以一天为例，您一天内完成的具体工作从早到晚是怎样的？
伍：上课，教师的职责，毕业论文的中期检查，期末考试的审查，往届毕业生，招聘的事情。自己出期末考试，还有处理一些突发情况。
Q5 ：您可以说一下目前管理学院的人力资源现状吗？
伍：管理和行政部分，有院长，主任，书记，教师，辅导员，专职教师有 28 个，辅导员 4 个，教学秘书 1 个，无论是数量还是质量都不能达到评估要求。但对比起整个天河学院，管理学院的人力资源现状
是最稳定的，离职不多，入职没有，师资能基本满足教学要求。
Q6 ：针对您的职位，方便向您咨询一下关于我们学院的绩效考核标准吗?伍：绩效办有一个 KPI 考核，360 度考核（学生评教，同事相互打分，上级打分），分等级评价，分为优良及格，在学院中教师会有一个排名，和年终奖挂钩。
Q7 ：那具体是如何考核量化的？
伍：及格不及格，老师内部有一个评分标准。
Q8 ：您有了解过员工们是怎么看待自己的绩效考核吗？
伍：因为每个人都会有自己不同的看法，平时在交流上也多为教学工作中的问题，因此，我并没有刻意去了解过这个问题。
Q9 ：请问您对目前的工资水平是否满意？您的工资是如何构成的呢？
伍：普遍来讲，不满意的，对比同行业偏低，不过原因是因为我们学校离市区近，很多老师很能接受现在的工资水平。
构成：基本工资+课时津贴+校龄津贴+岗位津贴+效益工资（年终奖，影响比较小）
Q10 ：请问您对目前的绩效管理满意度如何？1 1- -0 10 分，是几分呢？
伍：8 分，有起作用，学校对学院的各项指标（23 项指标）很明确，但对个人的指标不清晰。
Q11 ：您觉得学校的绩效考核有什么你最满意的地方？
伍：征求老师的意见，会进行意见收集，每一年都会调整指标。
Q12 ：您觉得学校的绩效和薪酬有哪里需要改进？
伍：学校对老师的反馈不足。
Q13 ：您对于您以后的职业生涯发展有什么规划或憧憬的? 伍：做好本职工作，教学育人得到职业成就感。毕竟年纪大了，也就规划性发展，做好每一个阶段的工作。
Q14 ：您觉得学院还有什么地方可以整体改进一下的呢？
伍：多点了解老师的想法，加强员工和上级领导的沟通，更好地以师生和谐氛围带动学院的进步与发展。
Q15 ：临近毕业季，您对毕业生在未来参加工作时有什么薪酬或绩效方面的建议吗？
伍：毕业生不一定把薪酬看得太重，用正确的心态对待。要给自己一个明确的定位，做人做事都要学会把握好尺度。
Q16: 您还有没有什么需要补充的呢？
伍：无。
结束语：您的工作情况我们已大致了解了，访谈到此结束。非常感谢您对我们工作的配合，若是对您的工作造成不便，请多多谅解。再见！
人力资源管理 企业绩效考核调研报告
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
当前绩效考核工作调研报告
当前绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索一线数据，一线沟通的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及原因 （一）宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考
核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的大描述，大要求有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。 三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。 （二）工作中的不完善 一是有名无实，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。 二是有心无力。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识 三是有繁锁无简化。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不
(完整版)绩效考核调研报告
浅谈事业单位绩效工资实施中的考核与分配 绩效工资是事业单位工作人员收入的重要组成部分，是理顺事业单位收入分配秩序的重要措施，对建立事业单位公平效率的长效机制，提高事业单位公益服务水平，促进公益事业发展，具有十分重要的意义。在基本工资外设置绩效工资，主要是为了体现事业单位的特点，加大事业单位搞活内部分配力度，使工作人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系，增强工资的激励机制，充分调动工作人员的积极性，促进事业单位更快更好发展。事业单位如何在国家政策指导调控下，尽快建立起符合自身特点和发展需要，体现岗位绩效的激励工资新模式，成为广大职工关注的焦点问题。笔者在相关理论指导下，结合事业单位特点，着重就实施绩效工资的考核与分配，谈几点看法。 一、绩效工资的内涵 绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主。根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 绩效工资总量由相当于本单工作人员上年度12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴构成。上年度12份基本工资额度：指岗位工资、薪级工资、教护提高10%工资等，也就是原来发放的年终一次性奖金。绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资一般按月发放，奖励性绩效工资在考核的基础上每半年发放一次。 二、事业单位实施绩效工资考核存在的问题 (一)科学的绩效管理体系尚不健全。绩效管理是在组织战略
的指导下，管理者与员工为达到组织目标而共同参与对绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效工资只是绩效结果应用的一个部分。 (二)缺乏工作分析，岗位职责模糊，人员配置不合理。由于对工作分析未有足够重视，未制订岗位说明书或制定过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分依据。由于岗位设置不合理，无法以“事”定人，加上人情干扰，有的部门人满为患、人浮于事，有的部门缺兵少将、身兼数职，在定岗、定编、定职能工作未做扎实情况下，推行绩效工资的难度加大。 (三)制定绩效考核量化标准难度大。事业单位以提供公益服务为主，不像企业生产有型产品。这些公益性、服务性目标，有的本身就难以量化和测量。另外，管理人员和专业技术人员所从事的脑力活动,具有复杂性和无形性的特点，团队合作成果往往是团队思维和集体努力的结晶，难以区分个人绩效界限，这些都使得绩效考核标准难以完全量化，纵向界定绩效界限的难度大。 (四)难以把握部门、岗位之间考核的公平性。事业单位机构庞大，人数众多，人员分布涵盖管理、专业技术和工勤技能等众多岗位，部门之间、岗位与岗位之间分工不同，劳动强度也不尽相同，这样导致部门、岗位之间考核缺乏公平、公正性。 三、事业单位绩效考核的几项措施 实施绩效工资，是对原收入分配关系的一次重大调整，事关事业单位工作人员的切身利益，事关事业单位改革的成败大局。 (一)各级各部门务必统一思想、各负其责。按照“摸清底数，吃透政策，坚持导向，规范秩序，加强保障，建立机制”的总体要求，扎实推进绩效工资实施工作。要严格按照单位制定的科学合理的考核办法，分配奖励性绩效工资。
绩效考核工作调研报告
绩效考核工作调研报告 加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。 一、禄步绩效考核工作的现状 2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。 二、绩效考核工作中存在的问题及原因 （一）宏观需求不到位 一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。 二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某
关于绩效管理调查报告
关于宝洁绩效管理调查报告 （一）调查背景 绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对宝洁公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本报告能够全面地展示中国企业的绩效世界，也希望绩效管理最佳实践能够助力中国企业的发展腾飞。（二）调查分析 宝洁公司是一家合资企业，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析： （1）制定绩效计划 绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：①绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在宝洁公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，
没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。 ②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。在宝洁公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。 ③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查我们发现宝洁公司没有相关的工作分析。在企业界曾流传着这么一句话“你要是恨谁，就让他搞工作分析”，可见做工作分析不仅难，而且是卖力不讨好的事。但工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是企业整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有些企业尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。 ④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，
绩效管理现状调查报告
市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货在一直位居世界前茅。目前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至2010年8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而目前，在开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。是沃尔玛在中国西南地区继和后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析 调查时间：
2011年5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出目前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查容和结果： 一、关于绩效管理的学习认识： 通过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要：绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面明显不够。
国内外绩效管理调研报告
国内外绩效管理调研报告 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。 在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。 相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。日本绩效管理的观念主要有以下几个方面:其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做”的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工
绩效考核调研报告.doc
对全市公安机关目标管理考核工作的调研报告 （市局绩效考核调研组） 为了有效地推我市公安机关警务改革工作的顺利进行，根据吴刚副市长和马佳泉常务副局长的指示要求，市局从办公室、户政支队、龙沙分局抽调4名同志，组成目标管理考核调研工作组，利用近一个半月的时间，分赴我市七区九县，对公安机关目标管理考核工作情况进行专题调研。这次调研，调研组采取问卷调查、座谈讨论、个别谈话，深入社区走访等形式，通过深入细致的调查走访，对我市公安机关实施目标管理考核工作的总体情况有了更为清晰的了解和认识，特别是通过调研我们发现了一些亟待解决、需要改进的问题，尽快解决、及时修正这些问题，对于完善我市公安机关目标管理考核工作大有裨益，对于推动我市公安工作整体跃升将会起到积极作用。 现将调研情况汇报如下： 一、目标管理考核工作整体情况。 （一）重点工作绩效考评工作。2009年，齐齐哈尔市公安局党委审时度势、因地制宜，针对市局考评内容多而全、重点不突出的问题，深入基层调查研究，与各部门领导、民警座谈，认真分析全局公安队伍考评工作的实际状况，反复征求意见，提出了考评思路、明确了考评重点，为市局考评工作指明方向。在考评重点上，以“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”为目标，结合全市公安工作实际，将“公安机关重点工作考核”改为“县市公安机关重点工作绩效考评”，删繁就简，把基础工作、警务改革、人口管理、应急指挥、技防建设和
群众满意度测评等列为考评重点，纳入市局全年重点工作目标；在考评内容上，科学分配考评比重，细化考评要素，量化考评指标，使考评工作具有可操作性；在考评形式上，实行动态考评，将年度考评变为季度考评，将以往的16个分县局分4个模块考评变为整体考评，考评工作达到了规范统一；在考评管理上，市局设立了考评管理办公室，建立了考评系统，在市局公安网主页开辟专栏，公示考评成绩，考评管理工作得到加强。实施重点目标管理考评工作四年来，通过不断完善制度、巩固成果，16个分县局之间、形成了竞争机制，营造了“敢为人先、不甘落后”的竞争氛围。 （二）派出所民警绩效考核工作。2011年3月，市局实施了以“管理创新、警力下沉、做实做强派出所”为主要内容的第一轮警务改革，建立了市局和分局两级派出所基础工作委员会，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，实现了统一管理、规范考核。市局优化了派出所民警考核机制，抽调15名中层副职领导，成立了目标管理考核组，实施季度考核。在派出所考核上，根据辖区人口、日均接处警和治安复杂程度等，将市区派出所划分为三类进行考核。在民警考核上，以分局为单位，按10%一个序列，每季度对警队和民警个人分别排名。排在前10%序列的警队，民警月目标管理绩效津贴达到900元。前两年总体考核排在前三分之一序列的民警，可竞争领导岗位；排在前三分之二序列的，可竞争非领导岗位。对考评末位的予以调整或免职。通过改革前后对比，派出所民警绩效管理考核工作对于推动我市公安工作的发展起到了推动作用。 第一，科学整合资源，增强基层实力。改革前，市局、分局和派出
绩效管理调研报告
《绩效管理》调研 1.组织名称、组织简介 xxx信息科技股份有限公司。公司成立于1998年，致力于企业信息化管理咨询与企业信息系统建设服务，总部设在广州，为企业提供Oracle系统实施服务，包括ERP、CRM、HRM、SRM、EPM、BI、Portal等应用系统；IT资讯管理；软件系统集成与开发；软件开发外包；软件系统培训与维护等服务。 2.组织规模、组织性质 组织规模：3600人； 组织性质：民营企业 3.本次受访对象* 组织一般人员 部门：资源中心；岗位：实施顾问，项目组的项目经理 4. 组织高层对绩效管理的重视程度* 很重视 5. 绩效管理过程描述* 工资构成=基本工资+岗位津贴+绩效工资； 绩效原则：结果导向、按劳分配。高绩效，高工资； 绩效主要体现在：有效项目出勤和有效的交付物；交付物质量高，出勤率高，绩效考核奖金越高。 6.HR部门在绩效管理过程中起了什么作用？* HR部门不参与绩效管理的过程，财务部门主导绩效管理。 7.绩效管理过程中运用了什么工具（过程记录或考评工具等)？* （1）考勤工具：SIE SAIP（公司内部研发的系统） 考勤方法：app打卡 （2）绩效考核：上级评价（评价越高，绩效工资越高） 8.您对本年度组织的绩效目标是否有了解？* 了解 9.您对本年度自己岗位绩效目标是否有了解？* 了解 10.您感觉现有的绩效任务目标适度性如何？* 适度性好 11.组织从上至下有关绩效的沟通如何？* 从上至下关于绩效的沟通方面做得很好。一般以年中、年终总结大会的形式进行沟通。
12. 组织是否有正式的考评制度？所在的组织绩效考评会评价员工哪些方面？组织在绩效考核后是否有一对一绩效反馈？感觉现有绩效考核是否公平？* （1）组织有正式的考评制度（一般由有经验的老员工制定）； （2）绩效考核方面：目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较； （3）一般员工没有一对一的绩效反馈，绩效特别差或者特别优秀的员工会进行一对一反馈。（绩效特别差的员工如果反馈后仍然没有成效，作离职处理） （4）现有绩效考核很公平。 13.绩效管理是否和员工薪酬关联？激励性如何？正激励还是负激励？ （1）有关联； （2）激励效果因人而异，对于积极上进的员工，正激励，且激励性好，对于消极懒散的员工则是负激励。 14.绩效管理和员工个人发展的关系如何?* 绩效管理能够促进与员工的个人发展。 15.您认为现有绩效管理是否在组织的运营管理中发挥的作用如何？* 发挥的作用一般。 16.您所在组织的绩效管理哪些方面做得好？* （1）公开透明； （2）制度规范化，员工做事有章可循。 17.您所在组织的绩效管理哪些地方做得不好？* 个人绩效与团队绩效挂钩，团队中的优秀个人绩效比较被动，容易受到团队整体的影响，尤其是团队中的消极怠工成员。 18.您对所在组织的绩效管理还有什么评价？* 无 19.（同学填写）通过调研，你对该组织绩效管理有何的点评？* 首先，我很惊讶的是，该组织中的绩效管理居然没有HR的参与。在我们的课堂教学中，HR 在组织中扮演者六大角色：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、战略规划。但是在该组织中，招聘这一角色由各职能部门主管承担，各部门主管自己招聘所需人才，自招自用。财务部负责组织的绩效和薪酬。在该组织中，HR几乎不起作用！ 其次，我想谈谈该组织中绩效管理的五大优点：第一、从组织的一般工作人员视角看，组织高层很重视绩效管理。本文认为这对组织而言十分重要，有时候领导的风格往往引导一个组织的文化氛围、发展方向；第二、员工清楚了解组织的年度绩效目标和个人的年度绩效目标，且目标的适度性好，可以看出，该组织设定的绩效目标能够在合理的区间内发挥员工的最大价值，人力资源利用效率高；第三、绩效管理是和员工薪酬关联，且绩效管理能够促进员工的个人职业发展，这可以体组织的绩效考核内容方面，目标完成情况、新技能学习情况、与上一年度比较等。一方面，绩效与薪酬的挂钩，能够以直观可见的经济报酬激励员工的工作积极性，激发员工日常工作的动力，另一方面绩效管理能够促进员工的个人发展，使员工在工作过程中学习新知识、掌握新
绩效管理实验报告doc
绩效管理实验报告 篇一：绩效实验报告 绩效管理实验报告（建立评分方式） 一、实验项目训练方案 篇二：绩效管理实验报告 : 绩效管理实验报告 专业:人力资源管理 班级: 姓名: 学号: 1,实验目的: 本次实验，目的有两个。一方面在于通过对绩效管理的首个环节，即绩效计划了解并熟练地运用这一步来对整个绩效管理系统进行有理有度的控制。另一方面，则是对人力资源管理职责绩效标准的一次深刻探究。这两方面，都是对人力资源管理的专业性提出的必需要求。 绩效计划，可以看作对目标具体化的前瞻。计划既是制定目标的过程，也是这一过程达到的预期目标。它的基本目的在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设定标准以利于控制。而本次实验布置的任务，亦是使我充分理解到计划的重要性及实用性。熟悉了制定计划的各
步骤，以及对各项关键指标进行量化具体化的严格逻辑思考。 人力资源管理经理作为这次计划的对象，则是对所学专业知识的一次考验。既把专业所具体涉及的各项工作顾全到，有突出了绩效管理的中心地位。因此这次实验在另一方面也是对我专业知识的检测。 2,实验内容: 人力资源管理经理绩效计划书 1,绩效计划的意义 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。而绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。 绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中
绩效管理调研报告
绩效管理 调研报告
对关于H学院 绩 效 管 理 调 研 报 告 组长：李文婷 组员：李颖诗黄裕原曾楚贻王进鸿陈雪冰谭茗文梁文荣
目录 一、学院简介 (4) 二、二级学院—管理学院 (5) （一）管理学院简介 (5) （二）组织架构 (5) （三）人力资源现状 (6) （四）绩效考核现状 (7) 三、目前绩效考核所存在的问题 (8) （一）教师绩效考评体系设计不够合理，导致绩效考评遭到教师的抵触 (8) （二）绩效考评容易产生考评误差，并且对考评方法和技术的选择和使用不够科学 (8) （三）人事部门与相关部门、教师主动参与之间的协调存在问题 (9) 四、建议 (9) 附录1 (11) 辅导员访谈记录 (11) 附录2 (14) 管理学院分管教学管理的副院长访谈记录 (14)
一、学院简介 H学院是经国家教育部批准设立的全日制本科高校。学校办学以工科为主，工、管、经、文、艺等多学科协调发展，立足广东，面向华南，为区域产业转型和经济社会发展服务，着力培养基础扎实、知识面宽、动手能力强、富于创新精神的高素质应用型专门人才。 学校设有电气和电子工程学院、机电工程学院、信息与传媒学院、建筑工程学院、管理学院、财经学院、艺术学院、外国语学院、通识教育学院等9个二级学院和1个思政课教学部；34个本科专业，全日制在校学生14600多人；专任教师705名，其中教授、副教授211名，博士、硕士410名，外籍教师10名，双师型教师占51%。 学校高度重视实践教学，狠抓教育教学改革，坚持走校企合作、产学研结合的人才培养道路。教学设施完善，建有高标准的数控加工、汽车实训、会计电算化实训、物流实训、ERP实训、金工实训和增城英语口语封闭训练营等多个基地和Linux、电工、电子、PLC可编程控制、单片机、制冷空调、陶艺制作等124个实验实训室。拥有标准的塑胶田径场、足球场、篮球场、乒乓球馆、羽毛球场、网球场、室内体育馆等文体活动设施。图书馆藏书116万册，电子图书70万册，5个大型数据库，备有光盘检索系统。先后为社会培养和输送了近3万名毕业生，他们以扎实的理论功底、良好的职业道德、突出的动手能力和较强的创新意识得到了用人单位的欢迎。学校就业指导中心与珠三角近百家大型企业长期合作，建设近百个实训实习基地，为毕业生开辟了绿色就业通道，连续四届毕业生就业率在97%以上，部分专业就业率达100%。 学校坚持科学发展，总体办学思路和理念得到了社会各界的好评，社会声誉良好。2008年被评为广东省“十佳独立学院”之一。2010年被评为广东省“就业工作先进单位”,2011年被评为“广州亚运会、亚残会白云区志愿者工作先进单位”；2012年通过学士学位评估；2013年通过本科状态评估；2014年省就业评估获得优秀。
关于xxx公司绩效管理的调查报告
提纲 概述 一、调查的主要内容 （一）各部门对绩效考核业绩指标的看法 （二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望 （三）针对绩效管理制度建设的关键要求 （四）绩效考核的对象 （五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程 二、公司绩效管理中存在的不足 三、个人思考及建议 四、调查总结
内容提要 绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。 本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。
关于xxx公司绩效管理的调查报告 绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。2011年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。2012年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。 为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下： 一、调查的主要内容 （一）各部门对绩效考核业绩指标的看法 各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下： 1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？ 2、市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。 3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。 4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。 （二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望
绩效管理的调查报告范文
绩效管理的调查报告范文 绩效管理的调查报告范文 在出现了某些事件和情况后，我们有必要进行深入调查，最后将结果反映在调查报告中。但是调查报告有什么要求呢？下面是为大家收集的绩效管理的调查报告范文，希望能够帮助到大家。 绩效管理的调查报告1 绩效管理与绩效考核制度建设xx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。20xx年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。20xx年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。 为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下： 一、调查的主要内容 各部门对绩效考核业绩指标的看法 各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合
实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下： 1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？ 2、市场部主管认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。 3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。 4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。 各部门对公司绩效管理制度建设的期望 从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用： 1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综
绩效管理现状调查报告
贵阳市沃尔玛绩效管理现状调查报告 调查合作方： 贵阳市沃尔玛 沃尔玛的简要介绍： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。作为世界五百强企业之一，沃尔玛百货有限公司在一直位居世界前茅。目前，它已经在全球16个国家开设了超过8,000家商场，下设53 个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客高达2亿人次。截至2010年8月5日，它已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。而目前，在贵阳开设了三家分店，分别位于人民广场和沙冲路口。贵阳是沃尔玛在中国西南地区继昆明和南宁后开设分店的第三个城市。钟浩威表示，“沃尔玛”非常看好贵阳这个西南交通枢纽城市的发展潜力，同时也愿意响应中国政府的西部大开发政策，把自己领先全球的零售技术和经验带到西部，促进中国西部零售业水平的提高和提供更多就业机会。 调查目的： 了解贵阳市沃尔玛绩效管理现状，找出其问题及原因并分析 调查时间： 2011年5月23日 调查对象： 1、高层管理人员 2、人力资源管理人员 3、部门经理及一般员工 调查方式： 网上资料查询、现场访问 在这次实践调查中，我们小组成员合理分工，针对贵阳市沃尔玛的绩效管理进行分析，我们结合课本所学知识，充分认识了绩效管理的内容，在对绩效管理概念有进一步理解的基础上，具体地开展了调查活动，总结得出目前沃尔玛在绩效管理方面存在的一些问题。下面，就是我们本次实践活动的调查内容和结果： 一、关于绩效管理的学习认识： 通过课本所学知识以及网上资料的学习，我们认真了解了绩效管理的概要：绩效管理系统是企业为管理者提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理，另一方面也会直接推动管理者管理水平的提高。然而我国很大一部分企业的绩效管理系统在提高管理人员的管理水平方面
关于企业绩效考核的社会调查报告
关于企业绩效考核的社会调查报告 14级工商管理本双休 201423115410194 冯简明 第一部分：调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节，它给人力资源管理各个方面提供反馈信息，是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据，也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中，管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容，任何企业组织要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而，目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足，许多企业在管理人员考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究，探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解，发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素，传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为，建立科学的管理人员绩效考核体系，借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工，是克服考核弊端的根本出路，也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的 工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作，是加强企业管理，提高企业效益的重要手段，企业离不开管理，市场竞争越激烈，企
业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势，总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验，发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足，为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持，以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日，为期一个月，进行相关调查。 三、调查地点：来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员，也有部分工作人员。 五、调查方式：走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献，以课本为基础，根据相关资料，小组成员经过积极讨论分析，修改并制定出此次问卷。 七、回收问卷情况 本次调查共发放60份问卷，回收43份，有效问卷32份。
绩效管理问卷调查统计报告
集团总部员工绩效管理问卷调查统计报告 为了掌握以KPI为主导的绩效管理体系运行状况，2009年9月9日，考核监督部以不记名的方式对集团总部经理级以下员工进行了书面问卷调查。本次调查共发放调查问卷30份，除出差在外的员工外，调查问卷全部收回，共回收27份，均为有效调查问卷。 一、调查问卷统计结果 1、员工对于实施绩效考核的必要性持肯定态度，59%（A）的人认为非常有必要，41%（B）的人认为比较有必要，也就是说100%的人都认为公司有必要实施绩效考核： 2、在绩效考核指标同岗位的匹配度上，4%（A）的人认为很符合，74%（B）的人认为比较符合，指标岗位匹配度占78%，22%（C）的人认为比较不符合：
3、在绩效考核结果的合理性上，19%（A）的人认为很合理，62%（B）的人认为比较合理，81%的人认为合理，19%的人认为比较不合理： 4、在绩效考核的实施频度上，22%（A）的人认为按季度实施非常合适，63%（B）的人认为按比较合适，85%的人认为按季度实施绩效考核合适，15%的人认为比较不合适： 5、在绩效考核对员工的激励作用上，19%（A）的人认为很有激励作用，59%（B）的人认为比较有激励作用，78%的人认为有激励作用，22%（C）的人认为很少有激励作用：
6、在对绩效考核体系的申诉渠道设计上，7%（A）的人清楚知道有申诉渠道，41%（B）的人听说过有申诉渠道，48%（C）的人不知道有申诉渠道，4%（D）的人认为无所谓： 7、在管理者绩效信息反馈方面，希望反馈自己的绩效差距和改进措施占34%（B），反馈自己的长处和缺点的占32%（A），19%（D）的人希望得到下一周期的工作任务和目标，希望反馈完成任务所需要的资源占15%（E）： 8、在管理者与员工的绩效沟通频次上，19%（A）的人经常沟通，55%（B）的人偶尔沟通，19%（C）的人很少沟通，7%（D）的人没有沟通：