中国建筑一局集团公司项目管理标准化验收手册第一版
项目管理标准化验收手册
（第一版）
中国建筑一局（集团）有限公司
2013年6月
编委会组成名单
编委会主任罗世威
编委会副主任刘立新
总编孙德明郝建成张晓葵
副总编张宝庆单广袖李丽娜王瑾王希强郝小涛王小玉吴月华于光跃戴龙文
编委会成员万利平姜华孙富钢薛刚石平张浩李铁任传彬刘兵曹光樊蔚姜瑞枫杨
东生常戌一高淑贤高海港李光庆芦文学
编写小组组长任传彬刘兵
编写小组副组长曾铭
编写人员陈红董清崇贾颖曾铭李建波倪永贵杨延国王磊王冬蕾刘鹏程丁潮华陈丽珍高
原夏军利李荣博康哲张楠竹卢小平王秀善赵连彬谢荣震
目录
一、目的.......................................................
二、适用范围...................................................
三、考核依据...................................................
四、组织管理...................................................
五、考核与评价.................................................
六、附则....................................................... 项目管理三大建设标准化考核汇总表............................... 三大建设规定动作............................................... 项目管理三大建设标准化验收考核表（一）企业运营类指标........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目启动及投标管理....... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目组织管理............. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）科技管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）商务管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）财务管理.................
项目管理三大建设标准化验收考核表（二）项目人力资源管理......... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）物资、机械设备管理....... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）劳务管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）质量管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）安全管理及控制........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）审计、纪检监察管理....... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）法律管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）信息管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）办公室管理............... 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）党群管理................. 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部技术管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部商务管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部成本管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部法律管理...........
项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部财务管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部资金管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部质量管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部绿色文明安全管理... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部劳务管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部物资、机械设备管理. 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部办公室管理......... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部党群管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部信息管理........... 项目管理三大建设标准化验收考核表（三）项目部消防保卫管理....... 附件1：项目管理三大建设考核标准 ............................... 附件2：项目策划书、目标责任书、风险抵押执行情况统计表 ......... 附件3：项目资金收支预算表 ..................................... 附件4：内部借款合同 ...........................................
项目管理标准化验收手册
（第一版）
一、目的
坚持“品质保障、价值创造”的核心价值观，遵循“总部管理公司、公司管理项目”的组织原则，推进“三大建设”有效落地，落实公司化建设工作，提升企业项目管理水平,特制订《项目管理标准化验收手册（第一版）》，以下简称《手册》。
二、适用范围
中建一局集团施工类子企业总部和项目部
三、考核依据
1.股份公司《项目管理手册》、《中国建筑工程项目管理考核办法》、《合同管理手册》、《安全生产管理手册》、《中国建筑安全生产标准化达标评价实施方案》、《北京市建筑业企业违法违规行为执法手册》（第二版）、《施工企业质量管理条例》。
2.集团公司各项管理制度、办法、规定等。
3.集团公司工作会报告。
四、组织管理
集团公司成立由副总经理任组长的考核领导小组，总部各业务部门为考核小组成员，开展对集团子企业的考核评价工作，集团公司项目管理部牵头，总部各业务部门配合实施，职责分工如下：
1. 考核领导小组组长：负责审批年度考核计划，带队进行考核评价工作，
负责对考核结果进行最终审批。
2.项目管理部：负责牵头组织制定和修订《手册》。负责制定年度考核计划，定期组织开展考核和评价工作。负责统计考核小组成员各业务系统的考核结果，整理形成最终考核结果。
3.总部各业务部门：按照股份公司《项目管理手册》或相关规定，负责制定各自业务考核内容，按照年度考核计划参与项目管理部牵头组织的考核和评价工作，按照本业务系统考核内容对被考核企业进行考核、评分。
4.考核小组成员：除集团公司总部各业务部门为考核小组成员外，考核小组适时抽选子企业总部人员加入考核小组，参加对子企业的考核工作，利于企业之间的交流学习。
五、考核与评价
1.考核标准：考核标准整体分为三个部分，涵盖了企业运营重点关注指标，企业实施经营机制转换的要求及企业项目管理基础管理工作要求，明确项目管理的“最高标杆”（自选动作：为加分项）、“标准模式”（规定动作：为扣分项）和“底线要求”（为强制执行）；考核标准通过以下考核表方式体现：
a.《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）》为企业运营类指标要求。
b.《项目管理三大建设标准化验收考核表（二）》为三大建设要求、企业基础管理要求。其中带“★”的内容为三大建设工作中的规定动作，带“●”的内容为与三大建设相关的基础管理重点要求。
c.《项目管理三大建设标准化验收考核表（三）》为项目部综合管理的要求。
2.考核计划：在进行考核评价工作之前，由负责组织考核工作的牵头部门
制定考核计划，并经考核领导小组组长审核批准后，通过集团公司OA平台发布考核通知。
3.考核周期及形式：集团公司每半年及全年对子企业进行项目管理综合考核评价工作，各业务系统亦可根据自身工作安排，单独组织专项考核评价，形成考核结果后，汇总至考核小组。
4.考核内容：按照《手册》的要求进行考核，内容涉及企业营运类指标情况、集团三大建设要求及各业务系统基础管理工作要求等。
5.考核方式：考核人员通过听取企业和项目部（抽选）汇报，查阅日常管理资料和数据，将发现的问题与被考核单位进行沟通，确认问题的性质，得出考核结果。
6.考核评价：考核小组按照《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）～
(三)》设定的分值进行考核评分，全年评分结果是考核子企业项目管理水平排名的依据。
每年年中对考核表（二）、考核表（三）进行考核，每年年末对考核表（一）、考核表（二）、考核表（三）进行考核。
年中评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分×50% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×50%
年末评分结果 = 项目管理三大建设标准化验收考核表（一）得分×40% + 项目管理三大建设标准化验收考核表（二）得分×30% +项目管理三大建设标准化验收考核表（三）得分×30%
全年评分结果 = 年中评分结果×20% + 年末评分结果×80%
注：如子企业由质量、安全等引发的处罚，受到城乡建设部处理的和京外处罚造成集团资质被区域停牌的，所涉及的相关考核项得分清零；京
内项目以北京市信用评价体系为依据，在信用评价体系中由子企业原因造成集团公司扣1分，子企业的整体评分结果扣2分，由子企业造成集团公司扣分累计达5分，则所涉及相关考核项得分清零。
集团公司项目管理部将在集团公司OA平台发布考核排名结果。
7. 考核工作实施规划：为更好的达到考核目标，考虑各子企业项目管理水平的差异，考核工作计划逐年推进。第一步考核工作主要对《考核表》中的带“★”和“●”（三大建设相关考核内容）的内容进行考核，目的为推进子企业经营机制改革工作真正有效落地，第二步考核工作将覆盖考核表中所有内容，主要目的为推进子企业项目管理水平逐步提升。同时，为使子企业对三大建设工作的考核要求能够更清晰的了解，特地明确了项目管理三大建设标准化规定动作的内容，并制定三大建设的考核标准（见附件1）。
详细推进计划安排如下：
考核工作推进计划
六、附则
1. 按照差异化管理要求，对于考核排名连续两次排在前3名的子企业，将半年一次考核改为一年一次考核（年中不参与排名，年末评分结果为全年评分结果），对于考核排名连续两次排在后3名的子企业，集团公司将
约谈该企业负责人，同时对每次专项排名在后3名的子企业，考核小组将与子企业实施互动机制，子企业制定专项工作提升计划，集团公司总部相关业务系统制定专项工作帮扶计划，有针对性指导企业解决管理短板，必要时将增加项目部的抽选数量。从2013年起，每年的考核结果将与各子企业负责人考核挂钩。
2.被考核子企业应按照考核结果进行整改，并形成整改报告，考核小组将在下一次考核时检查整改完成情况，使考核检查工作完成闭环管理。
3.《项目管理三大建设标准化验收考核表（一）～(三)》中内容在执行过程中，将会根据上级单位工作要求、企业发展要求及检查考核的情况适时进行动态调整。原则上集团公司每年对本《手册》进行一次修订，以保证《手册》内容的完整性、有针对性和适用性，使得《手册》及运行机制具备自我完善的功能。
4.各子企业应针对《手册》中的考核内容，认真梳理自身相关管理职能与流程，做好项目管理标准化工作，为信息化管理奠定基础。
二〇一三年六月
项目管理三大建设标准化考核汇总表子企业名称：
考核组名称：
考核组长（负责人）：
考核组成员：
考核时间：
项目管理三大建设标准化验收考核表一（公司层面）
项目管理三大建设标准化验收考核表二（公司层面）
项目管理三大建设标准化验收考核表三（项目部面）
三大建设规定动作
一、项目部参与投标报价、成本测算和承接项目决策，项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。
关键点：
1.项目经理参与投标工作并对项目团队组成、成本分析、项目策划负责；
2.项目经理确认中标价格和预收益且预收益不低于集团预收益底线。
二、项目经理组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理与考核。
关键点：
1.投标及履约过程是否有经项目经理确认的现金流量表；
2.履约过程中公司和项目部是否按照策划的现金流量表执行。
三、项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批后的施工组织设计施工。
关键点：
1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计；
2.公司应按照相关管理制度对技术文件审批；
3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。
四、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现，项目部按规定缴纳风险抵押金。
1.公司在合同签订后中小型项目20天内、大型项目35天内、特大型项目50天内与项目部签订项目目标责任书（合同未签订时以开工时间为准）；
2.公司按相关规定对项目部项目目标责任书目标完成情况分阶段进行考核、兑现。
3.公司制定明确的项目考核、兑现及风险抵押金管理办法；
4.项目部按规定在开工后3个月内缴纳风险抵押金；
五、公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部进行阶段成本分析；及时对分包分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。
关键点：
1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同交底）；
2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新；
3.项目部不长于每季度应定期做成本分析，按基础、主体、竣工应做阶段性成本分析并报公司审核；
4.单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的成本锁定，公司按规定审核；
六、项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴预收益；公司与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴利润不回流。
1.所有项目部必须实行完全成本核算原则；
2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议并严格执行；
3.项目部按月足额以货币形式上缴预收益；
4.严禁上缴利润回流。
七、公司建立资源平台；项目部负责分包、分供的择优选择、使用；公司总部对采购过程监管，对结果进行有效的分析。
关键点：
1.公司负责资源平台建设、维护、更新，确保能够提供丰富、优质、有效的采购资源；
2.公司制定采购规则及范本，设定红线作为否决项；
3.项目部在公司提供的资源平台上按规则行使选择权，其中现阶段钢筋、砼必须在股份公司集采平台上采购；
4.公司监督采购过程，对采购结果定期进行有效分析，并对出现的管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。
八、公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。
关键点：
1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名；