公关部关键业绩目标[整理版]

公关部关键业绩目标

超出标准(5分) 达标(4分) 标准的80%(3分) 低于标

准的80% (2分)

轮值主席的反馈评估2.3 中城房网各项活动的计划执行情况

公司管理层的反馈评估2.4危机管理制度制定和实施的

投资者关系公关活动的效果调查2.1

总经理反馈评估（70%）＋董事会秘书处反馈评估（30%）

内部客户调查问卷(公司卡1)内部顾客满意度(如市场营销部等) (公司各部门)

对公司各项制度的执行情况(公司各部门)

被评部门：评估部门：

目标与关键成果法okr实施案例

目标与关键成果法（OKR）实施材料【下载说明】：各位下载的亲，原谅我先啰嗦几句，其实是为了节约你的时间，才大概把这个文档是啥样的跟你描述一下，免得你跟我一样为了找OKR资料到处下载，结果内容都差不多。目前能找到的OKR文档资料其实不多，而且从大多数的材料内容上看，都没有涉及到OKR考评的核心内容——具体怎么实施。所以说专业咨询公司实在是不厚道，多点核心资料拿出来又不会少几斤肉：（…… 鉴于此，想做OKR这个事儿，又不能脱离公司的实际，现在有的BSC还得暂时继续用着，我只能在自己理解OKR的基础上，结合公司的实际把OKR的实施做了个大概出来，肯定和原版是有很大差别的——比如1分不再是总分，比如没有一个很好的信息化平台提供OKR的支撑，其他的不同我也不得而知。当然，没有请专业的咨询公司，要尝试着做OKR，前期肯定是不能马上直接全覆盖的，所以，下载的各位，本文除了部分理论的东西（这些基本上其他文章里大多都找得到）以外，涉及到的具体实施是本人自己写的，而且只到“总经理→副总经理→部门经理”这部分层级（总人数加起来没超过30人），要再下分，试验期不适合。最后说明一下，因为我们单位的经理们比较习惯100分制，所以我把OKR原版习惯的分数和区间都改了，而且为了他们长期KPI/BSC的习惯，所以把OKR和BSC中和了一下，可能有点变味，但是也算是给各位一个枪靶，后面我们可以一起再探讨。一、关于OKR的介绍 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。二、OKR实施介绍 1、实施标准步骤

绩效管理目标与关键成果法OKR

绩效管理目标与关键成果法O K R Modified by JEEP on December 26th, 2020.

（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。（5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。的设定标准：（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；

OKR目标与关键成果法

OKR目标与关键成果法【课程背景】： OKR是当下国际最火热的管理方法，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的绩效管理工具。OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，1999年Intel公司发明了这种方法，后来推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等企业，帮助这些企业获得了巨大的收益。【培训对象】：企业中高层管理人员【课程收益】： 1、明确绩效管理及OKR的核心思想及理念； 2、掌握OKR运行的基本流程； 3、现场演练OKR操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧； 4、学会应用OKR的激励团队创新工作； 5、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。【课程时长】： 2天（12小时）【授课方式】：讲授＋案例分析＋实践演练＋互动交流＋咨询指导【课程特色】：

1、案例教学：由讲师引导学员现场操作、体验与交流。课程各章节均采用“五个一”训练模式：一个目标、一个案例、一次交流、一张表单、一次落地。 2、分组活动：分组进行研讨与演练。现场设计本企业人力资源管理方案，让学员带着执行方案回到企业实践。 3、实战实操：大量案例剖析和现场演练，拥有实例，就有实力。讲师讲授与学员动手的时间比例大致为6:4，充分体现实战为本的方案班宗旨。 4、实用落地：真正的咨询式训练，一次训练，得到类似咨询的核心成果，超高性价比。 5、价值创造：上接战略、中贴业务、下接绩效；将知识转化为行为，行为转化为绩效。【大纲内容】：第一讲认识OKR 一、什么是OKR 1、OKR的概念 2、OKR与绩效考核 3、OKR的优势二、为什么要用OKR 1、重新认识目标管理 2、OKR在什么情况下用

公关部年度工作计划

公关部2011年度工作计划第一部分总体目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，公关部计划从八个方面开展2011年度的工作： 1、进一步完善部门的组织架构，确定和区分每个职位的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行; 2、协同公司其他部门初步建立公司绩效考核制度，参考先进企业的绩效考评办法，并保证最大程度与薪资挂钩，从而调动员工的工作积极性; 3、完成公司部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 4、完成日常招聘与人力资源配臵； 5、充分考虑部门员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力； 6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度； 7、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务； 8、公关部员工利用现有的传播媒介和传播手段进行活动策划、市场开发与推广，以及全力弘扬优秀的企业文化，扩大受众群体，用文化感染和征服人。注：1，公关部的建立工作还处在初级阶段，不可能一蹴而就，一步登天。因此在设定此目标和计划时，须按照循序渐进的原则进行。 2，公关工作对于一个不断成长和发展的电子商务公司而言，是一项不可或缺的工作，同样也是需要公司上下通力合作的工作。各部门配合共同做好的项目比较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是公关工作成败的关键。所以公关部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3，此工作目标仅为公关部2011年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。针对每项工作，公关部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，公关部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。第二部分目标概述及具体实施方案一，完善部门组织架构（1）目标概述部门迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而部门的组织架构建设决定着公关部的工作方向。鉴于此，公关部在2011年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，以及吸取其他公司公关部的组织架构的精华，从而制定出适合我们公司的一个科学的部门组织架构。确定和区分每个工作岗位的权责，使每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，保证部门的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范，以促进公司的不断发展。（2）具体实施方案 1、2011年元月底前完成部门现有组织架构和职位编制的合理性调查和部门各职位未来发展趋势的调查； 2、2011年二月底前完成部门组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改； 3、2011年三月底前完成部门组织架构图，部门员工编制方案。最后，根据本部门职位说明书、工作流程，相关人员负责整理成册。（3）、实施目标注意事项： 1、部门组织架构决定于部门的长期发展战略，决定着部门组织的高效运作与否。组织架

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表策划部关键绩效考核指标表公式指标定义/资料来源指标KPI 考核周期序号按时完成的广告项目数广告宣传计划×100%策划部年度季/月/1按时完成率广告项目总数策划部广告策划已通过的广告方案100%×年度季/2专业调查机构方案通过率制作的广告方案总数广告费用增长率财务部100%×年度/月/季广告投放有效率3销售收入增长率

策划部一期广告成本千人成本4年度/月/季100%×专业调查机构该期广告受众规模偏好度、促购度、理解度、广告的创意度、策划部由策划部或第印象度等受众综合满意程度，广告成功度5年度月季//三方调查公司抽样调查后获得相关数专业调查机构据受众对广告和广告产品的认知程度，通常由财务部广告认知度6年度季/月/企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出公关部关键绩效考核指标表12.2 KPI 指标指标定义/公式资料来源序号考核周期公关传播实际完成的项目数量 ×100%公关部年度1计划完成率计划完成的项目数量公关策略公关策略目标实现数×100%公关部年度2 数公关策略目标计划实现目标实现率及时数公关效果评估×100%公关效果评估报告提交公关部年度3总数公关效果评估报告提交报告提交及时率以公共关系传播为目的，有计划、有步年度大型活动组织的次数公关部4骤地组织大型社会专题活动的次数公关部相关公共关系危机处理的社会公众的危机公关处理认可度年度5认可度抽样调查评分的算术平均值专业调查

机构在公众媒体上发表的正面宣传公司的公关部媒体正面曝光次数年度6新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方权威机构品牌市场价值增长率年度公关部7测评获得大众心中的企业及其产品的品牌形象公关部企业美誉度年度8专业调查机构和市场地位 12.3策划部经理绩效考核指标量表

【绩效管理】目标与关键成果法(OKR)

目标与关键成果法（OKR） 2018-04-28 一、OKR概述 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results 是关键成果。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。（5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。 3.OKR的设定标准：（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；（3）每个人的OKRs在全公司都是公开透明的；（4）既要有质量标准，也要有效率标准；（5）个人OKR要与整体相匹配契合。 4.两个不同：（1）O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。（2）个人、团队、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；团队的OKRs不是个人打包，是团队优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。 5. 实施OKR的前提条件（1）组织架构 OKR需要提供配套机制来解决激励问题，如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要按“阿米巴”思想，给每个独立的经营单元充分授权，对员工的综合能力要求较高，相应的人力成本投入也高，通过分享团队的经营利润的方式来激励员工，而不是“考核”员工。 “阿米巴经营模式”源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表月度策划文案总数月度按时完成数月度策划文案总数月度按时完成数月度策划方案总数月度策划方案通过数策划部关键绩效考核指标表序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 广告宣传计划按时完成率月/季/年度广告项目总数按时完成的广告项目数 ×100% 策划部 2 广告策划方案通过率季/年度制作的广告方案总数已通过的广告方案×100% 策划部专业调查机构 3 广告投放有效率月/季/年度销售收入增长率广告费用增长率×100% 财务部 4 千人成本月/季/年度该期广告受众规模一期广告成本×100% 策划部专业调查机构 5 广告成功度月/季/年度广告的创意度、偏好度、促购度、理解度、印象度等受众综合满意程度，由策划部或第三方调查公司抽样调查后获得相关数据策划部专业调查机构 6 广告认知度月/季/年度受众对广告和广告产品的认知程度，通常由企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出财务部 12.2 公关部关键绩效考核指标表序号 KPI 指标考核周期指标定义/公式资料来源 1 公关传播计划完成率年度计划完成的项目数量实际完成的项目数量×100% 公关部 2 公关策略目标实现率年度数公关策略目标计划实现公关策略目标实现数×100% 公关部 3 公关效果评估报告提交及时率年度总数公关效果评估报告提交及时数公关效果评估报告提交×100% 公关部 4 大型活动组织的次数年度以公共关系传播为目的，有计划、有步骤地组织大型社会专题活动的次数公关部 5 危机公关处理认可度年度相关公共关系危机处理的社会公众的公关部

目标与关键成果法简介

目标与关键成果法（O K R）简介一、定义 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。二、理论来源 OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极

性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI 的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。三、发展过程 OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management?By?Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。?德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。? 1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM(High?output?Management)”的大旗，发明、推行了OKR。?John?Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同

制造部部门关键业绩指标

制造部部门关键业绩指标序号指标名称说明计分规则数据来源 1 人均产值衡量制造体系的效率；人均产值=总产值/制造体系总人数 1）=目标值,得100分 2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分； 3）＜目标值的70％，不得分； 4）其余按线性关系计算企管部报表人力资源部统计 2 设计标准化评价部门的技术标准化程度上级直接评分；范围：0-120分部门技术资料 3 工业化设计质量评价产品工业化设计水平同上部门技术资料 4 工期延误统计工期延误总时间 1）<=目标值，得100分 2）比目标值高，得0分企业管理部统计 5 新产品样机试制与业务部门配合，顺利完成新产品的样机试制工作；评价样机的时间、设计参数是否满足要求上级直接评分；范围：0-100分相关业务部门提出的设计要求 6 安全生产保证安全，减少事故统计期间内生产事故的次数（严重事故将乘以一定倍数）

1）<=目标值,得100分 2）大于目标值的30％，不得分； 3）其余按线性关系计算制造部统计 7 次品率 1）=目标值,得100分 2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分； 3）>目标值的130％，不得分； 4）其余按线性关系计算企业管理部统计 8 制造费用率衡量制造体系的效率；制造费用率=制造费用/总产值同上财务部报表 9 五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制严格按预算和制度控制非生产性费用的支出 1）＝预算值，得100分 2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分 3）每低于预算值5％，加10分，最高140分 4）其余按线性关系计算财务部报表 10 周边关系与其他部门的合作、协调情况范围：０－１２０分公司办公会直接打分 11 服务质量对各个服务对象的服务满意度范围：０－１２０分根据调查，办公会打分

目标与关键成果法(OKR)实施材料(DOC7页)

目标与关键成果法(OKＲ）实施材料【下载说明】：各位下载的亲，原谅我先啰嗦几句,其实是为了节约你的时间，才大概把这个文档是啥样的跟你描述一下,免得你跟我一样为了找ＯKR资料到处下载,结果内容都差不多。目前能找到的ＯKＲ文档资料其实不多，而且从大多数的材料内容上看,都没有涉及到OKR考评的核心内容——具体怎么实施。所以说专业咨询公司实在是不厚道,多点核心资料拿出来又不会少几斤肉:(…… 鉴于此,想做OKR这个事儿，又不能脱离公司的实际,现在有的BＳC还得暂时继续用着，我只能在自己理解ＯKＲ的基础上，结合公司的实际把OKR的实施做了个大概出来,肯定和原版是有很大差别的——比如1分不再是总分，比如没有一个很好的信息化平台提供OKＲ的支撑,其他的不同我也不得而知。当然,没有请专业的咨询公司，要尝试着做OKR，前期肯定是不能马上直接全覆盖的，所以，下载的各位，本文除了部分理论的东西（这些基本上其他文章里大多都找得到）以外,涉及到的具体实施是本人自己写的，而且只到“总经理→副总经理→部门经理”这部分层级（总人数加起来没超过30人）,要再下分，试验期不适合。最后说明一下，因为我们单位的经理们比较习惯10０分制,所以我把OＫR原版习惯的分数和区间都改了，而且为了他们长期KPI／BSC的习惯，所以把OＫR和BSC中和了一下，可能有点变味,但是也算是给各位一个枪靶，后面我们可以一起再探讨。一、关于OKR的介绍 OKＲ全称是Objectｉvｅs anｄＫey Resｕlｔs即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objecｔives是目标，Ｋey Results是关键成果，KＲs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。

目标与关键成果法(OKR)简介

目标与关键成果法（OKR）简介一、定义 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。所谓OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR =Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。二、理论来源 OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确

保目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极性和参与度调动起来，让员工有自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的X理论即人生来是懒惰的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确，并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执行结果与利益挂钩。三、发展过程 OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。 1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时，作为德鲁克忠诚信徒的安迪·格拉夫，打着“HOM(High output Management)”的大旗，发明、推行了

目标与关键成果法(OKR)实施材料

目标与关键成果法（OKR实施材料【下载说明】：各位下载的亲，原谅我先啰嗦几句，其实是为了节约你的时间，才大概把这个文档是啥样的跟你描述一下，免得你跟我一样为了找OKR资料到处下载，结果内容都差不多。目前能找到的OKF文档资料其实不多，而且从大多数的材料内容上看，都没有涉及到OKF考评的核心内容一一具体怎么实施。所以说专业咨询公司实在是不厚道，多点核心资料拿出来又不会少几斤肉：（.............. 鉴于此，想做OKF这个事儿，又不能脱离公司的实际，现在有的BSC还得暂时继续用着，我只能在自己理解OKR勺基础上，结合公司的实际把OKR勺实施做了个大概出来，肯定和原版是有很大差别的——比如 1 分不再是总分，比如没有一个很好的信息化平台提供OKR勺支撑，其他的不同我也不得而知。当然，没有请专业的咨询公司，要尝试着做OKR前期肯定是不能马上直接全覆盖的，所以，下载的各位，本文除了部分理论的东西（这些基本上其他文章里大多都找得到）以外，涉及到的具体实施是本人自己写的，而且只到“总经理-副总经理一部门经理”这部分层级（总人数加起来没超过30 人），要再下分，试验期不适合。最后说明一下，因为我们单位的经理们比较习惯100分制，所以我把OKF原版习惯的分数和区间都改了，而且为了他们长期KPI/BSC的习惯，所以把OKF和BSC中和了一下，可能有点变味，但是也算是给各位一个枪靶，后面我们可以一起再探讨。一、关于OKR勺介绍 OKF全称是Objectives and Key Results 即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives 是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。二、OKR实施介绍 1、实施标准步骤 1）第一步：设定目标Q目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为0的。

目标与关键成果法(OKR)实施材料

目标与关键成果法（OKR）实施材料一、关于OKR的介绍 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。二、OKR实施介绍 1、实施标准步骤 1）第一步：设定目标O。目标务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。 2）第二步：明确每个目标的KRs。所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？ 3）第三步：定期回顾。每个季度做回顾和考评。 2、对OKR设定的基本要求

1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的； 2）O的数量：每季度设定4-5个； 3）每个O的KR不超过4个，指向实现目标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）； 4）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性； 5）每季度进行一次考评。 3、实施方式【为方便各位更好理解，以目前月销售额不超过8万元的蛋糕店为例，演示OKR具体制定及考评过程。（虚拟数字）】 1）计划表每季度初，由蛋糕店老板发起，逐级向下制定OKR项目，并对每项O涉及到的KRs进行权重，按照下表进行汇总，作为本季度OKR考评基础。【蛋糕店老板本季度OKR表】：

公关部架构建立计划

公关部年度工作计划第一部分总体目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，公关部计划从八个方面开展2011年度的工作： 1、进一步完善部门的组织架构，确定和区分每个职位的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行; 2、协同公司其他部门初步建立公司绩效考核制度，参考先进企业的绩效考评办法，并保证最大程度与薪资挂钩，从而调动员工的工作积极性; 3、完成公司部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据； 4、完成日常招聘与人力资源配臵； 5、充分考虑部门员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力； 6、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度； 7、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务； 8、公关部员工利用现有的传播媒介和传播手段进行活动策划、市场开发与推广，以及全力弘扬优秀的企业文化，扩大受众群体，用文化感染和征服人。注：1，公关部的建立工作还处在初级阶段，不可能一蹴而就，一步登天。因此在设定此目标和计划时，须按照循序渐进的原则进行。 2，公关工作对于一个不断成长和发展的电子商务公司而言，是一项不可或缺的工作，同样也是需要公司上下通力合作的工作。各部门配合共同做好的项目比较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是公关工作成败的关键。所以公关部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。 3，此工作目标仅为公关部2011年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。针对每项工作，公关部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，公关部将按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。第二部分目标概述及具体实施方案一，完善部门组织架构（1）目标概述

关键成果领域与绩效考核标准

示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能很快掌握新的工作技能； *员工能够做出更多的独立判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达到学习目标； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完成； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。

技术支持人员的绩效标准 1.一个月内客户投诉次数不超过5次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次； 3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意： *客服人员能够迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。一个季度内，信息接收者提出的投诉不超过一次，这种不满意可能会来自： *不正确的数据； *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。

报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完成得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实施公司的运营管理。优秀绩效的表现：报告者能够提供一些规定内容之外的新颖的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。 1.财务主管的上级主管对下列方面表示满意： *所有员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么； *所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工能够达到预定的绩效标准； *员工具备工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表明： *他们了解公司的方向、部门的目标和个人的角色； *他们了解上级对自己的期望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到时，他们能理解其中的原因； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。

【OKR系列】【技巧】目标与关键成果法(OKR)材料

目标与关键成果法（OKR）材料一、OKR概述 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果。OKR 要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。OKR目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 1. OKR的三个层次（1）公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。（2）团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR 的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。（3）个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。 2.OKR的特点（1）简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作；（2）直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助；（3）透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。（5）OKR设定的交流方式 ①一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 ②全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。 3.OKR的设定标准：（1）关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化；（2）目标要是有野心的，有挑战的，最好是超出能力范围；

公司公关部关键业绩目标(doc 6页)

公关部关键业绩目标超出标准(5分) 达标(4分) 标准的80%(3分) 低于标准的80% (2分)

轮值主席的反馈评估2.3 中城房网各项活动的计划执行情况中城房网各项活动计划的基本内容计划完成时间实际完成时间工作成绩与不足总体评价 1 2 3 4 平均得分 A非常满意（10分）B基本满意（8 分） C尚可（6分）D不太满意（4 分） E不满意（2 分）公司管理层的反馈评估2.4危机管理制度制定和实施的公司各管理层危机管理制度制定和实施的有效性平均得分 A非常满意（10分）B基本满意（8 分） C尚可（6分）D不太满意（4 分） E不满意（2 分）

投资者关系公关活动的效果调查2.1 总经理反馈评估（70%）＋董事会秘书处反馈评估（30%）公关活动事件基本内容工作建议效果评价 1 2 3 4 5 平均得分 A非常满意（10分）B基本满意（8 分） C尚可（6分）D不太满意（4 分） E不满意（2 分）内部客户调查问卷(公司卡1)内部顾客满意度(如市场营销部等)

(公司各部门) 对公司各项制度的执行情况(公司各部门) 被评部门：评估部门：一、内部客户对本部门的服务态度满意度A非常满意（5分） B基本满意（4分） C尚可（3 分） D不太满意（2分） E不满意（1 分） 1工作范围内与合作者相处程度 2解决问题的积极性、主动性、工作灵活性 3工作的纪律性平均得分工作改进建议二、对本部门各项制度的执行情况工作改进建议中城房网各成员的满意度调查2.2中城房网各成员的满意度公关活动事件基本内容工作建议效果评价 1 2 3 4 5 平均得分

目标与关键成果法(OKR)实施材料

OKR(目标和关键成果)知识体系

这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR，我们发现很多文章和说法存在错误和误导，现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。 OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。在此一定要啰嗦几句咯：中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其实Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，HRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢，KRs是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。所有的目标都是通过行动实现。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；