公司经营计划

受控状态受控

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版本：A0

有限公司

2014年经营目标

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目录

1、现状分析 (3)

1.1外部机会与挑战 (3)

1.2内部优势与劣势 (3)

2、公司远景目标 (4)

3、2014年公司总体目标 (5)

4、部门目标 (6)

4.1市场部目标 (6)

4.2销售部目标 (7)

4.3物流部目标 (8)

4.4生产部目标 (10)

4.5工程部目标 (12)

4.6品质部目标 (13)

4.7企管部目标 (15)

5、相关附件 (17)

一、现状分析

1.1外部机会与挑战

人民币升值、钢铁持续涨价、出口退税率下调，能源和原材料、环境、资金、劳动力、土地等方面成本提高，公司的生产成本持续上升。在金融危机稍稍复苏阶段，中国、国际市场还不稳定，前景未知，风险比较大；人才缺乏、原材料匮乏；制造装备、模具、表面处理技术落后；产品技术含量低、附加值低也是我们的竞争缺陷。自2009年起，苏州出现显著的“用工荒”，工人、技术人员缺口很大，且这种情况还将持续下去，人工成本将会上升很多。在经济全球化的背景下，我公司还要直接与外资企业进行竞争，面临诸多挑战。

面对诸多不确定风险的同时，市场也存在很多机遇。金融危机逐步复苏，国内外经济环境预期较2008年、2009年要改善很多；国内各城市均在兴建开发区，第二产业仍是国民经济主体并持续迅猛发展，建筑、汽车、电子电器、机械、金属制品等产业对紧固件的需求还会增加；在近期，国内的人工成本仍比国外低很多。这些，都是我们企业发展需要适时抓住的重要机遇。

1.2内部优势与劣势

1、市场地位：

公司已经初具规模，在长三角同行中具备一定的竞争力；但公司经营模式还不明确，竞争优势不明显，与TR、PEM等同行还有一定差距。

2、市场现状：

目前内销是主导，占销售总额的90％；外销比例较小，出口市场主要在菲律宾、印度、欧盟、美国等；国内市场得到进一步开拓，2009年又新增了青岛、北京两个办事处。

3、研发能力：

基本具备了对非标产品的转化、模仿和复制研发与改良能力，但未形成“技术优势”，无自己的专利；研发资源和投入与迅速形成市场竞争优势的需要不相称。

4、物流配供能力：

公司已经初步形成计划、采购、生产、仓储的物流结构，但物流计划协调能力、供应商管理与风险控制能力、仓储能力都还较弱，ERP系统还不完善。

5、生产制造能力：

公司目前具有100台自动车床、39台冷墩机、4台CNC、63台二次加工机，已经形成一定的生产规模。但是，公司仍是典型的劳动密集型的生产模式，生产效率和个体产出率较低，设备改良力弱。

6、财务控制力：

财务管理能力、系统化和精细化程度低，财务对成本的控制信息反馈能力欠佳。

7、质量控制力：

公司于2004年通过ISO9001质量管理体系认证，2009年成功导入TS16949和ISO14001体系，质量控制体系已经基本健立，全员的质量意识普遍提高。但是，2009年客诉仍很多，质量的前

控能力不足。

8、人力资源管理能力：

公司作为典型的制造型企业，一线工人多，素质基础较薄弱；员工流动率高（8%/月），且公司人才培养体系不健全，储备人才梯队还未建立。管理团队、培训师队伍的人才培养能力不强，人才仍将是影响公司发展的重要因素之一。

二、公司远景目标

1、愿景定位：

打造五金行业百年企业

成为五金领域优秀的全球供应商和服务商

铸就全球性的专业品牌

2、使命定位：

创造价值多方共赢服务社会

3、企业价值观：

诚信为本服务至上创新图强追求卓越

4、企业精神

专注和谐进取奉献

5、2014年－2015年战略规划纲要

2014年：继续加大研发投入

形成以研发为龙头、物流为中心、制造为根本

提供紧固系统全方位解决方案的经营模式

销售额挑战1.4亿

成立汽车项目公司

2011年：开始规划二期厂房

销售额突破2亿

2012年：开始建设二期厂房

营业额突破2.5亿

三、2014年公司总体目标

1、销售目标：

2014年，公司总销售额冲刺14000万人民币，其中市场部3500万元，销售部10500万元。2、市场定位：

销售网络以长三角、青岛、北方办事处为主，重点考察珠三角市场；行业选择以通信、电子、汽车为主，客户定位为高端客户。

3、产品研发：

继续加大研发投入，提高技术竞争力，2014年申请专利10项以上，成功申报高科技创新型企业。

4、物流管理：

继续“大物流小生产”的经营模式，加强物流计划能力、供应商管控能力、仓储控制能力、风险抵御能力，降低成本，完善VMI管理。

5、生产：

加强设备改进和技术创新，添加高级CNC和多工位冷墩设备，以专业化的样板工厂为目标来组织各方面的资源配置和团队建设，现场管理科学、高效，以“精益化生产”为目标。

6、体系建设：

健全TS16949/ISO14001体系和ERP系统。

7、品质管控：

健全品保体系，实现高效运行；以客户为导向，增强质量的前控能力，控制客诉，公司客诉<=20件/月；

实验室通过国家认证。

8、组织建设及人力资源管理：

2014年，公司考虑将汽车坚固件制造部分成立独立的公司，以规范管理。

建设高效、谦和的管理团队及具备极强执行力的员工队伍。建立科学、实效的培训体系和人才的“选育用留”体系，人才培养作为人力资源管理重点，代理人培养作为各级管理者的KPI。

9、财务控制：

进行年度预决算、季度预决算和月度核算，成本控制是关键。

10、安全生产：

保证安全生产，不发生重大安全事故。

四、部门目标

一、市场部

1、经营管理目标

1)营销规划

（1）从开发客户规模上，为了完成市场部的3500万的销售目标，重点开发有大项目的客户，继续开发跨国公司的总部和3G项目的总部；

（2)从地区分布上，因长三角我们在钣金行业的占有率已较高，基于青岛、北京和南京3个办事处，条件成熟后可以考虑开设南方办事处；

（3)从行业上，2014年的重点主要从目前的通讯钣金转为通讯钣金和其它行业的领先企业，主要开发汽车配件市场和铁路电力等国家重点扶持的项目相关企业；

（4)从客户性质上，2014年主要继续原先的欧美企业为主，转为欧美日企业和国有、民营并存开发，尤其是国家重点开发项目。

2）办事处规划

（1）完善和推行公司制定的办事处制度，并监督和反馈执行效果；

（2）协助办事处开发有潜力的客户，主要是青岛的机车相关客户和北京办事处电气和通讯方面的客户；

（3）招聘或从内部培养办事处主管1~2人；

3）团队建设的规划：

（1）明确目标，调整激励政策（包括薪酬方面），制定一个既符合公司要求，又让销售工程师能接受并有积极性的激励政策；

（2）定期组织部门内部的沟通会议，每周至少一次；

（3）组织一些销售工程师的培训（包括销售细节和团队合作方面的）；

（4）宣导市场部人员如何和公司内部各部门之间的沟通。

4）2014年市场部内部管理规划：

（1）需要公司配合，逐步考核变为以盈利多少来考核；

（2）对大客户大项目跟进建立备忘录，经理亲自关注跟进；

（3）每月做KPI分析和检讨，包括费用和销售目标完成情况；

（4）每季度化半天时间做一次大客户分析；

（5）制定人员培养计划，2014年培养2名主管。

2、人力资源规划

1）苏州增加2名销售工程师；南京办事处1月份招聘一名销售工程师；

2）招聘有品牌管理推广经验的销售工程师1名，有品牌推广经验的主管1名，组建单独的代理品牌部进行独立运作；

3）计划为公司至少培训两名好的销售助理，由销售助理主管负责完成；

4）考虑到明年市场部的客户整体移出，计划下半年再培养1名销售主管和两名销售助理，为2011年市场部准备。

5）培训老销售工程师和新人各相关专业技术部分，培训新人熟悉公司流程，规范作业，减少业务给公司带来的风险。

二、销售部

1、经营管理目标

1）总目标及分配

（1）销售部总目标10,500万（其中新客户目标 550万）

（2）销售目标分配：

销售一部：7300 万；销售二部：1400万；销售三部：1800万

（3）以上销售目标全部含税金额，销售经理对部门总目标负责，销售助理对部门分目标负责。具体参照销售部经理和销售部助理考核制度

2）营销规划

（1）继续加大通讯钣金行业在公司的主导地位，力争通过NSN、MOTO、阿尔卡特、爱立信等主流客户影响，不断扩大公司在通讯领域的影响力；在二级供应商处的知名度再提高，并带来实际的业绩提升，配合市场部做市场推广时突出新凯压铆紧固件的品牌。

（2）分析及重点跟进重要客户，提高他们的满意度，深层次的二次开发；逐步在条件成熟的重点客户内推广VMI服务理念，争取稳定的合作关系及生意机会。

（3）持续降低大客户在销售额中的比率差距；必须保持或扩大传统大客户如上海新朋、杭州斯凯菲尔、欧科、东山及其配套企业、格兰富、APW等主导供应地位；优化新朋及斯凯菲尔的供应产品结构。

（4）40%的客户年成交金额在RMB10,000以下。要分析评估潜力及管理复杂度，通过提高价格、交易条件等整合、淘汰一批没有潜力、催款难、牵扯较大精力的小客户。

（5）在合适的时机重新调整客户的管理分配，对行业或产品不同的客户群体有不同的需求，培养的专业服务团队服务重点客户。

3）人才培养规划

根据公司发展需要及部门目前情况，2014年需要长期储备业务助理1-2人。期间如果销售部门的业绩有大变化，也将临时增加或减少业务助理；

销售经理：储备1-2人；并提升现任销售经理的胜任度；

销售部经理：继续招聘或内部培养，争取2014年中到位；

客户服务工程师：销售部储备培养3-4名客服工程师、专案客户工程师，协助销售经理服务客户及客户二次开发。

2、应对措施

1）抓住重点客户的成长与新客户的开发，为业绩增长的关键。

2）提高人员素质，特别是产品专业知识的普及；培养和储备客户服务工程师、主管。

3）配合物流部、管理部做好运费的管理；安全库存/备货的管理及VMI客户的服务。

4）加快新产品开发速度及一次成功率，提高样品接单率。

5）完善业务助理和经理绩效考核制度。

6）逐步过渡到客户经理制及行业管理制，以利于公司客户的管理。

3、资源匹配

1）业务部门人力资源的配置适当从宽；关键人才适度从宽；

2）ERP系统二次开发，为业务、物流提供更客制化的服务。

3）车辆调度必须要满足销售部的需求；并推出鼓励业务人员购车的政策；

4）培训制度要落实，不要等要用人时来招聘人，这样培训往往做不到位，走形式；

5）人力资源规划见《2014年销售部人力资源配置计划》。

4、实施风险与规避方法

三、物流部

以公司2014年销售额1.4亿为目标导向,进一步深化“大物流小生产”管理思想,卓有成效搭建供、产、销信息化平台,并使之物流链运作更具计划性、执行性、效率性与高变通性,达

成准时出货之客户需求.同时,寻求外购与自制之综合成本可比化与控管化,力求以最低成本实现最大效益之产出。

1、经营管理目标:

1）构筑高目标性、执行力、快速应变性、有持续战斗力的物流团队,达成公司与部门各项目标. 2）以远见之预测性、计划性管理,结合高灵活性统筹管理(外购与自制),实现准时交货率≥98%为目标,满足客户需求。

3）因应客户打包服务与VMI配套之趋势,配合销售新建立VMI客户5家。

4）高度关注市场原材料价格之走势,适时进行厂商降价与自制备库之行动,以提高价格风险抵御与减低成本，年节减成本100万元。

5）加快在库产品周转率,以避免库存,积压资金,在库产品周转率≥92%/季。

6）强化现代仓诸管理模式,导入条码管理,提高仓储管控能力,确保账物准确率大于98%。

7）质量管理实施以预防为主,责任到人机制,部门月均客诉件数≤2件。

8）团队建设与人才培养梯次化,实现人均受训不低于36H/年、人人能胜任多岗位,以及管理岗位有接替者；

9）改进供应商管理水平，与优秀供应商建立战略伙伴关系，淘汰不合格供应商，为大物流战略打好扎实基础。

2、应对措施:

1）计划功能与组织结构完善,强化生产计划、物料控制、进度监控,以及出货达成之管控：

A、整合计划&生管之人员、分工及工作衔接；

B、实施DPS管控与检讨达成机制；

C、建立物控作业机制。

2）外发组与计划科合并,实现工作无缝衔接,避免工作与管理漏失：

A、实现计划科与外发组工单计划垂直整合；

B、计划信息的连续性；

C、计划、生产、外发工作的连贯性。

3）伟肯VMI形式推广,制度化并应用化。

4）条码管理实施,以实现产品识别与追溯功能。

5）建立主要钢材市场价格走势监控,以规避价格变化风险及适时进行Cost Down。

6）实施部份岗位人员引进,以提升管理水平,强化执行力,达成公司目标。

7）积极开发新厂商,以确保当产能不足时可尽速外发生产,满足客户需要。

3、资源匹配:

1）软件部份:

（1）ERP生产模块尽量在2014年上线；

（2）条码系统上线规划；

2）硬件部份:

（1）条码系统设备：一套(包括条码机、扫描枪等)

（2）需新增货架五个及相应仓储面积至少50平方,以供产品周转与储放(考量汽车件部份)。3）人力资源部份:

（1）为达成公司成长40%，产能至少增长60%之需要，增加采购新增人员各一名，详见附件《2014物流部人力规划》。

（2）强化科级主管业务与专业能力提升.采取部级主管手把手培养,并适当安排外训,以提高科

级主管综合管理能力。

四、生产部

2009年，生产部基本达成公司下达的生产任务，同时在品质改善,现场环境改善,人员意识提升等方面也取得了一定的进步。但是,生产效率的低下，设备保养工作尚不到位，员工教育训练机制不健全，员工离职率高，生产现场浪费现象严重等等,迫切的需要我们改进。

1、经营管理目标：

1）增加自动化生产设备，持续设备改进,保养和技术创新,从而提高生产效率；

2）深化人才培养战略,达到关键岗位有1名储备干部；

3）强化安全生产管理，实现重大安全事故”0”起的目标；

4）加强团队建设,合理控制员工离职率；

5）加强体系内审,科长以上人员培训为合格的“部门内审员”,降低客户稽核缺失项的发生；6）持续强化品质意识,提升产品一次良率,降低客诉次数；

7）加强生管人员生产过程中的协调作用,提高计划完成率。

2、应对措施

1）优化结构组织及人员配置：

（1）成立设备科，分模具维修组和保养组.维修组针对模具开发和设备维修部分;保养组针对自动车床,自动攻牙机,数控车床,清洗机,钻床,铣床,冲床进行周保,月保,年度大保养;现场凸轮,夹具,刀具,加工底座的管理。

（2）合并车床一、二科为车床科，降低管理成本,合理优化人力组合,更好的发挥师傅的配合作用。

（3）二次加工科培养一名主管助理,协助管理二次加工的品质,交期,成本。经理助理兼任二次

加工科和生管科主管。

（4）为了更有效的发挥数控车床的加工性能，同时能更好的对数控车技师进行有效的技术培养，补充一名数控车床高级技师。

2)设备的添置

（1）配合M5以下产品冷墩螺母的生产，二次加工科增加花饼攻牙机1台。

（2）螺丝车削，二次加工科增加仪表车床2台。

（3）自动车床开始出现老化，配合刀架维修增加斜度匹士1台。

（4）提高复杂精密零件生产能力,购买走芯数控车床一台。

具体依照公司2014年度固定资产投入预算表执行。

3）生产工艺的持续改进,生产效率的提升.

（1）生产部将继续加大对生产现场工艺改进项的考核制度。

（2）加强对非标件工装夹具的自制开发，减少工装及刀具的购买成本，同时对二次加工科部分工装夹具的自动化改进，提高生产能力。

（3）预计技改项目：二次加工科自动锣槽夹具、LKS系列半自动夹扁夹具、CLS花饼倒角夹具、自动车床凸轮优化。

（4）自动车床转机作业的标准化.

4)生产部训练体系的建立

（1）生产部新进人员教育训练计划的制定,新进人员岗前培训,培训合格方可上机操作。

（2）岗位可持续教育训练计划的制定,定期针对师傅的技能,作业员操作技能,管理人员管

理水平提升,实行可持续性教育训练。

（3）生产部内部培养有关技术及管理的培训讲师1-2名。

5)生产部设备保养体系的建立.

（1）作成各种设备的<<设备保养作业指导书>>。

（2）作成设备保养的周计划,月计划,严格按照计划实施保养。

（3）编制一个高级设备保养工程师,培训1-2名设备保养学徒。

6）加强生管协调作用,提升计划完成率.

（1）针对计划完成率这部分，继续加大及时完成率的考核力度，通过转机、效率指标的结合以达成产品的及时完成。

（2）优化生管人员的工作职能，培养一名生管组长衔接各科室产品的交期跟进，并督导各科室生管对产品交期跟进的力度。

（3）对订单量大的产品，通过现场品质的管控，减少半成品的检验环节，降低产品生产周期。（4）对常用标准件产品制定最短生产周期，过程逐步量化考核。

7)持续强化产品品质：

（1）以班组为单位,以班前会的形式对品质异常进行分析,改善.

（2）定期针对品质异常对策实施教育训练,避免异常重复发生.

（3）不断强化品质意识培训.

3、人力资源配置

人力资源配置见附件《2014年生产部人力资源配置》。

五、工程部

1、经营管理计划：

1）整合资源，实行专项项目管理，配合公司达成1.4亿元的挑战目标；

2）分析和跟进客户新项目的开发工作，前期介入开发客户项目新产品，提升新凯技术创新能力，为客户创造价值和提升产品竞争能力；

3）完善工程部体系，提升工程配套能力，将样品速度平均较2009年提高2天；

4）制定新凯技术标准并在客户中推广使用；

5）通过大批量试验，逐步将新凯压铆件标准申请制定成为国标压铆件标准；

6）开展工程内部教育训练和培训工作，在每个岗位上均培养出合适的替代人员；

7）优化生产工艺，提高生产效率，降低公司产品成本。

8）申请新型实用专利10个以上，配合企管部申报成功高新创新科技企业。

2、产品开发及研发计划：

1）量产全系列碳钢、不锈钢压铆螺母，成功开发高抗腐蚀性SP压铆螺母；

2）FH类压铆螺钉继续开发6-12款；

3）成功开发TPS冷墩产品；

4）与其它部门配合完成新工艺的改进和新品开发，并形成公司内部的技术资源，以此为基础申请专利3-5项或转化为新凯专有技术及核心模具技术3项以上。

5）通过扎实的基础研究，完善制定新凯压铆系列产品手册，成为多家终端客户设计时的制定供应商；

3、人力资源配置计划：

人力资源配置计划见《2009年工程部人力资源配置计划》

六、品质部

1、经营管理计划：

1）产品质量目标：

（1）客户月退货率不超过2‰

（2）供应商品质合格率状况：

A) 热处理≥99%

B) 原材料≥99%

C) 外协品质≥95%

D) 外购品品质≥95%

（3）客户稽核月平均分：≥85

（4）产品终检合格率：≥95%

（5) 汽车件产品品质不良率：<100ppm

2）顾客满意度90%

2、应对措施：

1）体系的完善：

（1）公司体系的运作:

加强公司质量管理体系运行工作的管理、监督和检查，确保了体系的持续保持和有效运行。

A、依计划组织开展体系内审（比09年增加频率），“第三方”监督审核工作和年度管理评审。

B、安排人员专职负责体系的运作。

C、每月及时检讨体系运行状况。

（2）实验室管理体系的推进：预计2014年下半年完善ISO17025的体系认证工作。

（3）供应商管理体系的提升

A、与物流制订2014年几个重点项目的有意愿配合的供应商。

B、对日常的不良，有SQE 重点追踪。

C、对于新供应商的开发，纳入品质正常的管理。

D、结合供应商的月度考核，实现供应商的正常优胜劣汰。

2）现场管理和人员素质的提升：

（1）进一步完善落实各级质量职责为主线，全方位组织推动QC工作，促进提高质量改进工作的有效性。

A、2014年按照公司的战略部署，分三大块推进品质管理：冷墩件/车削件/外购件。明确各自责任，并配备好相应的QE.

B、持贯彻质量管理体系标准的思想精髓，组织职能管理部门日常采用“诸葛亮会”的形式，针对典型质量问题和特殊产品集中召开专题会议，群策群力分析研究解决对策.------专题会议。

C、每天现场发现的问题予以现场指导，有效防止突发性质量问题，确保了产品质量的稳定性。---现场品质会议（快速反映机制）。

D、分解品质要求到各班组。落实班组责任制。

（2）以强化培训、深入理解、正确且有效应用QS五大工具为重点，强力推进品质管理体系的贯彻实施，全面提升质量管理水平。

A、2014年将重点强化一线管理人员（班组长）的培训。---内训为主，外训为辅。

B、汽车项目人员（品质，技术，生产管理）的专业知识的提升。

C、现场全面有效的实施品质管理工具。

（3）创造、完善激励机制环境。-------结合公司KPI管理工具的完善推行。

A、坚持质量考核的严肃性，加强了对日常质量工作的考核。充分发挥部门绩效奖金的激励和杠杆作用。

B、质量考核管理中减少人情成份，避免存在心慈手软的现象，多深入基层，了解困难，解决问题。

C、配合公司的薪资管理制度，优胜劣汰，提高员工的福利，增强员工工作热情。

3、组织架构安排和人力资源的配置：

1）人力资源配置：

依照规划，现有品质人员进行再分配。需要适当增加QE人员2名，具体见《2014年品质人力资源配置计划》。

原则为：1）QE人员专业分工。重点服务所属产品，前程解决问题。（一线，供应商，客户投诉） 2）检验人员依照产品类别分开。

3）实验室人员共享。

4）体系以一线管制为主，体系QE 监督改善为辅。

5）以现有的人员数量为基础，在调整原先的扭牙组人员后，作适当的人员分配。

6）保证车削产品的正常抽查，外观分选，适当的产品扭牙人员，及包装。

2、组织机构规划：

计划设立三个科室，各自负责品质运作：自制车削件品质/外购品质和体系/冷墩件品质（含所有汽车件产品）。

步骤：1）前期冷墩件（含汽车件）品质全部纳入新公司独立运作。

2）短期内评估，是否外购件和自制车削件是否分开管制（指抽查，分选，包装等作业)。

七、企管部

1、经营管理目标

1）人力资源配置

（1）建立合理、简化、高效、能适应公司快速发展要求的组织架构，与公司流程运转、TS16949体系、ERP相呼应，提高组织效能。

（2）招聘：以网络招聘、现场招聘为主，结合人力资源服务公司代招、校园招聘、猎头公司等途径,月度招聘达成率≥90%。

（3）优化人力资源职业结构和素质结构的比例，到2014年末，除二次加工科操作工、保安保洁绿化、清洗操作工外，初中及以下学历员工下降到10％以下；公司大专及以上学历从20％提升到30％以上；除上述岗位外，杜绝招聘中专（及同等学历）以下的员工。

（4）努力实现集约化的人力资源管理模式，量化人力资源指标，2009年工资销售额比降到8％以下。

2）培训与发展

（1）员工培训与发展是仍是2014年工作的重点，未完成的人才培养战略在2009年延续执行并加强，建立起完整的员工培养体系和职业发展通道。

（2）建立代理人培养体系，2014年末，实现公司管理层（科长、经理）均完具备一名合格的代理人。

（3）建立培训层次，将培训分为基础培训、职业化培训、管理技能培训、职业经理人培训及高管培训，对不同岗位、不同人才，制订不同的培训目标，逐步积累培训资源。

（4）2009年全年人均参加培训学时≥48H；年度培训计划累计完成率≥90%。

3）绩效管理

以《2014年经营目标》为基础，明确各部门、各岗位KPI，以目标管理为基本方法，紧抓管理层绩效考核。

至2014年年底，公司级KPI达成情况达到80%以上。

结合员工奖励与处罚、合理化建议、员工年度胜任度评估等，扩充绩效考核的覆盖面。4）薪酬福利

（1）在2009年工资梯度的基础上调整薪酬体系，2014年实行宽带薪酬制度。

（2）进一步优化公司各级岗位的工资结构，结构简化、易于控制，并可应用于薪酬和员工激励。

（3）提高员工薪酬待遇，较2009年提高10%左右，健全员工福利。

5）行政成本控制

在公司总体销售额增加20%的情况下，2014年行政成本总额较2009年增涨不超过5%。

6）安全管理

2014年，公司全年安全目标：重大事故：0 起；全年损失工作时：≤500小时；全年可记录事故：≤20起；全年急救事故：≤4起；

7）成功申报高新科技企业；

8) 2014年坏账比2009年减少50%以上；

2、人力资源配置

2014年，管理部最终目标将配置1名经理、1名人事主管、2名人事专员、1名行政主管、1名行政文员（兼前台），4名司机、4名保洁员、1名维修工、4名厨师（厨工）、1名绿化工。

1、《2014年组织机构图》

2、《2014年人力资源配置计划》

3、《2014年各部门目标进度表》

4、《2014年各部门KPI表》

5、《2014年费用预算》