员工激励策略
一、领导激励部属的注意事项
1.给部属描绘共同的愿景
每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。
【案例】
两个石匠的故事
从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第
二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先
生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！”
在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。
【案例】
三个和尚的故事
从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇的影响。不
久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人
都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。
很多企业在创业之初，为了生存，创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而一旦企业发展了，就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。
2.用行动昭示部属
日本企业家时石光米夫说：“当你希望下级做什么的时候，就请你拿出自己的行动来，这是最好的回答。”
作为经理人，要想激励员工，首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好的示范作用和优越性。
3.善用引导而非控制的方法
通常情况下，员工对领导的控制会感到反感，有时甚至影响工作的积极性，而当领导采用引导的方式进行管理时，员工的工作积极性反而很高。
“引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而“控制”往往会被认为把员工看作挣钱的工具。
肯定员工主观能动性
依据人本管理原理，人的主观能动性能产生很大的动力，所以企业要树立肯定员工主观能动性的理念。只有肯定员工的主观能动性，员工才能发挥主观能动性，才能从理性上激励并引导员工。因此，企业要采用肯定的领导方式和思维方式，强调以人为本，激发员工的干劲，引导其建立正确的价值观，激发员工积极能动地对企业做出更大的贡献。
尊重员工
按照马斯洛的理论，每个人都有追求自我价值实现的意识和能力，在工作上肯定员工就意味着一定要尊重员工。哈佛大学著名教授康特说：“企业老板或经理人给员工提供报酬是一种权力，而只有肯定才是一种礼物。只有对员工的积极肯定，才能满足员工更高层次的需求，才能激发员工的认同感，尤其适用于高层次知识型的员工。”
4.注意授权以后的信任
《第五代管理》的作者萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本，不信任是公司最大的成本。不信任可能会影响生产成本，窒息科研的进步，增加市场开拓的成本，也可能使管理内部起内讧，使管理成本严重增加。
老板往往在创业时能够信任同伴，因为创业需要凝聚力，但当企业发展到一定规模后，老板便开始对下属包括一起创业的同伴产生怀疑，怀疑的气氛打破公司凝聚力，良好企业文化更无从谈起，致使企业在短暂辉煌之后迅速跌入低谷，甚至被市场所淘汰。
领导在授权以后对员工的不信任，突出表现就是横加干涉，会使员工无所适从，主观能动性得不到发挥，甚至形成恶性循环。
【案例】
松下对新员工的信任
松下集团在对新员工进行第一天培训时，就毫无保留地进行技术培训。有人质疑，“这样不会把秘密都泄露出去吗？”松下坦然地回答说：“如果对员工进行秘
密封锁，就会导致封闭式的企业文化，反而会影响到我企业的进步。我们信任员工，
员工就不会把秘密泄露出去。”
由此可见，信任下属对双方都有利，信任能够激发下属发挥能动性，而且有更多精力做更重要的事，这样才能把下属真正培养起来。
5.“公正”第一的威力
公正是第一重要的，是最大的激励。在管理实践中，一般员工更会尊重态度强硬但非常公正的领导人，强硬和公正结合起来具有很大的团队凝聚力和领导力。
一般来说，公正意味着：
第一，管理秩序公正，不搞无中生有的奖惩；
第二，在制度面前人人平等；
第三，强调用事实说话，切忌对人无凭无据的批评；
第四，公正是对企业领导人的极大考验。
【案例】
激励“因人而异”
任经理针对不同的员工有不同的激励办法。例如，小刘看重钱，就多给他奖金；
小王重视义，就多给他戴高帽，少发奖金；小强经常迟到但是资格很老，任经理私
下找他谈话，表示如果他要改掉这些毛病，就给他涨工资。任经理认为自己这些方
法很好，做到了因人而异，可是他的部门业绩却远远落后于其他部门。
在上述案例中，实际上任经理违反了制度的公正性，激励小技巧是建立在大方向公正性基础上的，这一点经理人要牢记。
6.与部属进行有效的沟通
沟通无极限
对企业领导人来说，良好的沟通能够解决很多问题。领导的本质就是令下属追从和服从的过程。一个领导人的支持率低于50%，就属于不合格领导。要想保持高支持率，沟通是第一位的，沟通不仅可以使领导和下属相互理解，还有吸取下属合力智慧的作用。
沟通是激励下属的最好、最廉价的办法
加强沟通是最廉价而且效率很高的激励方法，可以促成经理人和员工的共同提高，使双方更容易达成共识。所以，企业和员工之间要进行双向性、明确性的沟通，经理人要善于倾听员工的心声，这样企业和员工才能共同发展、进步。
二、员工激励的操作技巧
对员工采取成功的激励政策，需要经理人有坚定的信念和坚强的决心，没有不好的员工，只有不强的经理。
1.员工的气质与激励
每个人的气质都不一样，经理人在采取激励前首先要研究员工的气质，分类进行激励。
员工的四种气质
心理学上，把人的气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四类。
表1 员工气质分类
【案例】
看电影
A、B、C、D四位先生去看戏，都迟到了，而这家戏院规定在第一幕和第二幕
之间不许进入。
A先生对门卫大发雷霆：“你的表不准确，我的表才准确呢。其实根本就没到时间，你就应该让我进去。你不让我进去，我也要闯进去！”
B先生却趁着A先生跟门卫争吵的时候，从旁边偷偷地溜进去了。
C先生挺和气地说：“啊，人家这种规定吗，一定是有道理的啊！”就跑到街上去逛了一圈，转转商场买点东西，等第二幕开演才进去。
D先生感觉很生气，进不去就干脆不看了，自己回家去看电视了。
上述案例中，A先生明显属于胆汁质型，B先生是多血质型，C先生属于粘液质型，而D 先生则属于抑郁质型，他们的行事风格有很大的不同。
不同气质的人适用不同的岗位
管理强调因人而异，因此不同岗位要配备不同气质类型的员工。一般来说，抑郁质或者胆汁质的人不适合担任财务经理，因为这种岗位需要稳重大方、思维严密的人；人力资源部经理的岗位更适合多血质或粘液质的人担任，因为这种人做事稳重，思维敏捷，易动感情，比较容易和员工交流。
2.人才类别与激励
管理学上，通常把人才分成四大类：
高热情、高能力
这类人往往是企业的杰出人才，而且越多越好。
对于这类人才的激励，企业应充分授权，赋予更多责任，激发他们的积极性和主动性，使他们在自我实现的同时对企业做出更大的贡献。
低热情、高能力
这类人对自己的职位和前程没有明确的目标，他们能力很高但热情却很低，工作上更没有向上的动力。
对于这类人才的激励，企业可以采取“先挽救，后劝退”的区别对待原则。
先挽救。人才对于企业来说很难得，应先采取挽救态度，对他们给予不断鼓励和鞭策。肯定其能力的同时给予他们信心，帮助他们设立合理目标，对其提出合理要求，并且在物质待遇和精神待遇上进行有效刺激，转变并激发他们的热情，以期使其成为有用之才。
后劝退。对于此类人才，要特别注意那些怀才不遇的人，他们经常发牢骚，这样会感染到企业的其他员工。如果使用挽救的办法依然无法改造时，就要及时劝退。
高热情、低能力
这类人在企业很常见，工作热情高涨能力却一般。
对于这类人的激励，企业应高度重视，充分发挥这些员工的热情，及时进行系统有效的培训，制定提高他们工作能力的要求和具体办法。通过教育培训，使其能力提高，然后再与适合的岗位匹配，形成不断培训、不断提高、不断为企业做贡献的良性循环。
低热情、低能力
这类人是对企业发挥作用最小的一类人。
对于这类人的激励，主要有两种方法：
激励其发挥有限的作用。在所能达到的能力范围内鼓励、教育、培训，使他们发挥作用。
合理地劝退。企业有合理选择人才的自主权，在不缺人才和条件允许的情况下，可以把这类人合理劝退。
图1 人才的四大类别
3.引爆员工潜力的实用法则
人的潜能是无限的
心理学家奥托认为，一个正常健康的人只运用了其潜能的4%。前苏联科学家有更加直观的说法：如果一个人能把大脑一半的工作能力开发出来，就能轻而易举学会40门语言，将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟，另外还能附加完成10所大学的课程。所以，如何开发员工的潜能问题，是企业经理人的重大课题。
引爆员工潜力的五种方法
引爆员工潜力的方法主要包括：
给员工提供有趣而重要的工作。尽量把工作环境创造得有趣味，并让员工感到他的工作很重要。
让咨询沟通和回馈的管道畅通无阻。强调沟通，包括管理沟通和信息沟通等。把公司的信息与员工充分沟通，员工就会有被信任的感觉。
给予员工参与决策的机会和归属感。企业要保证员工有参与民主决策的机会，这样员工才能对企业有归属感，更能激发他发自内心的激情。
保持员工的独立自主，工作具有弹性。现代管理越来越强调私人空间，尤其是在高新技术、智力型行业里，多提供这些方面的便利，员工带来的回报将是高附加值的工作结果。减少对员工工作过程的干涉，是管理发展的趋势。
给员工增加学习成长的机会。及时培训，及时提拔，充分信任员工，能极大地增加员工的责任感。
要点提示
引爆员工潜力的五种方法：
①有趣的工作环境；
②有效的互动沟通；
③透明的决策过程；
④弹性的工作机制；
⑤充裕的学习机会。
4.处理员工抱怨的方法
任何企业都无法避免员工的抱怨，关键是企业要有解决员工抱怨的好方法和好途径。
乐于接受抱怨
对于抱怨，管理者要认真对待，树立解决好员工的抱怨是管理成功的信念。
了解抱怨原因
管理者要尽量了解抱怨的起因。合理的抱怨，有利于管理者改进工作。当了解起因以后，对于不正当抱怨，可通过与员工合理沟通解决问题；对于合理的抱怨，应及时根据这些抱怨改进工作。
平等沟通
实践证明，80%～90%的问题完全可以通过平等有效的沟通解决。只有通过充分的沟通才能解决管理问题，经理人更要树立这种信念。
果断处理
了解抱怨的原因并与员工进行沟通后，领导人就必须进行果敢的行动。没有实际行动的经理人，在员工心目中便没有很高的威信。所以领导人一旦发现员工抱怨合理，就要及时采取有力的措施和民主的方法，果断解决出现的问题，防止不满情绪扩散。否则，当员工对经理人失去信任时，对企业造成的损失将是很惨重的。
尊重员工的任何抱怨
当员工出现抱怨时，不要就其过去的工作表现等其他因素进行评定。切忌愿意接受工作表现好的员工的抱怨，对工作业绩不好的员工的抱怨却置之不理。要尊重任何员工的任何抱怨，就事论事，认真对待，并合理进行解决，这是做经理人最基本的素养。
要点提示
处理员工抱怨的方法：
①乐于接受抱怨；
②了解抱怨的原因；
③平等沟通；
④果断处理；
⑤尊重员工的任何抱怨。
5.激励员工士气的技巧
激励员工士气要有一定的技巧，一个高能力经理人更需要掌握十五大技巧：
第一，管理者要亲自对员工的杰出工作表示感谢；
第二，肯花时间倾听员工的心声，尽量满足员工的合理要求；
第三，设计工作，并及时进行工作评价；
第四，积极创造一个开放信任及有趣的工作环境，鼓励积极主动和创新；
第五，让员工及时了解公司经营状况，以及每位员工在工作中所扮演的角色；
第六，让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定；
第七，对员工的升迁、奖励和惩罚一定要和个人进行沟通，不能强加于他；
第八，企业提供的薪酬待遇要具有市场竞争力；
第九，提供员工学习新知识和成长的机会，并且指导员工完成个人的工作目标；
第十，及时召开庆功会；
第十一，在组织内部倡导沟通无极限，时常沟通，把矛盾消除在日常中；
第十二，建设外界社会认可的企业文化；
第十三，经理人要有职业化的素养，能够以身作则；
第十四，倡导团队精神，在企业内部宣传人人为我、我为人人的理念；
第十五，经理人要适时地、适当地关怀员工的个人生活。
三、员工激励的误区
1.以钱为本式的激励
市场经济下人变得更实际，但是只拥有金钱的人生并不是普遍认可的人生方式。
据调查，90%的人认为除了钱以外，有更高的追求才能有幸福生活。因此，企业经理人激励员工时，要走出以钱为本的误区，要以物质激励为主、精神激励为辅，这样的激励结果更好。
【案例】
转危为安的造船厂
第二次世界大战后，日本的造船企业石川岛公司百废待兴。50岁的普广敏夫，临危受命出任石川岛公司的总经理。他进行的改革措施只有两项：精减机构，重用
人才。但是他的做法和别人的不太一样：首先在全公司发行一本杂志，所有员工都
能投稿，都可以在杂志上发表真知灼见，这相当于提供了一个企业沟通的平台，由
此极大地调动了员工参与的意识。在当时情况下，大家也理解企业面临的困境，因
此没有一个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献，加
班加点使公司渡过难关。于是，在没有付出其他额外物质报酬的前提下，企业转危
为安。
上述案例中，普广敏夫就是利用精神激励的方法拯救了企业。与此相比，一些企业陷到物质激励的误区中，根本不懂精神激励，认为员工最看重金钱。实际调查显示，90%的人认
为企业应当给员工一些精神激励，创造学习和培训机会等。因此，经理人要在物质激励基础上重视精神激励，给员工以心理和精神上的帮助，引导员工向高层次前进，和企业的发展目标相结合。
总之，管理者必须走出以钱为本的激励误区，坚持以人为本，最大限度地调动员工的创造性和积极性，这是企业发展的源泉。
2.重才轻德式的激励
美国管理学家杜拉克曾说：“绝不可任用品德败坏的经理人，即便他的能力再强！”对经理人来讲，重才轻德是一种激励的误区。一个人如果品德有问题，即便他的指挥能力再高也不能任用，他不一定成事却足以败事。因此，经理人只有任用更多德才兼备的人才，企业才能建功立业，长久不衰。
司马光在《资治通鉴》里写道：“寓者谁与为善，智而不能周，内不能胜。”“人得恶制，人可以得恶制之。”愚昧的人虽然想行不善，但是因为他的智力有限，做出的坏事也是可以想到的，造不成多大的损失。“智足以随其奸，勇足以皆其暴。”智慧高的人一旦得了权势，而且品德败坏，他做出来的坏事，可达到祸国殃民的程度。所以，品德是第一位的。
3.墨守成规式的激励
企业一定要讲求创新，创新是企业振兴的灵魂。墨守成规的企业无法激励员工的创造精神，更不可能成为百年老店。所以在激励中要讲究创新，在制定规章制度时要实事求是，切合实际。企业都有自己的规则制度，这些制度应当随着企业的发展不断更新，要根据时代的变化，随时调整规章制度，不能墨守成规。
4.大锅饭式的激励
长期以来，我国国有企业的大锅饭现象司空见惯，这种体制严重阻碍了员工发挥主人翁意识。作为新时代的企业，一定要警惕新的大锅饭现象。
人人持股
企业改革，员工持股，公司由集体企业变成股份制企业。人人持股，数额相差不多，这种改革方案就是新的大锅饭现象。人人持股是对的，但是不同层次、不同水平的人持股的比例应该差异化，这样才有利于激发各层次员工的能动性。
面子第一
一些项目经理人给项目成员分配任务时，往往碍于面子而采取大锅饭做法，贡献大和贡献小的员工得到的收入没有差距，这种现象普遍存在，严重挫伤了贡献大的员工的积极性。
5.马太效应式的激励
企业激励员工，可以给予荣誉地位，甚至权力、金钱，但是要把握好度，如果奖励过多过重，就会出现马太效应。马太效应在某种程度上对一个人才有毁灭性的打击，最大的危害是使他的精力用于无聊的社交活动中，再也没有精力做自己的本职工作。马太效应的出发点是激励人才做出更大贡献，事实上员工疲于应酬而没时间和精力做更多贡献。
【案例】
荣誉满天飞
小李的科研成果得到国家授予的荣誉以后，又得到了其他很多荣誉：某某名誉主席、某某大学客座教授、城市最杰出的中青年专家等，甚至有的单位送给他一套
别墅、一辆汽车等。结果他的社会事务太忙了，再也没有时间搞科研了，每天就是
为了开会和做报告疲于奔命。这就是马太效应。
由此可见，经理人在使用马太效应激励员工时应该提高警惕，控制不好程度，不但不能为企业做出更大贡献，而且会有断送员工前途的危险。
6.以职代赏式的激励
以职代赏的激励方式就是员工有功劳就给予一定的官职，这是中国古老的传统流传至今而形成的误区。
职务的高低与奖励并无内在关系
专业人员做出成就以后，未必就适合做经理。经理要求具有超群的管理能力和激励能力，而专业人员未必具备。
提升与改善工作环境的奖励与绩效并无关系
某员工在一定环境下做出了贡献，在更好的环境中未必就能做出更多的贡献。成绩的大小与职位及工作环境的好坏并无直接关系，结果和条件间没有必然的逻辑联系。
7.不授权式的激励
充分授权是对群体的最佳激励。授权是事业成功的基础，经理人必须抓住这个基础，对个人工作和下属成长都有利，整个团队同心协力，事业才有充分的保障。对于员工最大的激励之一就是授权，员工有了权力，工作时便有更多的责任感，同时心情也更愉快，这是符合人性管理的，所以授权就是激励。
目前，企业在授权方面还有很多困难，主要是因为经理人的错误观念。
经理人对管理的理解有误差
管理讲求合理分工，经理人应该把工作合理分配给员工，只有合理授权，经理人才能有精力做自己的工作，员工也能够迅速成长。
经理人不想授权
经理人揽权现象严重，不想把权力授予员工。但有效授权是管理的一种必然趋势，利于员工成长，有更大的激励效果，反之，授权不到位员工就会离开企业。
经理人如何授权
授权要有计划，按照规定进行，依照规则界定责任权力，一旦授权，就不应干涉下属工作，放手让下属完成授权的工作，只在必要时加以注意和引导即可。
8.过高期望式的激励
管理者有时对下属的期望过高，可能起到反作用。一般来说，如果管理者对下属有期望，下属就会按照经理人的导向努力工作，关键是期望值的大小。
图2 经理人期望值曲线
如图2所示，经理人对员工的期望值曲线中间的点就是最合理的期望值，在这个点时员工的绩效表现最佳。一旦过了这个点，随着期望值增大，员工的绩效水平就会开始下落。因此，要适度对员工予以期望，才能产生预期的激励作用，期望过大时，就会使员工压力过大，甚至产生很强的反抗心理，导致管理陷入误区。
【案例】
被压力压倒了
某同学高考时，由于家里人给他的压力太大，在高考前一天的晚上还在复习。
第二天去参加考试，本来按他的水平，正常发挥考上大学不成问题，结果他在考场
上因为精神过于紧张坚持不住，最后晕倒了，只能退出考场，送去医院。
上述案例说明，期望值过大，压力过大，可能会事与愿违。在企业管理中，每个人能承受的压力是不同的。因此，企业要真正了解员工承受压力的程度，找到最佳的压力承受点，以产生最佳的激励期望值。
四、建立完整有效的激励平台
企业要构造一个比较完整的激励模式，使经理人找到适当的角度、方向构造激励方案，激励员工。
1.目标激励
目标管理已经成为企业常规的管理方法，企业优先推行目标管理会使经济指标得到层层落实。每个员工既有工作目标，又有工作压力，可以产生强大的压力和动力，引导员工努力完成工作任务，这就是目标激励，是经理人首要的激励平台。
目标要自上而下，也要自下而上
激励目标的确定，一定要与员工在互动与商量的过程中完成，这样才符合科学的目标管理规范。
目标制定是一个自下而上和自上而下的循环过程，最终有效的目标是员工和经理人共同认可的，是员工的目标与经理的目标相统一的结果，这样的目标才有激励作用。
对经理人和对员工进行目标管理的培训
经理人和员工双方认同的目标确定以后，就要进行目标管理培训。此时，企业人力资源部要起到核心作用。在制定目标过程中，人力资源部作为实施目标管理的指导部门，要审核所定的目标是否合理，最终由员工、主管及人力资源部三方共同议定，保证目标的制定更切合实际。
要点提示
目标管理的三段式：
①经理人提议；
②员工修改；
③人力资源部审核。
【案例】
抢救哪幅画？
法国的著名作家贝尔纳，参加了一家报纸刊登的智力测验有奖活动，题目是：如果法国卢浮宫失火了，只允许抢救出一幅画，你会抢救哪幅画？
题目公布后，成千上万的人为了得到大奖都去回答这个问题，最后公布的结果是贝尔纳得了大奖。他的回答只是一句话：我抢离出口最近的那一幅画。
由案例可知，成功的最佳目标不是最有价值的一个，而是最可能实现的一个。
2.示范激励
榜样的力量是无穷的，主管经理人要以身作则，通过敬业精神感动员工，做员工的榜样，激励员工努力工作。
所谓标杆管理，实质上就是发挥榜样的力量。把模范人物树立成标杆，通过向模范人物学习，其他员工有了具体的学习目标，比传统教条式的学习更有激励效果。
【案例】
榜样的力量
N民营公司的财务总监小王是一位27岁、中专毕业的年轻人，依靠刻苦自学考下了注册会计师，而很多财务专业研究生毕业的人都很难考得注册会计师。于是，老板把他提拔为财务总监，并把他树立为大家学习的标杆。所有的员工都很有感触：一个中专生就能取得那么大成就，我们为什么不能呢？由此对所有的员工起了很大
的激励作用。
上述案例中的N民营企业由于树立了小李这个榜样后，公司的其他员工都积极学习和工作，对推动企业学习型组织的建设起到了直观作用，这也就是标杆示范所起的激励作用。
3.尊重和信任激励
尊重和信任是最大的激励，企业一定要尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其注重尊重下层的员工。
【案例】
惠普的老员工
惠普公司推行的制度是，只要员工无过失就不主动解聘员工，即使员工到了退休年龄，如果不申请退休，自认还能继续工作，就可以在公司继续就职。
一次，有一个过了退休年龄的老员工，在上台阶时一不小心滑倒了，正好惠普的总裁路过，他忙跑来搀扶老人家。这个老先生就说：“总裁先生，您千万别搀扶
我，我还是有能力的，请一定要信任我，我有能力自己站起来，去努力工作。如果
我被您搀起来的话，那我就应该去打辞职报告了。”总裁尊重他的意见，让他自己
起来走到办公室。后来这位老员工为惠普继续工作了很长时间才退休。
尊重并信任员工的公司可以保持长久的生命力，员工会心怀感恩，以公司为家，努力为公司做出贡献。
4.参与激励
全面建立参与机制，尤其是关系员工切身利益的问题，要求员工参与讨论，这是非常有必要的，是对员工很大的激励。
【案例】
有效的参与
I公司建立了关于员工参与管理的详细规定，但是执行一年时间内，只收到了两份建议。原因有两个：第一，经理人并没有很好地落实合理化建议，没有很好地
激发员工的参与意识；第二，我国人比较内向，参与意识不强烈。
针对这种情况，从管理者到员工都要努力，培养参与意识，这样对员工的个人发展有利，对企业的发展也有利。
【案例】
QC小组
日本人在质量管理上发明了质量控制小组，即所谓的QC小组，要大家参与，发挥员工的积极性。因为员工最了解一线现场的情况，能够提出合理化建议。日本
通过QC小组的活动，把产品质量提到一个很高的档次，成为世界上一流的产品。
真正的高效激励，是吸引所有员工尤其是最了解情况的员工参与建议。
5.物质和精神激励
树立物质激励第一性的原则
人的首要需求是生存有保障，即首先要满足物质生活。物质激励包括工资、福利、保险、奖金、住房、生活用品等。
【案例】
麦当劳的特色激励
麦当劳公司很重视物质激励，它的物质激励是很有特色的。麦当劳在薪酬激励上有个制度，员工每年增长工资的时候，勤快员工的工资高于不上班的，不上班的
高于偷懒的。不上班的员工为什么工资还高于干活偷懒的人员？麦当劳的激励措施
就在于用物质激励激发员工勤奋工作，不鼓励投机取巧和偷懒。
可见，一般情况下，物质激励有着最直接、最有效的效果。
在物质激励的同时善于使用精神激励
一分钟的赞美大过十分钟的批评。人都是有思想、有追求的，所以需要精神激励。人力资源专家把精神激励定义为精神薪资，它与物资激励同等重要。
常见的精神激励方法有：
第一，在会议上及时表扬先进，就能培养很好的团队精神，取得成绩的员工也得到了精神激励；
第二，及时发奖状，贴光荣榜，宣传学习的榜样；
第三，把先进人物、先进事迹报道到相关媒体上，对个人与企业都有很好的宣传作用；
第四，推荐人才到其他城市或国家参加培训；
第五，在生日或节日送给员工礼品，以示人文关怀；
第六，员工取得很大成绩时，举办庆功会并邀请其亲属参加；
第七，与员工共进晚餐等。
精神激励和物质激励要避免单极化趋势，要把两者合理结合起来。而精神激励和物质激励所占比例，对于不同员工不尽相同，这对企业经理人来说是值得研究的重要课题。
6.情感关心激励
每个人都想生活在一种互相信任、互相关心、互相体谅和互相支持的氛围中，因此情感激励就变得非常重要。企业对员工的工作和生活要予以人文关怀，例如建立员工生日档案，及时送上祝福和生日礼物；由总经理签发一些精神激励的证书；在员工有生活困难时，给予适当的资助等。
7.竞争激励
提倡员工之间、企业之间的合理竞争
要引导员工羡慕表现好的榜样，而不是嫉妒。羡慕之后就要提高自己的技能，努力学习，从而赶上并超越榜样。
防止不怀好意的恶性竞争
企业一定要注意避免员工之间的恶性竞争，引导正面良性竞争。
8.信息激励
企业经理人要善于利用信息，鼓励企业内部及时交流信息，建立有效的信息沟通制度，设立企业报栏、发布栏、企业内刊和报纸，召开研讨会，安排经理接待日等，保持企业内部畅通的信息沟通。
9.培训激励
随着知识经济的到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新越来越快。随之而来的是，管理干部知识结构不合理和老化现象，这就提出培训的要求，帮助员工快速更新知识技能。因此，培训已成为企业必须要重视的激励因素。
10.处罚——负激励
现代激励讲求正激励为主、负激励为辅的原则。处罚是必要的，员工犯错就要接受处罚，否则就无法建立良好的价值观，导致重复相同的错误。但是，处罚不能经常使用。
在处罚的时候，要努力把负激励变成正激励。合理运用好惩罚的手段甚至可以达到比正激励还要好的效果，这就取决于经理人是否有很好的管理素养和领导意识。
【案例】
处罚单变改进单
新上任的人力资源经理老魏，发现公司的惩罚过多，导致员工士气比较低落。
于是，他把惩罚单改成了改进单，并在改进单的前面写上：“发此单的目的是要鼓
励您正确前行”，这样就把负激励的强硬度降下来了，而企业的犯规现象也比原来
惩罚时大有改善。
案例中老魏在采取处罚时，体现了人本管理的思想，使员工本能地由抵触反感转变成理解反思，理解公司的规章制度，从而感谢经理帮助他们改正错误。可见，在人本管理思想下，利用负激励能够起到巨大的推动作用。
11.创新激励
鼓励创新是时代的潮流，企业只有不断创新才能长盛不衰。建立创新激励平台，将有助于企业加快创新的步伐。
12.授权激励
经理人在理解授权时往往存在误区。事实上，授权是对下属和经理人都有利的事情。只有充分授权，让员工有强烈的责任感和使命感，激发其工作的热情，使企业发展得更快。经理人要克服习惯揽权的做法，合理制定权力分配的规章制度，统一每个员工的责任和权力，这样才能达到理想的效果。
五、高管人员的激励模式
在欧美企业中，以CEO为代表的高层管理人的收入普遍是由五部分组成的：
第一，底薪，即基本工资；
第二，基本福利，如退休金；
第三，职务津贴，如因职务需要的交通费等；
第四，短期激励收入，如根据一年的业绩给予的额外报酬；
第五，长期激励收入，如相对长期的业绩应该给予的额外报酬（一般极高）。
我国企业面向管理层的激励模式通用的主要有年薪制、管理者收购MBO、股票期权三种。
1.企业年薪制的设计
企业年薪制的设计要注意如下控制点：
年薪的构成
年薪基本上由三部分构成：
第一，固定的基本工资；
第二，年收入或效益年薪，相当于西方的短期奖励；
第三，风险收入，或叫奖励薪金，指的是因为经理人承担了企业亏损的风险，将企业发展起来而应该得到额外的奖励。
年薪的对象
我国年薪的发放对象主要指董事长和总经理这两个人，有的企业也扩大到副总经理级别。
年薪的水平
我国鼓励国有企业改革，实行年薪制，放宽了原来国家劳动部门规定的界限，即企业经营者的年薪收入不得超过职工平均工资的4倍。但是年薪制的改革力度不足，激励不彻底，年薪水平在企业之间差距过小，制约了人才流动的热情。
业绩的评估方法
目前，年薪制企业经营者的业绩评估系统不完善，存在四个方面的难点：
第一，保持国有资产的保值增值率；
第二，在税前利润和净收入之间要有一个指标规定；
第三，资金回报率的指标；
第四，保证净资产的利用率。
总之，在这四个方面应该适当放宽指标。
2.股票期权的基本模式
股票期权就是企业为了鼓励高层管理人员努力工作，承诺该经营者可以在几年后，以现在的公司股票的价格购买本公司的股票。这种鼓励机制要求经营者一定要努力工作，增加企业的产值和利润，这样股票才能升值。股票期权对管理者具有高度的激励作用。
【案例】
翻倍的期权
美国著名IT产业巨子网景公司，最初创建是因为马克安德利斯随意发明的一种浏览器被硅谷的一家企业家看中。这家企业觉得这一产品如果完善后会有很大的
市场推广价值。于是就设法与马克安德利斯成立一家新公司，与他合股。企业出钱，
马克安德利斯出技术，并给予马克安德利斯10万美元的股票期权。具体来说，由
该企业出资，共同注册100万美金的公司，如果公司发展顺利，1～2年就会上市，
股价会上涨几十甚至上百倍。那时再把马克安德利斯的股票期权兑换出来，期权的
激励价值就发挥出来了。于是，马克安德利斯和他的伙伴们开始努力钻研，把这种
浏览器改造成成熟的商品，占领了很大的世界市场份额。公司股票很快上市，并以
几十倍的速度往上涨，马克安德利斯一下子成了千万富翁。
上述案例中，就是成功利用了股票期权巨大的激励效果。
在国内，对于非上市公司而言，股票期权没有法律界定，也没有很好的案例可供借鉴，但是很多企业已经开始了探索。
仿真期权
没有上市的公司运用股票期权原理，叫做仿真期权。仿真期权存在对未上市企业股票价格的评估问题，欧美企业的做法是聘请比较权威的机构，对股票和公司进行科学评估，评估体系是相对完整和准确的，不影响仿真期权的操作性。
股票期权设计中的问题
股票期权设计中的问题主要有：
股票期权的激励对象。股票期权的激励对象主要是企业的高层主管人员，但也可以扩大到企业的骨干员工。
授予股票期权的时机。一般都在受聘升职时期向高层管理人员授予股票期权。
股票期权的数量。股票期权授予的数量，各国企业不同，与各个公司的规模和发展前途也密切相关。
股票期权的有效期。股票期权的有效期是指在一定的时间范围内必须行使股票期权的兑换，过期作废。
行权的时机、方法和条件。在规定时间内的行权要在股票价格最高的时刻进行，这样才能取得最大利益。
仿真股票的行权方法主要包括现金行权、无现金行权和无现金并出售部分股票行权三种。
实行股票期权必须具备的条件包括：企业经营权和所有权彻底分离；建立完善的业绩评估体系和监督体系；建立起一个职业经理人的市场；由中介机构代替政府行使股票期权的设计。
3.MBO的基本模式
MBO模式就是管理层收购。通俗来讲，就是一家企业原本归董事会或者是国家所有，但是通过高层管理人员集资，变成管理层的公司。这种激励模式对企业高层管理人员非常有效，被国内外广泛采用。我国的MBO进程比较缓慢，往往是企业先由集体或者国有改制成股份制，然后再实行MBO。
MBO基本模式的分类
MBO基本模式有三种：
第一，企业管理者是唯一的收购者，这是标准的MBO；
第二，企业管理者、企业外部的投资者和并购专家共同组成投资集团，集体收购企业；
第三，企业管理者和广大的职工一起持股集资收购企业。
MBO的主要特征
主要投资者。MBO的主要投资者是公司内部的高级管理人员。通过MBO，企业的管理者变成了真正的所有者，所有者和管理者相统一更有利于企业的发展。
融资形式。MBO主要采用借贷融资的形式。MBO的财务结构必然导致经理人的借贷，所以在我国发展MBO必须有政府或者银行支持。
市场发展潜力。操作MBO的公司一般都有巨大的市场发展潜力，企业能力发挥得越充分，企业收购者的回报率越高。管理者收购公司以后，会将其发展成上市公司，这样才真正把股本变成现金。这既是更高的激励，也是市场发展潜力之所在。
我国企业如何操作MBO
我国MBO的发展受制于管理者资金不足，因此很多地方政府动员地方银行、信用社为其提供借贷，很好地鼓励了MBO，促使很多中小国有企业脱困。进行企业改革，发展股份制，是我国企业发展的必然过程。股份制是企业发展最规范、最利于公司为整个国家创造价值的一种形式。国家鼓励各种国有企业变革为股份制企业，大量实行MBO模式。
●了解领导激励员工的注意事项；
●掌握激励员工的操作技巧；
●认识激励员工的误区；
●学会建立完整有效的激励平台；
●熟悉高管人员的激励模式
企业员工激励的存在问题和对策
企业员工激励的存在问题和对策企业员工激励的存在问题和对策 企业员工的激励问题一直都困扰着管理者，特别是持续有效的激励效果很难达到。企业既要维持员工队伍的相对稳定性，又要保持员工有持续的工作积极性与主动性，在这对紧张关系中，激励的效用显得非常重要。 企业有可能付出了高昂的代价，但没有获得相应的激励效果，甚至出现优秀员工的离开，整个员工团队素质的降低，大大地影响组织效率和战略目标的实现。这里面存在着保健因素与激励因素的不合理应用、激励结构的单一、忽视个体差异等问题。 激励因素中很重要的部分就是工资薪酬激励，工资薪酬激励首先是保健因素的运用，在一定条件下可以转化为激励因素。绩效考核是工资薪酬的重要参考依据，绩效考核体系缺陷也是员工激励失败的重大原因所在。当绩效考核不能准确地反映在薪酬中时，不但无法创造激励因素，保健因素的效用也大受影响，产生员工不满。 (一)绩效考核体系缺陷 绩效考核是企业人力资源管理中常用的方法，激励理论是绩效考核的一个理论基础。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效考核的目的，是为了激励员工业绩持续改进并最终实现组织的战略目标。虽然“绩效考核”这个词汇已经成为企业人力资源管理的必要手段，但是绩效考核的实际运用却存在着诸多问题，以至于实施了绩效考核却没有达到管理的目的甚至引起员工的不满，员工工作积极性下降、流动率上升。 企业绩效考核往往出现考核主体单一、考核指标不科学、考核结果运用偏颇等问题，使得绩效考核游于形式，无法体现其员工管理激励价值。
究其原因，主要是对绩效考核内涵和目的的认识不清、考核指标没有科学设定、考核方法过于简单、绩效考核没有形成体系等方面。 管理者和员工两个层面上，不管是哪一层面对绩效考核的内涵和目的上的认识不清，均会导致绩效考核走上偏轨，更何况现今的情 况是，两个层面上均存在认识不清。这是绩效考核问题最重要的认 识基础。 绩效考核体系的缺陷导致考核结果对员工业绩情况的评价失真，薪酬报酬与绩效考核之间没有有效的挂钩，薪酬激励不公平，这使 员工对个人的期望及在与他人进行相对比较时产生不公平心理而产 生不满和抵触情绪。 (二)激励结构和方式单一 激励理论指出，激励是考查激发动机的因素，员工的需求及动机在不同时期会有所变化，人的需求是多种多样的，过于单一的激励 结构和方式使得员工对自己的工作行为效果没有良好地预期。因此，对激励措施也没有正确的响应。结构单一的物质激励，在短期内可 以对员工产生激励作用，但从长期来看，物质激励通常变成保健因素，对员工的激励效果变差，再加上给予物质激励时不分层次、不 分形象、不分时期，激励的边际效用逐次递减，最后消失殆尽甚至 边际效应呈负向增长，致使企业成本增加却组织效率降低;单一的精 神激励给人以空洞的印象，员工付出劳动首先要满足的是物质经济 条件的提升，离开了与员工利益直接相关的物质激励，难以调动员 工的积极性和工作热情。 (三)忽视个体需求差异 激励理论指出，员工个体之间的需求存在着差异，而大部分企业在激励中都有“一刀切现象”。在员工中，有的人希望获得较高的 物质报酬，有的人希望获得职位上的晋升，有的人喜欢工作中的成 就感。对于不同的员工，无差别的给予相同的物质激励或者精神激励，相同的激励措施用在不同的员工身上，对有的人是保健因素， 有的人是激励因素，而有的人可能会是去激励因素。忽视个体差异，
企业员工激励机制及考核方案
员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制，使工作指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如恳谈会、经理接待日制度。 10、自我激励
员工管理激励方案(完全版)
员工管理激励方案（完全版） 一、员工激励管理方案一 (1) 二、员工激励方案二 (3) I、员工奖惩方案 (4) II、员工奖励规定 (9) III、员工处罚文案 (14) IV、全勤奖给付办法 (18) V、责任奖金给付管理办法 (19) VI、经营绩效奖管理文书 (22) VII、员工年终奖分配方案 (28) VIII、公司员工参与管理规定 (34) 三、职业经理人的激励方案 (45) 四、薪酬激励方案 (50) 五、员工激励方案中常用的激励方法 (62)
企业和员工是共生共存的关系，而企业和员工的共赢是企业发展的最优结果。适当的员工激励，不但能激励员工认真工作，同时也能给企业培养好的员工。 一、员工激励管理方案一 第一章总则 第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。 第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章短期激励计划 第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》 第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》 第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件: 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为A等。 3) 当年功过抵消。 第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）： 免责声明：本管理工具由中人网会员提供。中人网会对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但是并不声明或保证其内容的正确性或可靠性。该管理工具的版权属于提供者所有，有关版权的问题请直接与提供者联系。 1) 对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。 2) 个人年度销售业绩达2000万以上的置业顾问。 3) 物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。
企业知识型员工激励策略浅析
企业知识型员工激励策略浅析 知识型核心员工是企业最宝贵的战略性资源，企业是否能留住知识型员工、用好知识型员工，是企业能否在竞争中立于不败之地的关键。本文结合知识型员工的概念、特性，进一步分析了知识型员工激励的对策。 标签：知识型员工激励策略 知识型员工是知识经济时代的核心生产力，是整个企业的灵魂，是企业生存与发展的命脉。因此，企业的管理活动应该把激发知识型员工的潜能放在核心地位，要作到这一点，就必须运用科学的激励方式，以充分调动知识型员工的积极性和创造性，为企业赢得竞争优势。 1 知识型员工的内涵 最早提出知识型员工(或称知识工作者，Knowledge worker)这一概念的是美国管理大师彼得·德鲁克，他认为知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想”。加拿大著名咨询师弗郎西斯·赫瑞比认为“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。” 2 知识型员工特性分析 第一，乐于学习和更新知识。有强烈的求知欲，具备较强的学习能力。 第二，追求成就感和自我实现。知识型员工对事业有着更执着的追求，他们更多的追求来自工作本身的满足感和成就感，并强烈期望得到社会的承认与尊重。 第三，流动意愿强。专业知识与技术能力决定工作的选择性更大，现有组织不能为其提供满意的待遇以及更好的发展空间时，必然要向效益最高、成就最大、晋升最快的地方转移。 第四，自主性强，不喜欢被约束和限制，希望拥有一定的工作授权与独立的工作空间。 3 知识型员工的激励策略 知识型员工是在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工往往是充满个性而难于驾驭的。要管理好知识型人才，使其尽心尽力地为企业服务，企业内部顺畅的管理模式和先进的管理思想是关键因素之一。知识型员工的工作特点和个性特征决定了我们不能运用传统的管理方式来对待他们，而应从人文关怀的
员工激励中存在的问题及对策研究
员工激励中存在的问题及对策研究 摘要： 激励在企业人力资源的管理中，是一种十分有效的实施方法，它可以为企业挽留不必要的人才流失，提高企业的绩效工作，它可以充分调动每个员工工作的积极性以及对工作的热情，最终达到企业和员工一起发展的目标。本文章主要分析了一般企业员工激励的影响因素，并从员工的工资待遇，员工与领导间的沟通机制，组织员工参与的企业文化制度，以及员工未来发展等方面提出了相应的对策以及建议。 关键词：员工激励；问题；对策 一、激励的内涵及意义 （一）激励的内涵 在企业中，所运用到的激励是指企业通过策划出相关适合本企业员工的外部资酬以及改变相关的工作环境，根据规定的企业行为规范和处罚措施，并在信息沟通的帮助下，对企业员工进行激发和引导以及保持他们的行为，来快速达到企业和企业员工个人目标的系统活动。其主要包括以下四个方面： 第一、企业之所以实施激励机制，是为了满足企业员工和内外性需要，借用系统地设计出合适的外部奖励和改变相关的工作环境来达到目的。 第二、适当的激励员工的机制包括奖励和处罚，就是对企业内的做到企业目标的员工进行奖励，对没有达到企业目标或者有损企业目标的员工进行惩罚。 第三、要对员工进行激励措施，需要进行全面的贯彻。也就是全面了解企业员工的需求、个性和行为以及他们行为所带来的结果等。这就需要企业在对员工进行激励时，花费更多的耐心。
第四、由于信息沟通全面落实在激励企业员工工作的全部过程，所以对企业每个员工的个人情况掌握得比较全面，根据这些信息对员工进行行为过程的控制和其行为所带来的结果进行总的评论等。企业所实施的激励制度效果以及实施的成本问题，与企业对员工所采集的信息的准确性、及时性和全面性有着直接的影响。 （二）激励的意义 想要增加企业激励的效应就要一直加强激励的量，采用物质奖励来保持有效的企业激励效应。但由于人们所需求的物质较多，企业进行物质激励只是满足员工们最基本的物质需求。由于我国现在的企业经营观念还不是很先进，想要对企业内部的经营者待遇与国外一些企业相等，还是需要很长的一段时间才可以实现的。自我国加入世界贸易组织以后，很多外国企业进入我国，他们以丰厚的待遇来吸引国内有限的企业人才，造成很多国内大型以及中小型企业的人才流失现象很严重。所以，为了留住企业人才，企业还需要对企业内部进行激励机制。但从企业经营人才的角度进行分析，对其进行实施精神激励是很重要的方法。因为，对于很多的企业经营者来说，他们追求最高境界的自我价值是在高层次的群体中，并可得到他们的尊重，这是通过满足他们的自尊，来激发他们工作的主动性和积极性以及创造性。 二、员工激励中存在的问题及原因分析 （一）缺乏公平的激励竞争机制 可以说影响员工工作积极性的高低除了要进行激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。因为很多员工都会很计较自己对工作的投入以及所得到的回报总是与他人的相比较，当他们对比出相当时内心才会有公平感。与员工感觉公平的内容还有涉及到公平的过程和结果以及公司内外部的公司。公平激励机制本是保证有效的激励，如果激励机制没有公平性，就不能激发出员工们工作的积极性，更不应说要提高他们工作的积极性了。 （二）激励缺乏针对性 企业为了要实现目标，只要在满足员工需要的基础上，才可能提高他们工作的积极性。根据相关的心
企业员工激励机制全套方法
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
企业员工激励方案1
企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象：（组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目 标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—
四、策划激励方案（可操作性） 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。 效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，—2—
员工激励的方法大全
员工激励的方法大全文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
员工激励方法大全 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前，先要激励自己 3、要让下属高效，自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的，让我来 8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳，够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机，选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等
浅析国企知识型员工激励策略
浅析国企知识型员工激励策略 大型国有企业是民族的希望，知识型员工是其中贡献最大的群体之一，“二八定律”表明，研究如何针对这部分员工的群体性特点进行有效激励，对提高企业绩效具有十分重要的现实意义。本文中，作者以一名大型国有企业基层管理人员的视角，侧重从薪酬、文化的角度，对知识型员工激励策略作一改善性研究。之所以称其为改善性研究是因为，要从根本上解决劳动者（包括知识型员工）的激励问题，涉及社会分配、社会转型等一系列深层次的社会问题，其难度远非笔者所能担当的。因此，本文致力于改善性研究，就是要从微观的层面来研究在现行体制、机制下，解决这一问题的方法，以期更好地满足基层管理人员的实践需求。 标签：知识型员工激励策略 随着知识经济的迅猛发展和物联网时代的来临，知识型员工越来越成为一个企业求生存、谋发展的重要资源和主导力量。正如意大利经济学家巴莱多的“二八定律”所证明了的那样，在企业人力资源中，80%的一般员工尽管是多数，其作用却是次要的，而只占20%的关键岗位的员工却对企业的核心竞争能力起着至关重要的影响，这部分员工一般被列为“管理、技术、技能”三支人才队伍建设的重中之重。据其“一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力”的现实表现，笔者借用德鲁克提出的“知识型员工”这个概念来定义他们。 然而尽管企业管理者对知识型员工在企业中的重要作用已达成共识，但具体如何有效激励知识型员工却又是管理者们面对的一个难题。其难有三： 难点一：使用难。知识型员工在自己知识和能力的形成过程中，付出过较常人更多的努力或更高的成本，与之相应的，对薪酬待遇就会有更高要求，表现出比较强烈的自我实现的愿望。而且，这部分员工大多具有学习和思考的习惯，这使他们不愿随波逐流，人云亦云，往往会表现出对传统组织层级中的职位权威并不看重。这些都让管理者面对这个群体时，有如同面对“烫手的山芋”之感，想捧在手里，又不知如何捧得起来。 难点二：留住难。知识型员工大多是自主性强，但忠诚度差。他们出色的个人能力，使他们不但善于独立自主开展工作，而且也有更多机会跳槽到工作条件好、待遇高的单位。而国有企业的薪酬制度虽历经十几年的改革，但仍未摆脱计划经济的影响，企业薪酬制度仍难以适应市场经济发展的要求。具体表现为，基本薪金缺少科学的职位评估体系，更多地凭主观职位评价确定工资等级，损害了员工薪酬的内在公平性；奖金分配差距不大，对员工的激励作用不足；晋升层级较少，技能、技术、管理等各类人才，过早地面对职业生涯的“天花板”期。上述种种现状对有着较强成功欲的知识型员工来说，都可能造成留不住、用不好的情况。特别是历经三十年的改革发展，我国市场经济体制不断完善，新兴经济体、各种灵活的分配机制逐渐成熟，使得国有企业的管理者在这方面更是难上加难，
公司员工激励方案
公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求： 在物价持续上涨的情况下，尽可能改善员工在公司食宿条件，必要的员工就餐廉价管理；具体体现对员工的关怀； 2.安全的需求： 在厂区的人身安全得到保障，在宿舍区人身、财产安全得到保障； 3.社交的需求； 满足年轻人的聚会要求，适当举办业余活动，不加班时间适当增加员工文体活动时间，使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求： 对员工实行定期岗位技能比赛，给予员工自我展示自我技能的机会，对于技能好的给予肯定（精神和物质奖励）；对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励，激发员工的要强心； 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚） 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工， 3.尊重激励
尊重员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司小人物和普通员工，达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立（建立员工级别考评制度） 9.信息的激励 交流员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议（听取员工对公司的建议和要求，在会后及时作出书面说明）10.处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。（外国的萝卜加大棒的管理） 三、激励策略
16种有效的员工激励方法
员工激励——16种有效的员工激励方法□内容提要☆第一讲：主要激励理论简介 一、激励在管理中的含义 二、重要的激励理论 人性激励理论 内容型激励理论 过程型激励理论 行为改造型激励理论 ☆第二讲：激励机制的内容和企业激励方法 一、激励机制的内容——三个支点和三个通道 二、我国现今企业员工的需要构成 三、企业采取的激励方法 ☆第三讲：员工不按要求做事的16个原因 1、不知道为什么这是他们应该做的 2、不知道怎么做 3、不明白让他们做什么 4、认为你的方法无效 5、认为他们的方法更好 6、认为其它的事更重要 7、认为做了没有正面结果 8、认为他们正在按指令做事
9、无功却受禄 10、按指令做事却有负面结果 11、担心做此事给自己带来负面结果 12、对员工来说做得不好没有实质的负面结果 13、遇到超出他们控制范围的障碍 14、个人限制阻碍正常工作 15、私人问题 16、指令没人能实现 ☆第四讲：预防性激励技巧 一、针对16个原因的具体对策 二、工作开始前管理者应做的 三、工作开始后管理者应做的 四、友谊的重要性 五、帮助员工树立自我激励- 恒久的激励 【目录】 以价值观凝聚人心
倡导主人翁精神 劝说也是一种激励方式 学会尊重员工 运用沟通消除员工疑虑 鼓励员工勇挑重担 保持工作热情的秘诀 不可忽视金钱的激励作用掌控知识型员工 重视行为榜样的激励作用引入竞争机制 协调团队内在的潜能 帮助员工树立自信心 采用目标激励的手段 为员工描绘未来之路 关爱比细微处做起 让员工乐于工作的诀窍 福利是激励员工的重要措施没有压力就没有动力 赞美是最强有力的肯定方式鼓励员工参与公司管理 让员工放手去做 批评的艺术
基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略
基于Hierarchy of Needs Theory的知识型员工激励策略摘要：知识型员工作为组织的核心人力资源，在人力资源管理中占有重要地位。文章基于hierarchy of needs／heory基础上从设计合理薪酬体系、给与充分的认可和尊重、规划职业生涯和构建人文环境等途径对知识型员工的激励机制进行了探讨。 关键词：hierarchy of needs theory；激励机制 一、基于hierarchy of needs theory的激励策略总体思路 基于hierarchy of needs theory的知识型员工激励策略的原则是将国外hierarchy of needs theory激励思想与中国的国情相结合，从中国的本土文化和管理实践出发，解决现实中的激励问题，在此基础上形成具有中国特色的hierarchy of needs theory策略模式。因此，其总体思路是从中国的管理实践出发，契合、融合与整合hierarchy of needs theory激励和本土文化及转型期的特定社会环境，探讨中国本土文化下hierarchy of needs theory激励策略：基于hierarchy of needs theory的薪酬激励策略——设计科学合理的薪酬体系基于hierarchy of needs theory的尊重激励策略——给予充分的认可和尊重；基于hierarchy of needs theory的成长激励策略一规划职业生涯；基于hierarchy of needs theory的人文激励策略——建构人文关怀环境。 二、薪酬激励——设计科学合理的薪酬体系 薪酬激励是所有激励的基础，因为它是知识型员工生存和发展的前提，也是其产生更高层次需求和追求的基础，同时也是对员工工
浅议企业员工激励存在的问题与对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/1716308367.html, 浅议企业员工激励存在的问题与对策 作者：焦祥娟 来源：《智富时代》2018年第01期 公司激励体系的创建是一个系统的、复杂的巨大工程，它必将贯串于人力资源管理的全过程。怎样根据公司自身的战略目标，再联系公司的现状，量身制定合适的员工激励机制，只有通过一个有效的激励机制企业才可以在后期的运营中更好的吸引人才、留下人才以及真正的发挥人才给企业的发展带来的作用，同时也是一个企业在激烈的国际竞争中提升核心竞争力的一个重要的举措。 组织激励机制的实质为的是激发起来组织成员的最大动机。在一个公司之中，如果拥有一个良好的激励机制，在很大程度上都可以为企业的发展起到一定的促进作用，针对激励机制的具体内涵以及详细的内容，通过笔者对相关文献的搜集整理，具体的概括为以下两个大的方面： 一、良好的机制可以促进公司员工之间形成良好的凝聚力，进而通过凝聚力的形成可以提升企业在激烈的国际竞争中的竞争实力。因为一个企业往往是通过大型组织的形式出现的，主要的目的是把企业中的各个员工固定在一个相同的统一组织之下，进而为了实现企业的预期目标而努力。所以组织或者说是企业要想随着发展而不断的扩大规模以及发展，必须要依靠公司成员的凝聚力。通过在公司中建立一个良好的激励机制，可以在一定程度上促进员工凝聚力的形成，因为通过相关的研究可以发现，针对个体行为进行激励的活动，可以消除或者导致群体行为的产生。二、通过在企业中建立一个良好的激励机制，可以使员工把自身的利益和公司的利益有机的结合在一起，员工可以意识到公司利益的提升就是提升自身的利益。通过对员工进行激励措施的采取，可以在很大程度上发挥这部分致公党额技术才能以及内在的潜力。可以把一些消极的员工逐渐的向积极的方向引导。这种说法是有一定的理论依据的，因为根据美国的心理学家的研究，针对公司员工进行激励的研究方面，威廉姆士认识到假如给员工的薪酬增加20%的话，那么相应的员工的工作能力以及工作结果可以提升到80%之上，由此看来，这个提升的比例是十分惊人的。三、完善的激励机制可以挖掘员工的潜力，成为吸引人才的基础。 一、以收集到相关资料的某企业为例，主要存在的问题 （一）缺乏长期激励方式 该企业员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主。如，2009年我国上市公司中使用股票期权作为长期激励工具的公司共 有104家，其中56家的股票期权已经处于“潜水”状态，即股票价格低于行权价格，期权已无内在价值。该企业主要源于企业的环境限制和观念限制，他们更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。
员工激励策略
一、领导激励部属的注意事项 1.给部属描绘共同的愿景 每个企业都有自己的价值观和发展目标。在企业发展过程中，最关键的是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工的需求，首先是生存，其次是追求人生的意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求有机结合起来，就能使员工具有并保持长久的“守纪”状态。 【案例】 两个石匠的故事 从前有两个石匠，他们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块，真累人呀！”学者问第 二个石匠：“您正在做什么呢？”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先 生们，我正在建造一座美丽的教堂啊！” 在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做的情况下，工作往往是被动的，没有发自内心的驱动力，工作既没有效率也没有质量；但是如果像第二个石匠知道自己所做事情的价值时，就会充满动力，工作起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此，企业一定要给员工描绘企业的远景，让每个员工知道工作的价值，以及工作与企业发展和自身发展的意义，用企业的价值观和目标体系统一员工。 【案例】 三个和尚的故事 从前，有三个和尚路过一个破败的庙宇，他们决定重修这座庙宇。甲和尚就开始悉心念佛，乙和尚便辛苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇的影响。不 久，庙宇有了名气，香火旺盛起来。但是这个时候，他们却开始争吵起来，每个人 都说庙宇的兴盛是自己的贡献，开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下去。 很多企业在创业之初，为了生存，创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而一旦企业发展了，就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远的战略目标，更远的企业发展前景，结果企业很快便衰落了。 2.用行动昭示部属 日本企业家时石光米夫说：“当你希望下级做什么的时候，就请你拿出自己的行动来，这是最好的回答。” 作为经理人，要想激励员工，首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好的示范作用和优越性。 3.善用引导而非控制的方法 通常情况下，员工对领导的控制会感到反感，有时甚至影响工作的积极性，而当领导采用引导的方式进行管理时，员工的工作积极性反而很高。 “引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工；而“控制”往往会被认为把员工看作挣钱的工具。 肯定员工主观能动性
某集团公司员工激励方案(执行版)
**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系
2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励
知识型员工的激励策略研究
知识型员工的激励策略研究 21世纪，企业的竞争是人才的竞争，知识型员工的贡献在企业发展中占据举足轻重的作用。企业要想长期发展，就必须吸引更多知识型员工的加入并充分发挥他们的才能。然而，现阶段一些企业的管理缺乏对知识型员工的重视，忽视知识型员工的需求，没有采用合理有效的激励策略，无法给知识型员工带来归属感，导致知识型员工接连跳槽，从而给企业带来严重的损失。为此，本文深入分析知识型员工的特点，并指出现代企业在管理知识型员工过程中存在的问题，进而提出有效的激励策略，帮助企业健全激励体系、构建合理激励机制，有效地对知识型员工进行激励。 标签：知识型员工激励策略 Abstract：In 21st century，the enterprise’s competition is talented person’s competition. The contribution of knowledge workers is in enterprise development. Companies want to long-term development，it must attract more knowledge workers to join and retain them. Some enterprise management at present stage，however，lack of attention to the knowledge staff and ignore the demand of the knowledge workers. There is no reasonable effective incentive policy to carry on，thus reduce the knowledge staff’s work enthusiasm，and even lead to knowledge staff have job-hopping，which bring serious loss. In-depth analysis of this paper，the characteristics and requirements of the knowledge-type employees，and points out the current problems in enterprise of knowledge staff incentive status，and put forward effective incentive strategy，help enterprises to improve the incentive system，build reasonable incentive mechanism，to carry on effectively. Key words：knowledge staff；incentive；strategy 一、知识型员工概述 1.知识型员工定义 美国学者彼得·德鲁克指出，“知识型员工”是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在当今社会，通俗而言，知识型员工就是白领，即主要从事脑力活动的工作者。 2.知识型员工的特点 知识型员工大多数都拥有较高的学历，知识面广，专业水平高。相比于蓝领工作者，知识型员工更多的是通过脑力思考去开展工作，而非单纯地靠劳动力去工作。知识型员工具备良好的策划能力、组织能力和分析能力，他们对社会经济、企业管理等有较全面的认识，掌握着最新的技术。他们在公司的工作贡献，决定了企业的日常经营和发展前景。
中小企业员工激励问题与对策研究
本科生毕业论文（设计）选题报告 学号姓名 指导教师姓名职称或学位 论文(设计)题目中小企业员工激励问题与对策研究题目来源A．教师出题（）B.学生自拟（） 请在选项括号内打“√” 是否科研项目A．是（）B.否（） 论文选题背景： 改革开放以来，经济全球化进程日益加快，我国中小企业在党的政策指导下得到了飞速的发展，己经发展成为中国二十一世纪的中流产业，是国民经济中不可或缺的部分，企业之间的竞争也越来越激烈。在日益激烈的竞争中，越来越多的中小企业开始认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，只有重视人才、注重人力资源管理的发展，才能够不断地提升企业自身的核心竞争力，使企业在激励的竞争中占据优势。因此，在次背景下，本文研究员工激励机制对中小企业的影响，以及目前中小企业员工激励机制的现状和问题进行分析，并且与我国中小企业的实际情况相结合，进一步研讨如何建设适合企业发展的员工激励机制。并有针对性对中小企业如何加强员工激励机制建设提出建议对策。 论文选题意义： 人力资源管理是保持中小企业的生命力和竞争力，为企业的生存和发展服务的。而员工激励作为人力资源管理中非常重要的一个环节，对于中小企业的生存发展有着不可忽视的作用，是每一个企业管理者必须重视的问题。因此，中小企业如何更好的运用员工激励机制来充分调动员工的工作积极性，充分发挥员工的创造性，在这场人才竞争的激战中立于不败之地，是中小企业人力资源管理发展的永恒主题。 面对市场竞争的日趋激烈，建立科学合理的员工激励机制对于企业的生产经营和可持续发展起着至关重要的作用。唯有留住人才，充分调动员工的积极性和主动性，发挥员工的创造性，才能不断地加强企业核心竞争力，才能优先占据人才高地，最终才能在现代社会的激烈竞争中令中小企业立于不败之地。 国内外研究综述： 国内研究综述： 在中小企业员工激励及激励机制，余亦麟(2011)以科技型中小企业员工的激励因素为研究重点，并以苏州独墅湖科教创新区内82家科技型中小企业为对象
企业员工激励策略
员工是企业赖以生存的细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。而提高企业的生产率、提高产品质量、改善服务、企业流程再兴等都需要得到员工的理解与支持，积极地参与并付诸实施。因此只有将员工紧密地团结在一起，激发出他们的工作热情和内在的潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标紧密结合起来去努力、去创造，才能促进企业健康持续发展，才能在市场竞争中立于不败之地。因此，企业要高度重视激励员工，采取各种措施激发员工的积极性和创造性。 一、关于企业员工激励策略选择的国内外研究概况 （一）国外研究概况 西方学者从十九世纪末就开始对人力资源进行了系统研究。之后经历了并同时期产生了不同的理论，从把人看作是“经济人”到“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论也就不同，因此主张的激励也不同。最初以泰勒为主要代表人物提出了古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的活动是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张刺激性的工资报酬制度，即差别计件工资制。泰勒通过分析研究，以工时为依据制定出一个定额或标准，然后根据工人是否完成其定额而采取不同的工资率，以刺激工人努力工作，完成定额。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。“胡萝卜加大棒”的方法后来逐渐暴露出其局限性。到上世纪二十年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。新行为主义理论认为满足人的社会需求，往往比经济报酬更能调动人的积极性。工人的社会需求的满足程度决定他们生产率的高低，物质刺激只具有次要作用。因而主张采取多种办法满足“社会人”的需求。如创造良好的人际关系、明确人的责任使做出成绩者得到提升使人得到重视和发展等等。 到二十世纪四十年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。其中以马斯洛的“需求层