客户关系管理课程设计报告

目录

摘要 (1)

引言 (2)

第一章、肯德基概述 (3)

1.1肯德基简介 (3)

1.2肯德基客户管理现状 (3)

1.3肯德基客户选择 (4)

第二章、肯德基企业CRM系统架构 (5)

2.1总体 (5)

2.2营销活动模型 (6)

2.3物流配送体系 (7)

2.4督导体系 (8)

2.5财务控制 (8)

第三章、肯德基的CRM系统运作分析 (9)

3.1总部运作分析 (9)

3.2单点的运作分析 (12)

3.3肯德基的客户关怀 (14)

3.4肯德基的呼叫中心 (14)

第四章、结论 (15)

参考文献 (17)

摘要

肯德基作为世界著名的炸鸡连锁企业，之所以能在中国盛行，占领如此大的快餐业市场份额，其经营战略必有值得我们国家快餐业学习的地方。在此，我对肯德基客户做了深入的研究。中国的快餐业起步比较晚，在1987年4月美国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入中国。目前快餐的消费市场与供应市场已基本形成，在我国各城市快餐已成为出差、旅游、商务往来，等流动人口和工薪阶层学生以及人们在外活动就餐不可缺少的一种需求。肯德基在经营战略等方面都有我们学习的地方。

关键词：消费者行为客户选择战略启示

引言

世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都会常常看到一个老人的笑脸，花白的胡须白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，就是这个笑容，恐怕是世界上最著名、最昂贵的笑容了，因为这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是这个著名品牌的创造者，今天我们在肯德基吃的炸鸡，就是山德士发明的。从最初的街边小店，到今天的食品帝国，山德士走过的是一条崎岖不平的创业之路。

随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐正越来越多的被大家接受，并逐渐融入人们的生活，成为日常餐饮选择中不可或缺的一部分。快餐行业的崛起和快速发展，也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象。其中西式快餐的发展尤为突出。

以肯德基为代表的西式快餐以其良好的品质，优质的服务和清洁的环境，是前来用餐的顾客在享用美食的同时，惊诧于为什么有这么多的消费者对洋快餐趋之若鹜呢？同样许多企业，餐饮业权威人士，经济学研究者，对洋快餐在中国的现象也颇为感兴趣，甚至在关注的同时，也暗暗在中式餐饮中开始了效仿。十几年来，不断地尝试和摸索，但终究没有形成一个有规模的快餐品牌。洋快餐之间是如何竞争、共同受益于日益繁荣的中国经济，这是许多

研究者关心的课题。

放眼未来，21世纪的中国正日益成为餐饮巨头的兵家必争之地。一方面由于近几年全球经济的增长缓慢甚至疲软以及美国本土市场的饱和，导致许多跨国餐饮公司遇到了扩张的瓶颈，他们继续寻找新的增长点，新的市场。另一方面，中国的开放程度越来越高，经过二十年的改革开放，其GDP增长率连年攀高，似乎正处于一个经济腾飞的起步阶段;中国加入WTO后，各类行业的准入门槛进一步降低，市场经济的运作将更透明化、规范化、法制化；2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会更是增加了中国吸引力，一种对未来良好前景的预期。可以说中国市场与跨国餐饮公司之间就像干柴烈火一样，一个虎视眈眈，急需在中国市场建立竞争优势，做大市场份额；另一方面中国也需要他们带来先进的管理经验；提高就业率，发展经济。由此可见，中国市场不仅是其跨国餐饮公司寻求新增长点的市场，而且是实施全球战略的重要一环，是其取得竞争优势，抑制竞争对手的决战场。

第一章、肯德基概述

1.1肯德基简介

肯德基，通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。2011年7月，肯德基用豆浆粉冲调豆浆一事引发众多网友不满；8月份，肯德基对此事发出一封致歉信。2011年9月，肯德基称成本上涨再提价；10月，肯德基在全国范围内的餐厅实施第二轮涨价，各餐厅价格可能不同。

肯德基是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰·山德士上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。截至2012 底共有约17,000家门店？

肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。2003年中国肯德基实现营业额84亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。

1.2肯德基客户管理现状

从根本上讲，肯德基与消费者的利益是一致的：肯德基提供服务，消费者享受服务，肯德基投资并享受产出，消费者消费并享受服务。但有时也会出现矛盾，如何处理好这些矛盾，寻找平衡点，是肯德基必须面对的一个重要问题。镇江大西路店是全国第一家倒闭的肯德基连锁店，就是没有处理好与消费者关系所导致的。

肯德基是在农场直接进货，而供应商供应鸡由于生长环境恶劣，大批量的鸡在长成之前就因为某些疾病被紧急出棚屠宰，进而流入市场，由于食品质量缺乏食品质量检验机构的检疫证明，导致消费者对肯德基产生信任危机。

肯德基的危机反应和危机处理能力比较差，比如在应对禽流感事件中，肯德基不能采取措施预防信任危机，不能指导肯德基采取有效措施应对公众反应；不能有效处理公关危机，不能迅速得到政府、媒体和广大消费者的理解和支持，对肯德基发展不利。

1.3肯德基客户选择

只有好的饮食没有一个正确的饮食理念引导，那是治标不治本的做法。肯德基深知仅仅依靠一家企业的力量非常有限，但还是愿尽绵薄之力做些对社会有益的事情。《中国肯德基食品健康政策白皮书》从2004年肯德基首次发布以来，到2009年已发布了第三版，对肯德基倡导的“营养均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰阐述。同步，肯德基充分利用全国4200多家的餐厅网络，通过流动课堂、欢乐大本营、餐盘垫纸、宣传单页等形式向广大消费者宣导食品、卫生、营养、健康、运动等常识，引导消费者建立正确的饮食、生活习惯。多年来，累计发放的宣传资料超过24亿份。

做了这些工作后，肯德基没有止步。2007年设立了“中国肯德基餐饮健康基金”，主要用于资助与餐饮食品、营养健康、城市居民三者都相关的科学研究以及宣传教育项目，并定期召开“餐饮食品与平衡膳食”研讨会，同时发布《中国城市餐饮食品营养健康年度报告》。其主要意图就是通过推动饮食健康、提倡平衡膳食当作是自己不容辞的社会责任，并在产品开发、普及教育、推动运动等方面做了踏踏实实的努力。而此次“餐饮健康基金”的建立，将进一步推动“平衡膳食”在中国的发展。

第二章、肯德基企业CRM系统架构

2.1总体

肯德基不仅设计了合理的组织结构，还将其结构与运作方式整体有机地结合起来，从而充分实现了对单店的支持、控制、沟通、授权，使其连锁经营具有“整体大于部分之和”的功能，

肯德基总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及IT部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。其中，4个服务部门是专为其他9个部门服务的，而9个业务部门又凭借着各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。

企业要求全方位输出：在品牌输出方面，做到统一;管理输出方面达到标准化；人员支持方面更是细分工作职责，使之更好地服务于顾客。

2.2营销活动模型

通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动

由总部到企划部、分公司企划部，再到单店，营销活动由上往下做好计划，最终由单店完成。其中各个分公司可独立策划营销活动，但需上报总公司，最终实现品牌建设的统一，使单店的管理更加专业化，也加强了总部对单店的控制与引导！

2.3物流配送体系

肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店供应

KFC的配销中心通过锁定采购渠道，从而确定供应商，再通过独立的物流配送体系，统一的配送流程，完善的配送服务，大规模的配送数量，较低的配送费

用，将所需物资送到各地区配销中心，再到单店。这样，达到了最低成本；在质量上有了更大的保障；也减少了资本额。

2.4督导体系

肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量。

KFC的监督体系由总部到营运部、分公司营运部、区域营运经理、区营运经理再到单店，层层下属领导并控制，使得运作流程能够严格按照标准执行，确保质量；同时使产品质量稳定；上层与下层之间的信息沟通及时有效；对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。

2.5财务控制

肯德基的财务信息集中方式能够及时的了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度

KFC的单店每日营业额信息当日传送到分公司，汇总同意，而单店运营只负责相关成本核算，使得单店的运营状况达到可控状态，总部能及时了解每个单店的运营情况，也使得信息保持畅通运行，单店与总部之间的利润分配有根有据。第三章、肯德基的CRM系统运作分析

3.1总部运作分析

3.1.1支持系统

总部对单店的支持功能主要体现在以下几个方面：

一是选址：肯德基的店址选择过程非常严谨，包括商圈的划分和选择、聚客点的测算和选择、两级审批制决策这 3 个步骤。通过自己科学的选址方法保证

了单店开发的成功率。

二是物流配送：肯德基在国内的供应链模型是：供应商—配送中心—地区配送中心—单店。通过独立的物流配送体系、统一的配送流程和完善的配送服务，肯德基实现了大规模的配送数量及较低的配送费用。其配送中心的主要责任是锁定采购渠道，而将非关键性职能（如商品实物流）交由外部企业来完成，充分体现了餐饮业连锁经营的专业化特征。

三是营销推广：肯德基的营销活动由总部每年统一规划。在营销活动准备执行时，总部会向指定单店发放一个规则详细的企划手册，各单店只要照做即可。通过统一的、大规模的、有计划的营销推广，使得肯德基的品牌建设统一有效，单店销售量得到稳定保障。

四是人力资源支持：总部为单店提供强有力的人力资源支持，包括经理、助理等管理人员的派遣及一般服务人员的招聘、培训等。尤其值得一提的是肯德基拥有一套成熟可靠的培训体系，保证了人员综合素质的提高。公司在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地，配备有先进的视听设备、一流的培训教材，并且从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，都按照其工作的性质要求安排了严格的培训计划。

3.1.2控制能力

控制功能分为3个部分：

一是总部对财务信息的集中控制。肯德基的“财务控制”模型是：单店每日营业额的信息当日即汇总传送到分公司，再统一传送到总部财务部门，单店运营只负责相关成本核算。这就使总部能够及时地了解各单店的运转情况，以保证单店运营状况达到可控状态，使信息保持畅通运行，总部和单店双方的利润分配有据可循。

二是总部对单店运作流程的控制。肯德基的“督导体系”模型是：总部—营运部—分公司营运部—区域营运经理—单店。通过如此层次分明、职责清晰的督导，肯德基单店日常运营中各环节能够严格按照标准执行，确保了产品质量的稳定、信息沟通的及时有效，而且对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位。

三是总部对单店的企业文化灌输。肯德基总部特别注重向单店灌输其具有服务意识导向的强有力的企业文化。通过统一的CIS，发行《同行》《百胜纵横》等内部刊物等，肯德基将“群策群力，共赴卓越”等企业文化根植于员工的意识中，以这一“无形规则”实现对单店的有效控制。

3.1.3沟通功能

肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的。它的ERP系统是作为其管理运作的核心部分出现在整个体系中的。借助这个发达的信息系统，肯德基可以提高效率、降低成本，物流、信息流体系更透明，使信息保持畅通运行。

3.1.4特许总部的职能定位和功能

肯德基特许总部可以授权加盟商：特许加盟合同、样板店、加盟招募；通过营销信息管理系统、顾客关系管理系统与加盟商进行沟通；在人力资源体系、市场推广体系、产品开发体系、培训体系、开店支持系统、物流配送体系等给予加盟商支持；在营运督导体系、财务体系、品牌及CI管理系统、店铺营运规模方面对加盟商进行一定控制。“冠军计划”具有非常详尽、可操作性极强的细节，以及全部量化的考核指标，并要求每位员工严格执行统一规范的操作。这是肯德基数十年在快餐服务单店经营上的经验结晶。此外，肯德基的单店在运作中接收到的是总部全方位的品牌输入、管理输入和人员输入。由此，单店的规范化、简单化、专业化运作得到了进一步保证。

3.2单点的运作分析

肯德基在单店日常运营中的标准化服务主要由全球推广的“CHAMPS冠军计划”实现“C”指的是cleanliness，保持美观整洁的餐厅；“H”是指hospitality，提供真诚友善的接待；“A”是指accuracy，确保准确无误的供应；“M”是指maintenance，维持优良的设备；“P”是指product，坚持高质稳定的产品；“S”是指speed，注意快速迅捷的服务。

3.2.1特许权的运作

肯德基对于特许经营这种拓展模式的态度是相当严谨的，其通过科学的方法、合理的授权来保证双方的共赢。其对于特许权的成熟运作具体体现在以下3 点：

（1）特许经营模式的设计。肯德基目前在中国采用的是“不从零开始”这一种适应中国特色的特许经营模式，即让加盟者出资购买一家完整的、正在运营中并且已经盈利的、肯德基统一管理的连锁店，使加盟者不必从零开始选址、开店、招募与培训员工等，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。这不但适应中国市场尚欠成熟的环境，也适合谨慎的东方人的投资心理，对肯德基和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。

（2）授权的具体规定。肯德基对于特许权的授予有着严格的规定，具体包括：第一，加盟商所应具备条件。首先，加盟商必须是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。另外加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分，有较强的资金实力。肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。第二是特许经营地点。并不是所有地区的餐厅都是和加盟经营，考虑到大型城市开展特许经营挑战性很大，肯德基最初只在中国内地境内的三、四线城市，即非农业人口大于15万人小于40万人，且年人均消费大于6000元的地区寻求加盟经营的申请人。从2006年起，肯德基把内地所有二、三线城市都加入到特许经营区域范围，但一线城市和苏州、无锡等合资公司以及浙江全省一直坚持不开放特许经营业务。第三是特许费。肯德基在2000 年规定的特许经营进入费为800 万元左右（不包括不动产的购买），后于2006 年有选择性地调整为200 万元。进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资；这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的，从各个角度来看都是经过审慎评估，合乎各方利益的。除此之外，在一个特许经营店开始时须一次性支付37600美元的特许经营初始费，还有其他持续经营的费用，包括占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后10 年内保持不变，加盟商可以自行安排融资。据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额（＞70％）。第

四是合同契约。肯德基在合同契约上明确指明，加盟经营协议首次期限至少为10 年，即未来的加盟商必须自愿从事肯德基加盟经营10 年以上。

（3）培训。肯德基为加盟商提供全方位的培训。成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的为期20 周的培训项目。在培训过程中，未来的加盟经营商将承担自己的费用，而有餐厅和行业经营经验的加盟经营商可以申请免去某些培训。总之，肯德基特许权的成熟运作，体现的是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基在授权后，始终注重对加盟店品牌、产品、文化的统一管理，以体现连锁系统的整体性、规范化。而肯德基的成功又取决于各加盟商的成功，因此给予加盟商足够的支持，通过保证加盟商的赢利，使整个连锁经营系统变得更加强大。

3.3肯德基的客户关怀

从肯德基标准化服务的界定上，我们可以十分清晰地看出肯德基对服务质量重视程度。客人只要一进肯德基餐厅，就有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务。为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩桌椅和肯德基儿童天地。肯德基的目标是努力给客户留下难忘的用餐体验。

肯德基的客户群是以家庭成员为主，但推广的重点是青少年。肯德基希望通过外来文化影响青少年，从而带动家庭其他成员共同就餐，让肯德基成为中国家庭生活的一部分。基于肯德基营销策略的重点，其客户关怀也体现在儿童客户上。比如举办“儿童生日餐会”，设计多种儿童套餐。“从1995年起，肯德基开始在中国推行儿童生日餐会，由专人负责，每年举行不同的主题。”肯德基专门针对儿童喜爱卡通的心理，准备各种各样的卡通，在儿童生日就餐时，作为送给儿童的生日礼物，深受儿童客户欢迎。

3.4肯德基的呼叫中心

肯德基开展呼叫中心式客服，按照处理客户服务流程自动化、呼叫中心，网络互动与数据库分析来逐步提高自己的客户关系管理，同时开通了网上互动及网上订餐业务，随着网络世界的发展和新一代年轻人消费习惯的改变，KFC的各种营销活动更加丰富多彩，也带动各个连锁店的发展。

第四章、结论

我们分析肯德基的成功经验，是为了给中国餐饮企业一些营销方面的启迪当然，我们也深知，商业成功的模式不能够完全被复制，不过我们可以结合中国餐饮企业的具体状况，借鉴麦当劳和肯德基的成功经验，实施符合我国特色的餐饮企业客户关系管理方式

1.树立“以客户关系为中心”的营销理念

在我国企业中，“顾客是上帝”、“顾客是衣食父母”等这些话语都是“以客户为中心”的具体表现。但这些话说起来容易，被企业真正始终如一贯彻执行的并不是多数企业。餐饮企业的特殊性，往往使餐饮企业把好的厨师、菜点和店堂装修看作是餐饮业重要的三因素，认为是影响餐饮企业兴衰成败的决定因素。从市场营销观念的角度来分析，这种想法是典型的产品观念。持“产品观念的”企业认为，消费者最喜欢质量好、功能和具有某些创新特色的产品。“在产品导向型组织里，经理们总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。然而，许多经理深深迷恋上了自己的产品，以至于没有意识到他们并没有迎合市场。”

2.利用CRM管理系统，留住最适合本企业的客户

有了“以客户为中心”的营销理念，只是企业进行客户关系管理的第一步。餐饮企业要想留住最适合本企业的客户，还应该应用CRM管理系统。“利用系统, 餐饮企业能够从与客户的接触中了解他们的姓名、年龄、家庭状况、工作性质、收人水平、通信地址、个人喜好及消费习惯等信息, 并在此基础上进行…一对一?的个性化服务。”利用CRM管理系统，就是为了对客户进行深入的了解，为不同的客户提供不同的服务，最大化的满足客户的消费心理需求，赢得客户的忠诚，从而留住客户。

3.通过信息管理，建立良好的客户关系

良好的客户关系依赖于餐饮企业和其客户之间的情感沟通和互动。情感的维系不是一朝一夕的，它需要餐饮企业用心留意客户各方面的具体情况。餐饮企业可以通过以下两方面建立和客户间的良好关系。第一，建立客户资料库。包括，客户的品性、饮食习惯、个性爱好、作风等，在此基础上采取和客户维系关系的情感营销策略。第二，成立客户俱乐部。俱乐部可以为成为会员的客户提供特制

化营销活动，比如新菜品推广、聚会活动、优惠价格等。餐饮企业通过和客户之间的情感沟通和互动，可以加强客户和企业的联系，从而培养客户的忠诚度。

4.不断创新餐饮产品，提升客户满意度

中国自古有句俗语：“民以食为天”，描述的是民食的重要性。随着社会经济的不断发展和人民生活水平的不断提高，人们对饮食的要求也日益上升。人们对饮食不仅是口福的要求，而且希望通过合理的饮食有益身体健康，延年益寿。顾客是餐饮企业的生存之本，餐饮企业应适时满足消费者的饮食心理，餐饮产品的创新就是基于此产生的。

营销学上新产品的外延非常广泛，只要产品层次中任何一个层次发生变化，我们就可以说一种新产品诞生了，餐饮产品也不例外。“它是建立在广义餐饮产品概念上的以市场为导向的全方位提高产品价值的系统工程,是经营者抓住市场的潜在机会,以获取商业利益为目标,重视生产条件和产品要素,讲求实用性、可操作性和市场价值,建立起更符合消费者饮食习惯和爱好要求的费用更低生产经营系统,从而推出新的餐饮产品如新原料、新技法、新炊具、新工艺、新盛器、新服务、新环境等,它是包括企业的市场定位、企业文化、企业特点和消费者的心理需求等一系列要素的组合。”

5.制定合理价格，维护客户永久关系

产品的价格和市场需求是相互影响的关系，市场需求会对价格的高低造成影响，产品价格的高低也会直接影响市场需求量的大小。虽然餐饮产品是需求价格弹性中缺乏弹性的一种，但是价格的高低造成消费者不同就餐地点的选择。所以，饭菜价格的合理制定也成为餐饮企业客户关系管理好坏的影响因素之一。

总之，中国的餐饮市场非常广阔，随着外国餐饮企业的涉足，未来的餐饮业领域竞争将更会激烈。而我国餐饮企业只有通过客户关系管理，树立“以客户为中心”的发展战略，才能提高企业核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的。需要强调的是，客户关系管理并不单纯是一个软件，它涉及到方法论、信息论和关系论的综合运用，是一整套商业设施的实施。如果说，客户关系管理是企业竞争制胜的宝剑，客户关系管理的具体策略则是宝剑上耀眼的光芒。

参考文献

[1] 杨明刚. 肯德基在中国的市场营销策略[J].中国广告，2001（8）：62

[2] 郑永贤，华庆.打造餐饮客户关系管理新模式[J].扬州大学烹饪学报，2003

（3）:59

[3] 肯德基的客户选择战略研究，张伟东，2009，大连

[4] 《客户关系管理》第二版，马刚，李洪心，杨兴凯，东北财经大学出版社,2013

[5] 周荣，餐饮企业迎接CRM管理时代，信息与电脑，2010（2）